塑造战略的管理者们不会将大量时间花费在阅读管理信息系统生成的报告或研究行业分析上。相反，他们会积极参与并通过对资料做出响应，通过亲身实践来学习有关组织和行业的知识。他们也高度关注经验，并认识到对于确定战略而言，个人愿景虽然重要，但其他因素同样对战略的制定有所帮助。
明茨伯格认为，塑造战略包括以下几方面：
第一，管理稳定性。
要有效地管理战略，首先需要重视管理的稳定性和秩序性，而非过分追求变革性。实际上，在大多数情况下，高层管理者并不需要过多地制定战略，而应更多地关注如何让组织在既定的战略路径上高效运行。组织因其对细节的精湛掌握而闻名，这与优秀工匠的特质相似。
这意味着，管理战略的关键并不在于推动变革，而在于明确何时进行变革。战略规划的倡导者常常鼓励管理者跟随环境的变化不断调整战略，例如每年都制定五年计划。然而，这种对变革的过度追求往往导致组织功能紊乱，甚至使其失去活力。
频繁重新调整战略的组织，会像频繁更换工作和伴侣的人一样，可能会引发当事者的困扰和疲惫。频繁的、机械的正式规划过程可能会使组织失去对真正变革的敏锐感知力，使其日益沉迷于既定模式，从而仅进行小规模的调整。
战略规划是一种方法，但并非创造战略的方法，而是将既定战略进行有序安排的方法。本质上讲，它是分析性的，以分解为基础，而战略创造在本质上是一个整合的过程。因此，试图通过正式规划来创造战略往往会导致对现有战略的归纳或照搬竞争者的战略。
这并不意味着规划者在战略形成中无所作为。除了规划通过其他途径得出的战略，他们还可以提前对战略制定过程进行额外的分析，确保决策者充分考虑可靠的数据。他们也可以鼓励他人从战略角度进行思考。当然，如果具备创新思考的能力并亲身参与实际操作，所谓的规划者也能够成为战略家，但这与正式规划技术并没有什么关系。
第二，探知断层。
环境变化无常，很难找到规律。尽管人们常描述环境动荡不安，但实际上，连续的戏剧性变化是相当罕见的。大多数时刻，变化是微小且短暂的，并不需要组织在战略层面上进行回应。真正的重大断层期，更是罕见至极。这些情况尽管至关重要，但往往易于察觉。
塑造战略所面临的真正挑战，在于如何察觉并应对那些有可能对组织产生破坏的微妙断层。这并不需要特别的技术或程序，只需要一个对环境有着敏锐感悟力的头脑。然而，这种断层往往出人意料且难以预测，本质上是不受控的。只有那些既能够理解并适应现存模式，又能敏锐感知到模式中突发变化头脑的人才能够应对这种断层。遗憾的是，对于大多数组织来说，在长时间的稳定期中，这种战略思维往往趋于萎缩。
因此，关键在于：大多数时间里，我们都需要沿着既定的战略方向进行管理，同时需要关注并找出那些真正重要的偶发断层。
斯坦伯格连锁店在过去的半个世纪里，由山姆·斯坦伯格先生经营并创立。1933年，该公司在业务中引入了自助式零售方案，并在随后的二十多年里不断对其进行完善。当时所面临的“战略”问题包括安装荧光灯、设计如何用防潮胶膜包装生肉等。
然而到了1952年，蒙特利尔出现了第一家购物中心，斯坦伯格意识到他的业务需要迅速进行调整。他明白自己需要控制这些购物中心，而实现控制则需要公司采取公众融资以及其他重大改革措施。这便促使他对公司进行了重新定位。这种在思想上的转变能力，正是战略管理的核心所在。它强调的是远见和参与，而不仅仅是分析技术。
第三，了解企业。
山姆·斯坦伯格是一位典型的企业家，他始终亲力亲为，深度参与公司的各项日常事务。每周六上午，他都会投入时间去视察各类店铺，以更全面地了解公司的运营状况。在谈到其公司的竞争优势时，他曾表示：“在杂货行业，没有人能像我们这样了解其内在的复杂性。在这个领域，你需要掌握丰富且深入的知识。我深入理解商品的本质，清楚成本结构，熟知销售渠道的运作方式，还对客户需求有着敏锐的洞察。每一方面，我都具备深入的认知，并且我也致力于将这些知识传递给他人。我始终坚持为员工提供持续的培训，这便是我们获得竞争优势的关键所在。我们的对手无法与我们相比。”
值得注意的是，他提到的知识并非学术性的理论知识，也不是对分析报告或数据概要的理解。他所强调的是一种个人的、情境式的直观感觉的知识。这种知识并非人人都能轻易掌握的，它需要时间和实践来积累。然而，在当代企业界，那些仅依赖正式战略规划而忽视个人直观理解的管理者，往往会对公司缺乏真正的洞见，也缺乏将这种洞见转化为实际行动的创新力。
战略管理者也需要培养自己敏锐的洞察力。只有那些真正具有敏锐观察力的人，才能够在问题出现时及时察觉并利用这些机会。
第四，管理模式。
无论身处何处，能够及时觉察并完善正在形成的战略模式，是管理策略的关键要素之一。管理者的职责不仅限于预测和实施特定的战略，还应当包括识别组织各处出现的战略迹象，并在适当的时候介入并引导。
正如花园中长出的野草需要定期修剪和清除，有些自然形成的战略可能也需要及时根除。然而，管理不能过于迅速地压制意外情况，因为未来的愿景可能正隐藏在今天的异常之中。因此，对于一些模式，需要先进行观察，待其影响更加明确后再进行干预。对于有用的模式，可以加以支持和培育，并将其纳入正式的战略框架中，即使这可能需要调整现有的战略方向以给它们提供支持和保护。
为了管理这种情况，组织需要创造出一种氛围，允许各种战略自由发展。在复杂的组织中，这可能意味着构建灵活的组织结构，聘请具有强大创新能力的员工，制定覆盖范围更广的战略，并密切关注已出现的模式。
第五，协调变化与连续性。
对于正在考虑进行重大改革的管理者来说，必须牢记：组织在不同的时期会展现出截然不同的行为模式。
首先，在大多数情况下，组织会沿着特定的战略方向前进，这一方向主导了组织的运作。虽然变化确实存在，但它们通常与该战略方向保持一致，并且涉及的活动也具有很高的相似性。
然而，当外部环境发生剧烈变化时，组织的战略方向可能会逐渐或突然变得与外界环境不相适应。此时，组织可能会经历一段短暂的革命性骚乱，打断其长期的进化演变过程，并迅速改变其许多既定模式。实际上，组织试图迅速进入一个新的稳定期，形成一套新的战略、结构和文化，为组织重新构建新的框架。
管理者需要注意，一些新的模式必须引而不发，等待组织为战略革命做好准备后再将其提上日程。无论是过度沉迷于稳定还是变革，都可能对组织造成伤害。管理者是确认模式的人，必须有能力在何时收获既定战略的成果以及何时让新品种取代旧品种方面进行准确的判断。
尽管战略通常联系到未来，但它与过去的联系同样重要。哲学家克尔·凯郭尔曾说过，日子得向前奔，但回首才知历史。管理者可能必须制定未来的战略，但他们必须通过过去来理解它。
总之，如果一个组织希望有效地管理未来，那么它必须首先理解过去。只有通过逐步理解自身行为模式，组织才能准确地了解其能力和潜力。因此，塑造战略的过程就像运用手艺一样，需要自然而然地将未来、当前和过去三个元素融合在一起。
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