引言：
“从战略到执行”是一个伟大的经营思想、系统思维，虽然未必是华为原创，但确实因华为而闻名。工作中多有感悟，应该让更多高级管理人员了解，于是想动笔，当然应当查资料文献、问AI，以避免自己的偏狭对读者可能带来的误导，结果悲催了——AI解释的那么清楚，还些什么呢——又觉得，每个企业都应该重视DSTE，于是摘录出其中6个问答，与君共享。先把六个问题摘录出来：
- 第一问/q1：华为DSTE体系的发展历程介绍
- 第二问/q2：上面对话中的MM、VDBD、SP、BP分别是什么英文的缩写？
- 第三问/q3：请分别介绍下MM、VDBD的大致内涵，简单点
- 第四问/q4：本次对话中，“从2003年到2008年，华为通过六年的时间，应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系”句子里面的“端对端”是什么意思，举个简单的例子说明。
- 第五问/q5：“华为DSTE的初步框架开始形成，将各功能部门（如产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等）的管理实现了有机的集成与协同”，这句话中，“有机的集成与协同”怎么理解？举例子说明
- 第六问/q6：DSTE的体系结构图？
第一问/q1：华为DSTE体系的发展历程介绍
华为DSTE（Develop Strategy To Execution，开发战略到执行）的发展历程可以清晰地分为以下几个阶段：
1.初步构建阶段（2002年左右）：
1.1.华为在2002年左右开始着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程。这一阶段的重点是构建基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP, Strategy Plan/Annual Business Plan）管理体系与流程，也称为MM管理体系。
1.2.在此过程中，华为特别强化了价值驱动业务设计（VDBD），这一方法来源于美世咨询并被IBM集成到MM方法论中。
2.端到端战略管理体系形成阶段（2003年至2008年）：
2.1.从2003年到2008年，华为通过六年的时间，应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系。这一体系使得华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
2.2.华为DSTE的初步框架开始形成，将各功能部门（如产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等）的管理实现了有机的集成与协同。
3.DSTE体系深化与优化阶段（2008年至今）：
3.1.随着华为业务的快速发展和全球化战略的推进，DSTE体系不断得到深化和优化。华为开始注重从战略制定到执行的整个流程，包括战略规划、年度业务计划与预测、管理执行和监控等关键环节。
3.2.战略规划SP一般在每年的4月份（春季）启动，持续到9月底基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4月至9月进行的是2022年到2026年的五年战略滚动规划。
3.3.战略解码BP确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。
3.4.华为还加强了市场洞察能力，构建和逐渐完善市场洞察管理体系，为企业战略规划提供高价值的洞见和战略机会点。
4.DSTE流程的四大阶段明确化（近年来）：
4.1.华为进一步明确了DSTE流程的四大阶段，即战略制定（S1）、战略解码（S2）、战略执行与监控（S3）和战略评估（S4）。这四个阶段分别对应战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。
第二问/q2：上面对话中的MM、VDBD、SP、BP分别是什么英文的缩写？
在上面的对话中，提到的MM、VDBD、SP、BP分别是以下英文的缩写：
ØMM：Market Management，市场管理。这是一种用于制定战略规划的方法论和流程。
ØVDBD：Value Driven Business Design，价值驱动业务设计。这是一种用于业务设计的方法，强调从价值的角度出发来设计业务。
ØSP：Strategy Plan，战略规划。这是华为用于制定公司中长期发展计划的流程。
ØBP：Business Plan，业务计划。这通常是与战略规划相配套的年度业务计划和预算，确保战略目标的年度化和可执行化。
第三问：请分别介绍下MM、VDBD的大致内涵，简单点
1.MM（Marketing Management）市场营销管理的大致内涵：MM，即市场营销管理，是指企业为实现其营销目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。其核心内容包括：
1.1.市场分析：深入了解目标市场的需求、竞争态势和消费者行为。
1.2.目标市场选择：基于市场分析结果，选择与企业资源和能力相匹配的目标市场。
1.3.市场营销策略制定：根据目标市场的特点，制定包括产品、价格、促销和渠道在内的营销策略。
1.4.市场营销活动执行：将营销策略转化为具体的行动方案，并确保各项活动按计划执行。
1.5.市场营销效果评估：对市场营销活动的效果进行监测和评估，及时调整策略以适应市场变化。
2.VDBD（Value Driven Business Design）价值驱动业务设计的大致内涵：VDBD，即价值驱动业务设计，是一种强调从价值创造和价值实现的角度来设计和优化业务流程的方法。其核心理念是：
2.1.以价值为导向：在设计业务流程时，始终关注如何创造和传递更大的价值给顾客。
2.2.顾客价值分析：深入分析顾客的需求和期望，识别顾客价值的关键要素。
2.3.价值创造流程设计：根据顾客价值分析的结果，设计能够高效创造价值的业务流程。
2.4.价值传递机制建立：通过有效的渠道和方式，将创造的价值传递给顾客，实现企业与顾客之间的价值交换。
2.5.价值实现评估：对价值创造和价值传递的效果进行评估，确保业务流程能够持续创造和传递价值。
3.归纳：
3.1.MM更侧重于整体的市场营销管理和策略制定，关注企业如何与外部环境互动以实现其营销目标。
3.2.VDBD则更关注业务流程的优化和价值创造，强调从价值的角度来审视和设计企业的业务流程，以确保企业能够持续创造和传递价值给顾客。
第四问/q4：本次对话中，“从2003年到2008年，华为通过六年的时间，应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系”句子里面的“端对端”是什么意思，举个简单的例子说明
“端到端”（End-to-End）是一个常用的术语，它指的是从起点到终点的完整流程或体系，确保在整个过程中各个环节都紧密相连、高效协作，从而达到整体最优的效果。
举个简单的例子来说明“端到端”的概念：假设我们谈论的是一家快递公司的物流体系。在这个体系中，端到端的流程可能包括以下几个环节：
Ø起点（起始端）：客户下单，将包裹交给快递员或送到快递网点。
Ø处理：包裹在快递公司的分拣中心进行分拣，根据目的地贴上标签，并安排合适的运输车辆。
Ø运输：包裹被运送到中转站或直接送往目的地城市的分拣中心。
Ø再次处理：在目的地城市的分拣中心，包裹再次被分拣，准备派送给收件人。
Ø终点（终止端）：快递员将包裹送达收件人手中，完成整个配送过程。
在这个例子中，从客户下单到收件人收到包裹，整个流程形成了一个端到端的物流体系。这个体系确保了包裹在整个过程中都能得到高效、准确的处理和配送，从而提升了客户的满意度和快递公司的运营效率。
在华为的战略管理体系中，端到端的SP/BP战略管理体系意味着从战略规划（SP）到业务计划（BP）的整个过程都是紧密相连、高效协作的，确保了战略能够顺利转化为具体的业务行动，从而推动公司的发展。
第五问/q5：“华为DSTE的初步框架开始形成，将各功能部门（如产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等）的管理实现了有机的集成与协同”，这句话中，“有机的集成与协同”怎么理解？举例子说明
1.具体来说，这种“有机的集成与协同”体现在以下几个方面：
1.1.战略一致性：DSTE确保所有功能部门的战略规划和目标都与公司的整体战略保持一致。这意味着各部门在制定自己的计划时，都会考虑公司的整体发展方向和目标，确保局部计划服务于整体战略。
1.2.流程协同：DSTE通过标准化的流程和工具，促进不同部门之间的沟通和协作。例如，在战略制定阶段，各部门需要共同参与，提供各自领域的专业意见；在战略执行阶段，各部门需要按照既定的计划，协同完成各自的任务。
1.3.资源共享：DSTE强调资源的合理配置和共享。通过集中管理资源和优化资源配置，DSTE确保各部门能够获取到所需的资源，避免资源浪费和重复投入。
1.4.绩效联动：DSTE将公司的整体绩效与各部门、各岗位的绩效紧密联系起来。通过设定明确的绩效指标和考核机制，DSTE确保各部门、各岗位都能够为实现公司的整体目标而努力。
2.举一个例子来说明这种“有机的集成与协同”：假设华为正在制定一项新的市场扩张战略，目标是进入一个新的市场领域。在DSTE的框架下，这个过程将是这样的：
2.1.战略部首先进行市场调研和分析，识别出目标市场的机会和挑战，并制定出初步的战略方案。
2.2.产品线根据战略方案，评估现有产品是否适合新市场，或者需要开发新的产品来满足市场需求。
2.3.地区部根据目标市场的特点，制定具体的市场进入策略和营销计划。
2.4.HR根据战略需求，制定人才招聘和培训计划，确保公司能够吸引到足够的人才来支持新市场的拓展。
2.5.财经根据各部门的计划和预算，制定整体的财务计划和预算，确保公司有足够的资金支持新市场的拓展。
2.6.质量制定确保产品质量和服务质量的流程和标准，确保公司在进入新市场后能够提供高质量的产品和服务。
在这个过程中，各部门之间需要密切沟通和协作，确保战略方案的顺利执行。同时，DSTE的框架也为各部门提供了明确的指导和支持，确保各部门能够高效地完成各自的任务，共同推动公司战略的实现。
第六问/q6：DSTE的体系结构图
DSTE的体系结构图清晰地展示了从战略规划到执行、监控、评估的整个闭环流程，以及支撑这一流程的企业绩效管理体系。这种结构确保了企业战略从制定到执行的高效性和一致性。
1.战略规划（SP）：
1.1.启动时间：通常在每年的4月份（春季）启动。
1.2.持续时间：一直持续到9月底才基本完成。
1.3.内容：采用滚动规划方式，例如，2021年4月至9月进行的是2022年到2026年的五年战略滚动规划。
1.4.阶段：战略规划制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能战略规划SP和公司战略规划CSP。
2.年度业务计划与预算（BP）：
2.1.目的：确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。
2.2.内容：包括主要业务领域规划、职能领域规划、战略专题，并从预算角度汇总形成年度财务与人力全预算。
3.战略执行与监控：
3.1.重点：重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。
3.2.内容：包括财务预测/人力预测与监控、管理经营分析、管理重点工作、管理KPI、绩效管理、业务计划审视、管理战略专题、战略与执行成熟度评估等。
4.战略评估：
4.1.作用：对战略执行的效果进行评估，为下一轮的战略规划提供反馈和调整依据。
4.2.周期：通常与战略规划的周期相匹配，进行定期的战略回顾和评估。
5.管理体系支撑：
5.1.企业绩效管理（EPM，Enterprise Performance Management，企业绩效管理）：作为支撑战略执行及监控、战略评估及调整的基本管理体系，确保整个DSTE流程的高效运行。
6.市场洞察：
6.1.位置：位于战略规划之前，是企业日常例行化的业务活动。
6.2.作用：为企业不断提供高价值的洞见/战略机会点，为战略规划提供重要输入。
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