霸王茶姬从0到10000的品牌逻辑|星巴克|茶饮|霸王茶姬|麦当劳

产品没有贵贱之分，只有值不值得。

在竞争异常激烈的茶饮赛道，霸王茶姬只花了6年时间就开了3500多家，仅2023年就开了2000多家店。要知道喜茶可是花了12年才突破3000家店。而且成立不到2年，霸王茶姬就开到了海外，目前在东南亚等国家和地区开了100多家店。

霸王茶姬的一些底层逻辑和品牌策略，值得餐饮人借鉴参考。

战略定位：以终为始的品牌定位

我这些年一直专注餐饮行业的品牌咨询，发现在中国做餐饮品牌一般有两种干法：

一种是“从低到高”。和家人一起开了一家店，干着干着发现还挺赚钱，于是就开分店，店多了就开始搭建团队、供应链等一系列规范化操作。蜜雪冰城、华莱士就属于这种。

另一种就是“从高到低”。先是选品选赛道，然后制订合适的战略定位去做差异化竞争，接着就是单店赢利模型的打造和优化、团队搭建、招商、开店节奏、供应链搭建以及引入资本等专业化操作，这也叫“以终为始”的品牌打法，并且将会越来越多。瑞幸、霸王茶姬就属于这种。

1.霸王茶姬创始人张俊杰为何选择茶饮赛道？

选品不好，再牛的人也只能赚点小钱。赛道选得好，稍微努力一下的回报可能就是别人的几十上百倍。

街上的茶饮店一家家挨着开，而且大都以连锁店为主。10元以下有蜜雪冰城，10—20元有茶百道、书亦烧仙草、古茗、一点点等品牌，规模都是千店以上。作为中高端价位代表的喜茶也在2023年开放加盟，全国遍地开花，冲到了3000多家店。

茶饮是餐饮行业竞争较为激烈的赛道，但是规模也大，2023年的市场规模已达到3000亿元。但是茶饮赛道头部效应相对明显，打来打去就那么几家，拼的就是供应链和有限的商圈点位资源，剩下的只能在区域里做老大，或在一些竞争不激烈的地方开店，避开大品牌的竞争。

可以说，在霸王茶姬成立的2017年，茶饮赛道似乎已经没太大的机会再跑出一个现象级的品牌了。那为什么张俊杰创业时还要选茶饮赛道呢？

从公开资料分析，我认为主要有两方面原因：

一是熟悉和擅长茶饮行业。张俊杰之前一直在做茶饮，从17岁进入社会就在奶茶店打工，到后面成为某奶茶品牌的区域总监。成立霸王茶姬之前已在这个行业干了近10年，有着丰富的经营经验与行业认知。

二是茶饮符合做全球化品牌的目标。在成立霸王茶姬之前，张俊杰有次出国考察交流，看到星巴克开到了全球各地，就在思考为什么中国品牌不能开到全球。

所以从一开始，他就有着全球化的战略目标。但是一个品类想让全国或全球消费者都能接受，要具备两点基础：

第一，品类本身要具备成瘾性，大众能接受。目前中国5大万店品牌（蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖、瑞幸咖啡），所经营的都是有一定成瘾性的品类，并且适合大众口味。而很多区域特色美食就因为口味不具备普遍性和成瘾性，很难开到全国。

第二，具备文化势能的输出。当年麦当劳、肯德基开到中国的时候，大家还不知道什么是汉堡，但大家并不是因为汉堡而去麦当劳，而是因为当时对欧美文化的推崇。这种因为推崇或追求某种文化而消费的行为是非常常见的。

品牌背后是品类，品类背后是文化，文化背后就是经济。只有经济发达，你的文化才有人推崇和消费。比如审美是从高向低传递的，这里的高低就是经济的发展水平。随着中国经济的崛起，中国餐饮品牌出海已经具备了一定的文化势能。而茶又是比较能代表中国文化的元素，且茶饮也具备成瘾性，所以茶饮品牌有机会开遍全球各地。霸王茶姬现在的品牌口号是“以东方茶，会世界友”，更是直接言明了品牌的全球化目标。

2.在竞争激烈的茶饮赛道如何突围而出？

研究一个品牌，不能只看它现在的成功，还要看它当时是怎么起来的，遇到了什么问题，又是怎么抉择的，为什么要这么做，从中我们能得到什么启发。

2017年，中国茶饮市场有两大划分：现代茶饮和中式茶饮。其中，现代茶饮又分为三大类别：

图1 2023年不同品类奶茶 SKU数目及占比（数据来源：DT商业观察）

第一类是珍珠奶茶，有很多来自台湾的品牌，比如 CoCo、一点点等。

第二类是饮品甜品化，代表品牌是书亦烧仙草。

第三类是水果茶，也是当时最火的一个方向，因水果有着健康和高价值感的优势，很多不是专门做水果茶方向的品牌都跟着上了水果茶相关产品。其中10—20元价格区间的有古茗、茶百道，30元左右的有喜茶和奈雪的茶，后两者还打造了一些社交空间场景。

至于中式茶饮，或者新中式茶饮，就是鲜奶茶，主要就是奶和茶，再加一些国风元素，所以也叫国风鲜奶茶。2017年比较具有代表性的品牌就是一直在长沙开店的茶颜悦色，它凭借国风概念和长沙的网红城市属性，快速在社交媒体火了起来，但只在长沙开店。

为什么霸王茶姬不选择当时更火的水果茶方向，而跑去模仿市场占比较小的国风鲜奶茶方向？

这里就看得出张俊杰的野心和战略分析能力了。

水果茶已经有头部品牌了，你再去做的话，很难有机会超过它们。我们做品牌定位有一个很重要的原则：与其更好，不如不同。要做差异化定位，才有机会突围而出。

而茶颜悦色当时刚成立2年，并且一直在长沙，国风鲜奶茶方向还没有一个全国性的头部品牌，是一个未被完全占领的潜在市场，有机会跑出一个国风鲜奶茶的头部品牌。

但是我觉得更重要的原因并不是这些，而是前面所说的霸王茶姬一开始就有做全球化品牌的目标了。

这里有一个非常关键的问题：供应链的标准化和稳定性。星巴克的咖啡豆、麦当劳的鸡肉就属于供应较为稳定和标准的食材原料。我服务过的品牌鱼你在一起，它之所以能够在短短几年时间开到2000多家店，很重要的一个原因就是巴沙鱼供应链的标准化和冷链物流的普及，这能保证全国甚至全球门店食材原料的稳定供应。

回到茶饮的几个方向来看：珍珠奶茶不太符合消费市场整体的变化趋势；茶饮甜品化的产品原料比较复杂，门店端的标准化出品效率和供应链效率都不高；再看水果茶，水果的供应链很难做到标准化，管理成本高，而且水果虽然健康有价值感，但要考虑季节性，还要考虑物流运输的损耗和存储条件的高要求，稍微做得不好就没什么利润了，不够稳定。试想一下，一箱芒果从中国云南运到新加坡，全程要冷链配送，到门店又要剥皮等各种加工，这样下来成本和损耗会有多高。这也是水果茶品牌不敢盲目快速扩张的原因，因为水果供应链跟不上。

这也解释了为什么大家创业都喜欢做火锅而不喜欢做炒菜，因为火锅供应链相对简单又稳定，门店不需要大厨就能做到口味的一致。

反观鲜奶茶，其供应链核心就是茶叶和奶。运一箱茶叶到全球各地，成本相对较低又不会有太多损耗，而且中国的茶供应链非常成熟和稳定。奶就更不用说了，供应链和物流链都很成熟了。

这些都为霸王茶姬的全球化布局提供了供应链基础。所以，如果你也想做全国连锁品牌，就不能只考虑产品受不受欢迎，还要考虑后端供应链的问题。

3.要给消费者提供什么样的购买理由？

如今，一条街上这么多茶饮品牌，消费者为什么要选择霸王茶姬？

你得给消费者提供充分的购买理由。这个购买理由强不强，关键在于顾客价值和价格之差。

我觉得这个世界上的产品并没有贵和便宜之分，只有值不值得。越值越容易促成顾客购买和持续复购。

图2 茶饮行业价格带要么同等价格，你比竞品提供的顾客价值更大；要么同等价值，你的价格更低。

霸王茶姬的策略是先定价再定价值。毕竟，定位先定价，定价定天下。定价越高，客群越窄；定价越低，客群越宽。

霸王茶姬的价格带是15—20元，属于中端价位，客群基数虽然没有15元以下的大，但足够在中国市场做出万店规模了，并且也有一定的毛利去做星巴克式的社交空间体验。

确定了定价，我们就来看看霸王茶姬提供了哪些顾客价值，它到底值不值。顾客价值的大小，在于有没有更好地满足顾客需求。没有满足顾客需求的价值，不叫价值，只能叫自嗨。这就不得不说霸王茶姬对消费需求的准确把握了。

现在的消费者喝奶茶怕的是什么？

《中国新式茶饮大数据研究及消费行为调查数据》显示，49.4%的消费者会担心进行新式茶饮消费不利于身体健康， 42.2%的消费者则表示害怕长胖。长胖、糖太多、热量高等顾虑，背后就是大家经常讨论的健康问题。消费者的健康顾虑正倒逼茶饮行业以及更多其他品类进行健康化转变。

但实际上，只认识到这一层还不够，消费者真实的需求经常是既要又要还要！

喝一杯奶茶，既要健康，又要好喝，还要能满足拍照分享等情绪价值。

东方树叶早些年没火，因为它健康但不好喝。而元气森林一下子火了，因为它0糖0脂0卡，健康又好喝。当然，这个健康还需要打上双引号。

所以，谁更能满足消费者对奶茶这种既要健康又要好喝还要能提供情绪价值的多重需求，消费者就更有可能优先选择谁。

好喝自不用多说，奶茶的甜味本身就具备成瘾性。关键是谁能将健康概念做得更到位，更能吸引、打动消费者。

我们来看霸王茶姬是怎样将健康认知做到极致的。

首先，霸王茶姬一开始的产品开发方向就是茶+奶，清爽不腻，符合产品健康化的特点。

其次，它还在不断地强化这一健康认知。比如，当其他茶饮品牌还在用奶精类的原料时，霸王茶姬就率先使用了全新基底产品“冰勃朗非氢化基底乳”，实现了0奶精、0植脂末、0氢化植物油，让消费者喝着健康没负担。

再次，推出茶饮产品身份证。从茶饮的成分入手，以推出首张“茶饮产品身份证”的方式详细公开产品配方、营养信息和产品风味表等，直面消费者的健康焦虑，让消费者喝得明白。后续喜茶等品牌也纷纷跟着推出了产品身份证。我们经常说，一流的品牌制订标准，二流的品牌跟随标准。霸王茶姬就是在向着一流品牌的目标走。

最后，又上了热量计算器，让消费者清楚地知道一杯奶茶的热量是多少卡路里。

你看，随时掌控自己的热量，好喝又健康，喝了不怕胖，喝奶茶的负罪感也没了。

到这里产品价值似乎已经差不多了，但是还不够！

现在的奶茶，对于消费者来说还是一种社交货币，用来拍照分享，以及满足某些情绪价值表达。所以，一杯奶茶不仅要好喝、健康，还要有高颜值，最好还要有触发情绪价值的品牌理念。

霸王茶姬的包装设计和门店设计，融合了国风元素和国际奢侈品元素，让消费者拿着拍照分享，可以营造一种有品位又大牌的感觉。

与此同时，霸王茶姬还与各种代表年轻人的潮流品牌进行联名，推出各种社交活动，让消费者觉得霸王茶姬懂年轻人，容易产生情绪共鸣。

卖情绪价值和社交价值，是将品牌卖向高价的秘密之一。由此可见，购买理由不是单一的点，而是一套价值组合拳。这一套组合拳下来，基本就能和大部分茶饮品牌形成差异化，为消费者提供足够强的购买理由了。这也是我们经常说的“性价比不如质价比”的逻辑。

看到这里，你也可以想想这个问题：市场上品牌那么多，消费者有那么多选择，为什么非要选择你的品牌？你提供的购买理由足够充分吗？当然，也要清楚不同的品类模式，顾客的需求点也不同。

至此，解决了定位方向和顾客价值问题，而想要做连锁品牌，接下来就要打造出一个可复制的连锁单店赢利模型。

模式设计：从0到1打造可复制的连锁单店赢利模型

为什么很多人开一家店能火，但是开第二、第三家店就开始赔钱了？

为什么开在购物中心商圈没问题，但是开在社区却赚不了钱？

为什么别人开一家店只需50万元，而你却要100万元？

为什么别人半年就能回本，而你要3年才能回本？

这些主要都是因为单店赢利模型的不同。

在餐饮行业，不管你的整体规模有多大，单店始终是最小的竞争单元。单店不赢利，连锁也会倒闭。这也是餐饮行业很难有头部品牌垄断的原因。

因此，想要做连锁品牌，就要打造一个可复制的连锁单店赢利模型。

单店模式上，霸王茶姬直接借鉴了当时已被市场验证的茶颜悦色，因此快速完成了从0到1的连锁单店赢利模型。不用试错，一步到位。

业内有说霸王茶姬是摸着茶颜悦色过河，我觉得这只是那个时期的最优解，你会发现，越到后来两者模式的差异越大，现在霸王茶姬的单店赢利模型已经和茶颜悦色不一样了。因为霸王茶姬的目标是做东方星巴克，是向全球品牌迈进，茶颜悦色只是初期的一站。

那什么是好的连锁单店赢利模型呢？

从连锁层面来说，我会更多地从顾客价值和投资效率维度来看—你的单店赢利模型能不能在更好地满足顾客需求、提供更好价值的基础上，实现更高的投资回报率。说白了就是 C端消费者和 B端合作者都更受益，那就是好的赢利模型。

单店赢利模型涉及的内容非常多，包括产品结构、商圈点位、定价、成本结构、客群选择、投资成本等内容，这里不再逐一展开。

我来说一下霸王茶姬的产品策略。

餐饮行业一般有两种产品策略方向：经典款和快时尚。

经典款策略，比如麦当劳、肯德基、星巴克、南城香等品牌，它们的核心产品基本都是几十年没怎么变，上新品也是为了唤醒老顾客或者拉新尝鲜，但是大部分利润还是来自经典款。据相关统计，经典款产生的利润空间几乎是创新产品利润的2倍以上。

快时尚策略，优点是不断有新流量进来，缺点是没有供应链积累，需要持续开发新品，一旦跟不上顾客的尝鲜需求就会被淘汰。比如网上势能比较高的火锅品牌朱光玉就是走这种产品策略，需要持续上各种各样的新品，吸引打卡尝鲜。

霸王茶姬一开始选择的大单品策略就是做精不做多，围绕常见的茶叶和奶基底去做经典款。霸王茶姬大部分门店菜单主要分为三大系列：原叶鲜奶茶、雪顶系列、原叶鲜沏茶，一共十几款口味（云南的门店会有一些水果茶等产品）。在原叶鲜奶茶系列中，有3款爆款单品持续保持70%左右的销售占比，其中招牌产品“伯牙绝弦”的销售占比在30%左右，最快10秒可出杯。毕竟产品越集中，供应链越精简，前端门店的效率和后端供应链的效率也都会越高。

那是不是产品做得越少越好呢？

不一定。产品结构设计要匹配你的单店赢利模型和战略定位。门店能赚钱，还能提高整体效率才是关键。

这里我得多说一下，品牌做到最后，我们都希望能够实现规模效应—门店越多，总成本越低。但现实可能不尽如人意，这也是张俊杰所说的最怕反规模重力—规模越大，成本越高。

餐饮有三大成本：食材、房租和人工。

规模上来了，整体的食材成本确实会降低；品牌力上来了，房租可能会少一点，但是也不会少太多；关键在于人力成本，它不一定会随着门店数量的增加而降低，反而有可能会提高。因为单店的人力成本是无法降低的，1家店需要10个人，开到第1000家店，单店还是需要10个人。但是各个门店的人员管理成本却会上升，而且人的因素是最不确定的，还可能影响整体消费者体验的稳定性。

怎么办？要么通过组织管理提升人效，要么在单店赢利模式设计中尽量减少对人力的依赖，降低不确定性和管理成本。

霸王茶姬就是通过做经典款（简化产品结构）、上游供应链的标准化（降低门店操作难度）、采用智能制茶机械设备等，来降低对人的依赖，降低门店管理成本。

这方面做到极致的连锁品牌之一就是绝味鸭脖，它的门店员工几乎就相当于一名收银员，产品送到门店摆出来就能卖，门店不需要二次加工，人力管理成本大大降低。而相反的例子就是中餐了。餐厅出品严重依赖大厨和人力，这也是为什么做中餐炒菜的品牌很少有能快速开到几千家店规模的。当下很多中餐品牌在做出品标准化和机器人炒菜，就是为了解决标准化和人力成本问题。

这里要注意的是，在单店赢利模型中，你在某个方面少做了一点，那就必须在其他方面多做一些。哪方面要多做一些？就是那些能提高消费者价值的地方，需要多投入一些成本。

霸王茶姬单店赢利模型中有一个很重要的策略：开大店。大部分中端及以下的奶茶店面积都在50平方米以下，但霸王茶姬的门店在最开始时是在50—100平方米。这虽然会增加一定成本，但在15—20元价格区间的茶饮品牌中就有了更好的体验感和差异化，对品牌力的提升也非常有帮助。

就像我们会让一些做快餐连锁的品牌客户在门店提供水果自助一样，因为水果给消费者的价值感更高，这个成本要增加。相应地，可以通过减少和砍掉一些产生不了太大价值的地方来抵消这一成本。当然，单店赢利模型也不是一成不变的，要随着品牌的发展阶段和市场变化做出调整。

霸王茶姬这种极致的单店赢利模型，在当下能更好地满足品牌快速发展的需要，但在品牌发展到一定规模后，这种模型也会遇到问题。比如随着门店数越来越多，门店与门店之间会出现分流，加之产品过于单一也会导致需求满足较为单一，这些都会导致复购率下降。显然，霸王茶姬的商业模型还需不断迭代优化，以平衡经营效率与市场需求之间的关系。

接下来，万事俱备，只欠东风。这个东风就是品牌杠杆。

品牌杠杆：从1到10提高品牌势能

品牌势能越高，消费者和加盟商就越愿意选你，你去选址、拿铺位也会越容易，甚至物业还可能给你免租。但如果没有品牌力，也就没有什么话语权了。

霸王茶姬借助了哪些品牌杠杆？

资本是杠杆之一。现在的餐饮品牌越来越多地结合了资本，加速了品牌的发展。但要不要加入资本，这个因人而异，毕竟资本有利有弊，而且每个人的目标也不同。而资本的加入，也说明餐饮行业的竞争维度不再局限于单店竞争和品牌竞争，而已经上升到一种综合实力的竞争了。过去那种租个铺位、请个厨师就开店赚钱的时代已经过去了。霸王茶姬、瑞幸和库迪等品牌的资本化，已经表明餐饮完全进入专业化、品牌化、数据化的竞争时代了，未来将会有越来越多的餐饮企业实现上市。

除此之外，还有文化元素、明星代言、品牌联名等杠杆，能够快速打开知名度，提升品牌力。比如霸王茶姬，其品牌名本身就是借助了历史典故“霸王别姬”的势能。在品牌符号设计上，则参考了中国戏曲人物、佛像气韵和西方几何线条等文化元素，这些都是在借助文化母体的杠杆效应。还有和盗墓笔记 IP、超级猩猩健身平台等的联名，也是在不断强化霸王茶姬健康年轻的品牌调性。这一系列操作，让霸王茶姬的品牌势能越来越高，在加盟商筛选和商圈选址上的议价权也越来越高。

现在很多人说的文化母体，其实就是借助这种集体潜意识、已经存在于大众认知中的元素去为品牌做杠杆。但需要注意的是，一定要明确你面对的客群是谁，有可能你的目标群体对有些所谓的文化母体是无感的。比如你要做“00后”的生意，而你的装修风格像港式或20世纪90年代的风格，他们顶多会尝鲜打卡，但不太可能会复购，因为很难产生共鸣。最后，就是有节奏地快速裂变扩张了。

裂变扩张：从10到10000布局全国和全球

霸王茶姬的门店扩张节奏大致是：先在云南开天辟地，接着在成都顶天立地，然后在全国铺天盖地，最后在全球全面发力。

其中最关键的节点是，在成都最繁华的商圈春熙路拿下租金700万元/年的铺位，一战成名，具备了走向全国的品牌势能。后来索性将总部也搬到了成都。毕竟成都是全国餐饮势能比较高的城市，占住了成都就占住了全国的势能，也进一步提升了品牌溢价，让众多加盟商和合作资源都排队找上门。

但是打造品牌势能是要花钱的。所以霸王茶姬的策略就是，核心城市树品牌，其他城市做规模、赚利润。具体到一座城市也是这个逻辑，核心商圈开旗舰店树品牌势能，其他商圈通过加盟联营快速做出规模，收割利润。

2024年，霸王茶姬的重点或许就是在海外快速开店了。

霸王茶姬这种打法就是高打高举，先做透区域，再提高势能，最后全面铺开。如果你有钱有资源有实力，可以采取这种打法。但是如果资源与实力不够，可以换种打法。比如区域为王，集中资源和精力在某个区域做透，稳打稳扎，步步为营。成都的烤匠烤鱼、福建福州的小叫天等品牌采用的就是这种打法。再比如农村包围城市的打法，先从竞争不是很激烈的周边城市或县城做起，降维打击，再慢慢渗透到核心市场。早期的蜜雪冰城、华莱士采用的就是这种打法。

纵观霸王茶姬的品牌发展历程，我们可以发现，做连锁品牌绝不是简单起个名字、想个口号、弄个超级符号就完事了，它包含战略定位、连锁单店赢利模型打造、品牌力塑造和开店节奏把控等各个环节。要么在现有基础上去做优化升级，要么就以终为始来规划发展路径，然后边干边优化。

无论怎么做都可以，只要记住有些东西是不变的：

首先，要洞察消费者需求，制订或优化品牌的战略定位。这里就要考虑市场上的竞争状况，研判是存量市场还是增量市场，市场的趋势如何，自身有怎样的优劣势，核心优势怎样不被竞争者模仿（比如品牌力、供应链、组织管理），如何去做差异化。其次，打造可复制的连锁单店赢利模型，裂变扩张。再次，借助各种杠杆提升品牌价值和溢价，避免陷入价格战。最后，就是向全国乃至全球扩张，开拓更广阔的市场。