年营收1223亿，能靠超级供应链抛弃“穷鬼”吗？ | 双11特别策划|全品类|双11|大卖场|运动品牌|迪卡侬

对于全球级别的品牌来说，薄利多销的打法已无法奏效，只有提升供应链质量，做出符合消费者心中的高质量产品，才能长期成为“爆款”。

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作者|柳萱

编辑|大刀

视觉来源｜迪卡侬官网

陷入“低价怪圈”的法国户外运动巨头——“迪卡侬”，正在向“高端化”进阶。

就在今年3月，“迪卡侬”宣布了一个大动作——全球品牌焕新计划。在这一计划之下，迪卡侬不仅更换了品牌logo、调整品牌定位、升级产品组合、提高自有品牌价格线，还从lululemon挖来其前高管，委任为中国区首席市场官，颇有向高端品牌学习的意味。

在实体零售层面，迪卡侬同样对全球门店进行了升级，包括调整门店风格、产品陈列、打造数字化体验等，并引入了多家高端运动品牌，产品价格高达四位数。

更值得一提的是，一周前，迪卡侬与“3D编织技术”企业Unspun达成了合作，将从生产源头着手，对服装生产技术进行升级。

从门店到后端供应链，这一系列动作清晰地表明，迪卡侬正致力于打破消费者心中“百元性价比”的固有印象，向高端化转型。

迪卡侬成立于1976年，是欧洲最大、全球第二大的体育用品连锁集团，定位于适用各年龄段、全品类的户外运动品牌，旗下拥有集研发、设计、品牌、生产、物流及销售为一体“体育”全产业链。

自成立以来，迪卡侬就奉行平价原则，并凭借“大卖场式”购物方式迅速在奢侈品遍地的法国市场站稳了脚跟。截至2023年年底，迪卡侬在全球78个国家和地区共有1749家门店，年商品销售数量达11.9亿件。

2022年，国内袭来一股户外运动潮流风，不仅带火了始祖鸟、萨洛蒙、lululemon等高端运动品牌，也顺带让极具性价比的迪卡侬迎来了爆发期。

2023年，迪卡侬销售额达156亿欧元（人民币约1223亿元）。其中，中国地区突破了105亿元，是该公司在全球的第二大市场。

作为户外运动领域的“性价比之王”，回顾迪卡侬的发展历史，可以发现，其成长轨迹与眼下因消费降级爆火的一众“低价”品牌十分相似。

或许，它目前所困惑的问题，正是陷入“低价怪圈”的各赛道品牌们同样将要面临的难题。

本期为“超级供应链洞察”，我们通过分析迪卡侬的成长轨迹，提炼其在不同阶段的核心竞争力，并试图探讨以下三方面的问题：

靠“性价比”火了一把的迪卡侬，为什么到2024年要涨价？
迪卡侬为何陷入了“低价”怪圈？
数字化加持之下，迪卡侬正在成为一家怎样的公司？

在2024双十一年度大促当口，供应链范式特别策划了“双十一专题”，从各大细分领域选取“超级品牌”、”超级供应链“和“超级数据”，它们作为积极探索者、开拓者，表现出的创新力、商业嗅觉和商业模式，将对各行各业带来诸多参考价值。

“平替之光”也有了平替？

迪卡侬，很久以来都被视为户外运动界的“平替之光”。

其产品线中，不乏9.9元的马术包、14.9元的滑雪帽，29.9元的速干T恤、以及价格不到100元的运动鞋等，这些商品不仅性价比极高，功能和设计上也和动辄上千元的高端品牌类似。

据迪卡侬财报数据显示，2023年，迪卡侬的净利率为5.9%。这一数字远低于净利率超10%的耐克、阿迪达斯、李宁等知名运动品牌。

但在成立之初，迪卡侬还尚未做到如此高的性价比。

1976年，出身于富豪家族的米歇尔·雷勒克，借助家族旗下欧尚集团的资源，在超市内部设立了第一家迪卡侬门店，专注于为各个年龄段消费者提供全面的运动装备。

此时，迪卡侬的供应链主要来自于外部经销商，通过压价，抠门店运营成本的方式，迪卡侬将产品售价做到了同类最低，开业第一天就凭借“性价比”赚到了9999法郎（约等于8万人民币）。

1986年，迪卡侬成立第10年之际，它遭遇了一个大难题：因迪卡侬的低价策略扰乱了制造商的价格体系，供应商停止了供货。

这一困境促使迪卡侬走上了开始自主设计和生产自营品牌的道路，由此形成了一体化的供应链模式。通过自营，迪卡侬进一步降低了产品成本，奠定了其“性价比之王”的称号。

规模化的生产让迪卡侬有了走出法国，进军海外市场的勇气。2003年，迪卡侬在中国开设了第一家概念店，此后进入稳定扩张期，二十多年里，迪卡侬在中国市场开设了199家实体门店，覆盖全国29个省市的68座城市。2022年，迪卡侬在全球的营收达到了154欧元（人民币约1160亿元），同比增长12%，是安踏的2倍，李宁的4倍。

迪卡侬获得双位数增长的背后离不开中国作为其全球第二大市场的助力，国内户外潮流风的席卷为迪卡侬在消费降级之下提供了爆火的机遇。

但是这场双位数的增长并不长久，2023年，迪卡侬营收仅同比去年增长了1.15%。

业绩增长放缓的原因在于全球经济下行及中国市场涌现了一批“迪卡侬平替”。

2023年，中国户外运动相关企业已攀升至超20万家，与两年前相比，这一数字实现了20%增长。据《中国运动户外服饰市场分析报告》数据显示，中国2023年户外运动服饰行业规模超过450亿，连续三年以20%的速度高增。进入2024年，中国户外运动行业增长势头依然强劲。

纵观国内市场，高端市场已经被掀起这种潮流风向标的始祖鸟、萨洛蒙把控，新入场玩家只能去侵占更广阔的中低端市场。比如，在1688、拼多多等平台就涌现出了一批比迪卡侬还具有性价比的白牌产品。263元的羽绒内胆冲锋衣、27.5元的冲锋衣、46元的徒步鞋，比迪卡侬便宜了近60%。

而中国本土户外品牌骆驼等和迪卡侬处于同一价格带的选手，也因新颖的设计再次翻红出圈。

前有依靠中国本土供应链打造极致低价的白牌品牌，后有重新升级的本土老牌玩家，迪卡侬不得不寻求一场改变。

中低端向高端突破

供应链升级是关

其实，在正式宣布品牌焕新计划前，迪卡侬也曾涨过价。

2021年，迪卡侬对中国台湾地区约一成的商品进行了价格调整，上调幅度约为26%。对此举措，迪卡侬官方回应称，此举主要因原材料及运输成本上涨所致。

自此以后，迪卡侬的涨价趋势便一直在持续，直到今年宣布向高端化转型的目标。

供应链范式了解到，低价品牌通常采取构建垂直供应链的方式削减成本，借此在市场中打出差异化。然而，一旦市场上涌现出性价比更高的竞争对手，原先的低价策略便可能失效，导致品牌陷入难以自拔的低价竞争循环之中。

迪卡侬也是如此，它通过控制整个供应链的生产流程，将产品的研发、设计、生产、采购、物流及销售都掌握在了自己的手中，没有任何中间商赚差价，以此最大限度地降低成本，提高了效率。

同时，因迪卡侬专注于体育运动领域，它的产品设计无需像Zara或H&M等快时尚品牌一样，随时跟踪季节潮流，更专注于长期性。据悉，迪卡侬每年为超80种运动项目制造2800款新品，远低于快时尚品牌的上万款。

而在生产需求上，迪卡侬采取的是外包+自有工厂生产的策略，其大部分服装产品制造供应商都在越南，占全球总数比为50%，鞋类则占比36%。在中国，迪卡侬分别在上海、苏州、武汉、南京拥有4个自有工厂，可满足94.2%的本土零售量。

正是基于对供应链的深度把控，迪卡侬做到了线下门店自营品牌占比超96%，价格也均处于百元梯队。

虽然迪卡侬在力求“性价比”方面做到了极致，但其还是难逃“低价”的怪圈。

比如，迪卡侬的产品一直以来都在“时尚感”上稍显欠缺，因而被戏称为“直男天堂”。同时，为节省设计费用，迪卡侬全球产品都套用相同的模版，并未对不同身形稍作区分。

这导致迪卡侬的受众群体只能限制于对设计感完全不在意的低消费人群。

在生产端，迪卡侬为力求性价比会选取中低档面料，且无法抵抗原材料涨价的客观因素，所以即便在供应链端最大限度的挤出了利润，受物流、跨境、差价因素的影响，也很难在全球低价市场中长期成为最受欢迎的那个。

反观始祖鸟、萨洛蒙、lululemon等高奢品牌，虽然销售总量不如迪卡侬，但却凭借在产品面料选用与设计理念上的独特差异化策略，成功实现了较高的净利润率，稳居高端市场席位。

这也说明，对于全球级别的服饰品牌，薄利多销的打法已然无法奏效，只有提升供应链质量，做出符合消费者心中的高质量产品，才能长期成为“爆款”。

以及超级数据加持

当一个中低端品牌想要向高端品牌转化时，往往首先需要打破消费者对该品牌的固有印象，这个过程漫长又充满不确定性。

迪卡侬的选择是将自己打造成一家充满“科技感”的公司。

2024年7月，迪卡侬在官网宣布正式推出三款专门用于Apple Vision Pro（虚拟现实交互设备）的创新型应用程序。首批应用将落地法国、德国及英国门店，让消费者能够通过虚拟设备，在线轻松浏览迪卡侬产品目录。应用中，产品将以3D形态及真实尺寸呈现，顾客不仅能深入了解每件商品的背后故事，还能通过虚拟测试，精准挑选最适合自己的产品。

10月，迪卡侬又携手3D编织技术企业对其供应链生产技术进行升级。

不论是增强门店体验，还是升级供应链，都表明了迪卡侬想要从“数字”层面提升品牌质感的意图。

但其实，早在2017年，迪卡侬就开启了自己的数字化进程，目前已实现从实现了从采购、生产、仓储到配送的全流程可视化。

在研发端，迪卡侬利用3D设计流程线上进行产品设计，不仅提高了研发环节的一致性，还减少了原型迭代和样品浪费。设计师基于迪卡侬的集中式数字孪生库，可以减少决策时间浪费，实时了解公司内部原料、面料情况。

同时，数字技术也帮助迪卡侬解决了旗下品牌混乱、分散化的难题。据悉，因迪卡侬聚焦体育运动全产业链，旗下运动品牌高达80个，不仅难以管理，其中还有大量的重复。

迪卡侬经过数字化技术，将子品牌梳理为9大运动品类包括户外运动、水上运动、山地骑行运动健身运动等，并设立了4大专业品牌，分为是Van Rysel（公路自行车运动）、Simond（攀岩运动）、Kiprun（跑步运动）和Solognac（狩猎运动）。