面对职场上的敌意，你不必表现出攻击性|敌意|施虐者|朱莉娅|职场|自尊

编者按：本文节选自《相处之道》（Getting Alone，华龄出版社，颉腾文化出品，2023），作者是职场专家，关注性别、人际动态、困难对话、反馈和有效沟通等话题。本书解析了难相处之人的心理背景，并就如何在工作中应对来自领导与同事的为难和打压，给出了实践指导。我们没法选择每个老板和同事，但是我们可以修炼自己，直击问题，更快摆脱坏关系。

“我受苦，所以你也应该受苦”

朱莉娅还记得，申请一家连锁酒店的营销经理职位时，接受完酒店主管西莱斯特的面试后，她回家告诉丈夫，西莱斯特在面试中一次也没笑过。她猜未来的老板不会是一个热情的人。也许这只是她的风格，甚至是因为企业文化？对此她解释说：“我和不同国家的人一起工作过，我明白不能期望别人和我有一样的工作风格。”

然而被录用后，她发现西莱斯特在“冷落她”。朱莉娅上班第一周一次也没见过西莱斯特：“我基本就是做一些调查，找工作需要的信息。”她很清楚，西莱斯特不信任她，“她总是很快就否定我的想法”。

朱莉娅还是坚持了下来，一年后她觉得自己赢得了西莱斯特的尊重。但西莱斯特依然会提很多要求，而且希望朱莉娅随时待命。“她让我取消假期，在休假的时候去办公室，甚至让我在度蜜月的时候工作。”她告诉我。当朱莉娅拒绝这些不合理要求时，西莱斯特告诉她：“个人的事情永远不该成为阻碍你工作的理由。”

西莱斯特似乎为自己坚定不移地献身工作而感到自豪。她吹嘘自己每次生完孩子后休的产假都很短，还说自己从医院回家后就开始工作。她明确表示，自己在这个行业一路走来并不容易，而且她也不会为朱莉娅铺平道路。

朱莉娅是在和一个“施虐者”工作——一个通常做出很多牺牲、靠自己的努力爬到高位，然后虐待下属的高层人士（有时是你的老板，有时是其他人）。他们这么做的动机似乎出于这样一种想法：因为他们受过苦，所以你也应该受苦。

“施虐者”（tormentor）这个词听起来似乎有些极端，但用来形容那些我们本期望成为“师者”（mentor），最终却让我们过得很痛苦的高层人士，再恰当不过了。

下面是一些常见的与施虐者有关的行为：

· 直接或间接指责你对工作不够投入

· 设定几乎不可能达到的标准

· 给你分配不必要或不恰当的琐碎工作，或学术界所说的“不合规任务”（illegitimate tasks）

· 自豪地分享他们在职业生涯中做出的牺牲，而且认为你也应该做出类似牺牲

· 贬低你的成就，尤其是与他们的成就相比的时候

· 拒绝批假或对非工作事项的灵活处理

· 将消极特征归于某一代人（“千禧一代懒惰且为所欲为”或“Z 世代非常脆弱，无法承受哪怕一丁点的不适”）

· 否认系统性障碍的存在，如性别偏见或根深蒂固的种族主义（“我能做到，不知道你为什么不行”）

· 将自己的虐待行为称为对性格塑造的锻炼

施虐行为的产生背景

如果上司质疑你对工作的投入，对你很严厉，坚持要你吃苦才能赢得认可，那么你很容易就会把他们的行为归咎于代际差异，甚至认为他们就是想让你痛苦。不过这里可能有其他原因。

缺乏同理心。来自凯洛格管理学院和沃顿商学院的教授团队发现，与处于你曾经所处困境的人共情，难度往往更大。他们的研究结果表明，面临过重大挑战的人，比如经历了离婚，同时兼顾工作和养育小孩，或者失业过的人，不太可能对其他经历相同困境的人表现出同情。

相关研究提供了两种解释。第一，虽然我们也许还大概记得某一特定经历是多么有挑战性，但我们往往会低估当时感受到的痛苦和压力。第二，我们会假设，既然我们能够克服困难，那么其他人应该也可以。

嫉妒。同事的施虐行为也可能是出于嫉妒。我为写作本书采访的许多人都曾怀疑，上级之所以贬低他们，仅仅是出于嫉妒。研究证实了这一点。当下级拥有一些上级想要的东西，无论是强大的社交技巧、与同事的亲密关系、有趣的想法，还是特定的技术能力，都会导致领导者产生学术界所说的“下行嫉妒”（downward envy）或“代际嫉妒”（generational envy）。施虐者感到脆弱时，就会有意或无意地设置障碍。

学者阿拉亚·贝克（Araya Baker）表示，反复认定下属不具备晋升能力，是有下行嫉妒心理的人常用的策略。他写道：“前辈可能会不断改变规则或提高标准，让后辈遵循不断变化的标准。后辈永远不会‘准备好’，因为无论取得多大的进步都不够。与此同时，他们不会受到指导，而且还会因为询问情况什么时候才能改变，而被贴上没有耐心的标签。”

不过将施虐者的行为归因于代际差异时，也要小心。尽管媒体对各代人的刻板印象进行了大量报道，但几乎没有证据表明，不同世代的人在工作中的行为方式或想要的东西有明显不同。现在25岁的人关心的事情，和现在50岁的人在他们25岁时关心的事情是一样的。所以，即使施虐者会对“你这个年纪的人”泛泛而论，我们也不要对他们做同样的事。

社会认同威胁。上级可能还会试图与你保持距离，尤其是你们属于职场中一向被低估的群体，或者所在行业或领域很少有像你们这样的人时（例如，工程界的女性或学术界的黑人学者）。

研究人员将之称为“社会认同威胁”（social identity threat）：相信和被贬低的群体产生联系，会伤害自己。例如，由于只有极少数女性可以担任高层，她们可能会将性别视为一种负担。正如一位受访者告诉我的：“我一直因为自己没有给予其他女性支持而感到内疚，我会这样做是因为一种无意识的想法，那就是另一位女性的成功会抢走我的成功。”

鉴于领导岗位上一直少有女性，这种稀缺心态是可以理解的，特别是在高层职位竞争激烈的地方。在针对男同性恋者、担心被视为落伍的老年人，以及少数民族和种族的研究中，也有相似倾向。

不幸的是，这一担心并非毫无根据。一组研究表明，在公司努力提倡多元化的女性和有色人种，在能力和绩效方面都被领导给予了更差评价。研究的作者写道，他们的研究结果“表明地位低下的群体帮助同类是存在风险的。这可能会导致女性和少数群体在获得权力后，选择不为其他女性和少数群体发声，因为不想被视为能力不足、表现不佳的人”。同时他们也想保持高标准，想要表明即使偏见存在，你这样的人依然可以在公司取得成功。

对领导力存在基本误解。几十年来，职场中一直存在着一种错误观念，即领导者必须专横、苛刻、冷漠无情。从长远来看，这种“命令与控制”（command and control）的管理方式在产生高绩效方面效果有限，不仅对员工不利，对滥用职权的领导也不利。也许你的同事还不了解这一点，依然抱着过时的观念，认为要想成为一名成功的领导者并赢得他人尊重，就必须表现得像个恶霸，欺负下属，让他们屈服。

可以尝试的策略

同事会对你有极端竞争意识或无法实现的期望，可能是受到了自身压力或有害文化的影响。即便如此，只要他们的行为是卑鄙或有害的，就需要解决。我们可以尝试以下策略。

激发同理心。如果在某些方面认同他人，我们就更有可能理解对方。与其试图与施虐者保持距离，不如想办法让他们知道，你与他们的相似性比他们想象的更多。可以问问他们进入这个行业时是什么感觉，或者他们在职业生涯早期面临的斗争或必须克服的障碍。然后认真倾听，表现出感兴趣，让他们卸下防备。

此外，可以找机会跟他们聊一聊你做出的牺牲，或者突出你的热情与干劲。也可以征求对方意见，罗萨琳德·乔（Rosalind Chow）表示，把对方当成导师或专家，能够很好地提升对方的自尊，而且“如果能从你身上看到自己，他们就更有可能对你更好”，并希望你成功。如果你取得的个人或团队成就能够很好地反映他们的领导能力，就更好了。

专注于共同目标。同样地，考虑一下你能否与同事保持目标一致。有没有可以让你们一起完成的项目？或者你可以帮助他们解决的问题？当然，你对于谋求合作可能没什么兴趣，毕竟谁愿意将自己直接置于对方的火力之下呢？但是，有一个共同的目标有助于缓解紧张心理，让你们朝着一个方向前进。

改变权力平衡。你可以尝试的另一个策略，是改变你和施虐者间的权力平衡。他们的行为之所以让你如此痛苦，还让你付出高昂代价，部分原因是他们拥有更高职位，但不能仅仅因为他们拥有更高的职位，你就必须逆来顺受。研究表明，你可以通过增加他们对你的依赖，来缓和对方的消极态度。

当然，这样做并不容易。毕竟在升职、加薪、获取资源或项目分配方面，你还得依靠他们，至少一定程度上是这样。然而，权力动态并不是固定不变的，你可以展示价值，特别是在他们最关心的方面。假设你同事的一个目标是保证团队正在使用最新的技术跟踪销售，你就可以研究相关技术动向，做好功课，然后向施虐者分享信息，帮助解决他们关心的首要问题。这种策略成功的关键在于，关注他们在其他地方难以获得的技能，从而传递这样一个信息：“你比你想象的更需要我，所以请对我好一点。”

增强自信。和苛刻的人一起工作非常考验自尊。重要的是要坚强，不要屈服于“冒充者综合征”。我采访过的一位女士说，因为难以和几位同事相处，她当时已经准备好辞职了。但后来，她受到一位朋友的启发：“在他们逼你走之前，不要自己走。”于是，她更加坚定了留下来的决心：“我的工作很辛苦，竞争也很激烈，即使其他人对我不屑一顾，我也必须认识到自己的价值和应得的肯定。即使一些高层人士不打算帮我取得成功，甚至可能试图阻碍我，我也可以自己帮自己。”

做到这点并不容易，但她专注于自己能做的事情，靠自己的努力发展事业。她说，这样做的好处不仅是维护自尊，“当我开始相信自己，我就开始去寻找那些能够理解我的努力并支持我的导师。”确实，与他人建立良好关系，永远都是保护和培养自信以及改善职业前景的好方法。

总结而言

要：

· 找到一个共同目标并专注于此，不要把注意力放在消极关系上。

· 直接问对方你能做些什么来改善关系。

· 承认他们在职业生涯中做出的牺牲或经历的艰辛。

· 试着证明你的独特价值，这样就可以改变权力平衡，哪怕只是一点点。

· 确认是否存在偏见和刻板印象，影响了你对同事行为的解读，特别是对方是女性时。

不要：

· 忘记大多数人在工作中都会表现出攻击性，因为他们感受到了威胁。

· 试图与竞争意识强烈的同事比拼筹码；你可以通过拒绝加入竞争来更有效地消除敌意。

· 因为施虐者而质疑自己。

· 假设同事的施虐行为是性格缺陷造成的；相反，可以考虑一下其他潜在原因。

艾米·加洛（Amy Gallo）| 文

艾米·加洛是一位职场专家，毕业于布朗大学和耶鲁大学，曾在布朗大学和宾夕法尼亚大学任教。她与个人和团队合作，帮助他们更好地协作、沟通和转变文化，观点多发表于《纽约时报》《快公司》《市场》等媒体，文章多次发表于《哈佛商业评论》，是英文版特约编辑。过去三年，艾米与伙伴共同主持了《哈佛商业评论》广受欢迎的女性职场播客，探讨了女性在职场中的拼搏与成功。

关凤霞 | 译孙燕 | 编辑