可能还有不少HRBP，都在困惑：HRBP到底要做什么？
网上也有很多说法：
1、HRBP要做招聘、要做培训；
2、HRBP要贴近业务，也为业务解决问题；
3、HRBP要做杂活，业务部门和人力部门的杂活都要干；
... ...
那么HRBP到底有哪些核心工作呢？小汇今天给你整理了22条，希望能帮你缕清思路。
对了，有两个前提要先说下：一是，HRBP是HR的海军陆战队，是HR的超级升级版，你要做好准备，你要接受的任务，是比常规HR更难的任务。二是，以下所有任务并非一位HRBP都要去完成，根据企业的实际情况进行安排。
1、记住你所服务的业务团队，所有人的名字。最好还有他的籍贯、婚育状况、兴趣爱好、毕业院校，这是每一位HRBP都应该有的基本工作任务目标；
2、学会翻译业务部门的语言给人力总部听，比如业务部门所担心的问题，所关注的焦点，甚至业务部门内部的黑话，都要学会翻译，且要直译；
3、把业务逻辑和管理逻辑，在脑袋里拉通。不要业务部门说什么就是什么，当业务部门提需求的时候，你自己在脑袋里面先跑一遍，业务逻辑和管理逻辑两者是否都是通的，是通的再去落实；
4、对业务目标及其进展了然于胸。非常清楚当下业务部门正在做什么，主要的问题是什么，进展到什么阶段，并做好准备及时汇报；
5、对业务部门长期展开「期望值管理」活动，不要让他们觉得完成某项任务目标特别容易，要让他们能够合理地提出期望值，而不是抱有幻想；
6、对业务部门长期展开真诚互信的友好沟通，要让业务部门的所有人都清楚，HRBP过来是一起帮业务部门解决问题的，而并不是做监督或者打下手的；
7、处理不同业务部门之间的利益纠葛问题，这件事情HRBP是比较适合的，因为并非利益相关方，所以可以给出相对客观的评价和结论；
8、建立增量绩效体系，让业务部门和个体都能够有更大的收益，这个前提是要熟悉原有的绩效体系，把原有的绩效体系进行优化和升级；
9、了解客户群体与业务需求的变化，以此来优化人力资源的配置与人力资源的目标，让HRBP的工作能够跟得上业务方面的变化；
10、优化业务部门的组织结构。比如可以将业务部门的作战指挥权下沉一线，基于任务本身与下属准备度进行授权；战略资源集中共享，战术资源下沉一线，让业务人员能够心无旁骛地向前冲等等；
11、促进内部人才流动。在这一点上，要建立一个相对简易可行的方案，可以和业务负责人共同配合完成，让一个人可以根据自身的发展情况，出现在更适合他的位置上；
12、高级人才的寻求与融入。高级人才会花费更大的成本与时间去猎取，所以进入团队后，一定需要花更多的精力去帮他融入；
13、帮助新晋的管理者打开局面。新晋的管理者有很多不适应的情况，HRBP在这个时候应该挺身而出，帮助他们渡过最初的「菜鸟赛季」；
14、建立模拟训战的场景。说白了就是要有能够实操演练的培训项目，让业务的老大一起来参与，提升一线的业务实力；
15、积累业务的知识库。沉淀各项业务或者技术方面的经验，可以为后面的项目与挑战提供足够多的依据和方法。
16、从人力的视角出发，参与业务部门管理工作，成为业务部门的决策一环。（需要说明下，管理工作不局限于人力的工作，还应包括能提高产出的所有工作）；
17、联动COE和SSC，向业务输出有效的、周期性的人力解决方案，这里需要注意的是COE和SSC是HRBP的搭档，并不是上级；
附带一张HRBP素质能力模型图，可参考使用。
19、和业务部门一起，制定并执行业务方面的年度/季度/月度工作计划，让所有工作都有条不紊地推进；
20、运作适合所在业务部门的人力战略和执行方案，譬如销售部门的人才培养计划，技术部门的人才梯队计划，采购部门的人效提升计划等；
21、主导所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设，说白了就是让业务的老大更加有领导的样子，让业务的核心骨干不至于干了两年就走了；
22、支持企业文化变革并参与变革行动，因为所有变革的起点都是来自于具体的业务，从根上出发，帮助企业重新梳理文化，开展变革。
以上22条，就是一位HRBP在业务部门核心的工作清单，希望可以给你有所启发。
当然，能够完全做到以上22条的HRBP，在职场中可谓非常抢手，但这样的人却很少。
希望能帮到你。
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