中国啤酒市场高端化步入中局，
我们要认清局势，
加快发展多元化业务。
文丨华福证券 刘畅 张东雪 林若尧
*文中涉及相关数据、案例、观点等，不代表云酒视界立场，仅供参考
由于啤酒属于大众品，受制于人口总量、结构以及经济发展等要素，经过一段时间的发展，销量通常会面临“增量转存量”的局面，此时厂商通常会推动高端化战略，寻求产品结构升级下的二次增长机会，但由于规模不断加大，增速不可避免将放缓。部分企业为了实现总体业绩的持续增长，通常会推动多元化发展战略寻求第二曲线。
回顾历史，以朝日、麒麟为代表的日本啤酒品牌，在上世纪普遍面临行业见顶瓶颈，由此衍生出的多元化发展战略，成为全球啤酒行业关注的经典案例。
日前，华福证券发布《海外专题：从朝日和麒麟看啤酒企业多元化转型》，对日本两大啤酒企业的创新和多元化发展战略进行了研究，并为未来中国啤酒企业应当如何发展，进行了解读，并给出相应意见。以下节选自报告原文。
推荐阅读：啤酒业务如何突破发展瓶颈？朝日和麒麟发展史或可作为参照（点击链接阅读原文）
█ 供需双侧挤压，日本啤酒行业见顶
战后的70年，日本经济从喧嚣到沉寂，消费社会也随之转变。受到经济和人口总量、结构的影响，啤酒行业需求端增长乏力。而在日本酒税制度下，啤酒厂商利润收窄，在多元化业务“停滞还是发展”命题之下，不得不去做的选择。
▎日本人口结构于90年代年逐步开启老龄化
人口结构限制啤酒市场容量持续增长，消费者代际变化催生健康化的消费趋势。随着日本民众健康意识增强，消费偏好转变，开始崇尚健康化的消费。同时，日本人口结构老龄化的加剧催生了消费人群的代际更替，年轻一代成为消费主力，进一步催生了酒精饮料向健康化和多元化的发展。
1994年，发泡酒（Happoshu）的出现标志着在消费群体偏好转变下“类啤酒”品类逐步开始涌现。据日本国税厅统计数据显示，日本啤酒类市场在1994年达到顶峰后市场逐渐萎缩。大单品和新品类的出现，对行业产生了阶段性规模贡献，但更多是结构性改变，由于啤酒行业高度依赖人口结构本身，因此随着日本人口总量的见顶，销量层面必然存在天花板。
▎日本酒税政策变化图表
日本的酒税制度加速啤酒行业规模见顶。战后，日本为了恢复经济和增加政府收入，对酒类产品征收了高额税款，特别是对啤酒的征税政策多次调整，以适应经济发展的需要。
酒税的调整影响了啤酒供给侧的推力，更是催生了发泡酒和第三类啤酒。由于发泡酒原料中麦芽含量低于啤酒，对应税率较低。受益于供给侧的推力，发泡酒迅速成为啤酒重要的替代品。
▎日本酒类课税分布
政府在发泡酒市场迅速扩大后，对其税率亦进行了多次调整，每一次调整都影响了酒饮行业的市场结构，使得消费者和生产商不断在价格和口感之间寻找平衡。高税率和差别税率政策，促使厂商进行产品创新和战略调整，啤酒厂商不断创新以适应消费者需求和税收环境，使得日本酒饮市场呈现出多样化的局面。
▎1970年-2020年日本酒精饮料市场格局变化
在此背景下，朝日与麒麟两大啤酒生产商，采取了不同的发展策略。
朝日啤酒在食品饮料行业内创新多元化创新，利用原有业务的技术基础和品牌优势，向其他酒精类饮料、无酒精饮料和食品发展。
作为日本啤酒龙头企业，朝日更多是专注于新老业务的“协同”，因此多元化更多是专注于酒饮市场的细分品类，如RID威士忌等细分酒饮市场，同时其针对原有啤酒产品也持续探索新技术和新形态，以持续满足消费者的需求，而的生产端的“协同亦可从其集约化的工厂基地布局可见一斑。
从百年前的啤酒业务起家的麒麟，经过多年多元化发展，如今业务布局涵盖食品饮料、制药和健康科学三大领域。其通过整合既有的资源和战略性收购深入日本以及海外的食品饮料和生物健康市场。尤其是在生物健康领域实现了跨界的突破。
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其中，生物健康领域不仅成为麒麟业绩的重要增长点，还推动了麒麟食品饮料产品的创新，为产品创造新的价值，背后离不开公司跨部门跨业务的高效协同，完善的内部研发组织体系，为企业能够跨界布局提供了强大支撑。
█ 对中国啤酒企业开展多元业务的启示
当前中国啤酒市场高端化已步入中局，伴随宏观经济环境的挑战，增长预计将有所放缓，效仿朝日和麒麟两大日本啤酒企业的做法，多元化预计将成为中国啤酒企业考虑的发展方向。从两家日本传统啤酒企业转向多元化跨国企业，能够看到很多值得中国企业借鉴的地方。
注重研发和创新是多元化业务成功的核心
历史上来看，朝日和麒麟业绩的增长均来自提前捕捉到未来的消费趋势和他们对待研发新产品的极致态度。
朝日本身作为日本啤酒市场的龙头企业，其更多是专注于新老业务的“协同”，因此多元化更多是专注于酒饮市场的细分品类，如RTD、威士忌等细分酒饮市场，同时其针对原有啤酒产品也持续探索新技术和新形态，以持续满足消费者的需求，而其生产端的“协同”亦可从其集约化的工厂基地布局可见一斑。
麒麟尽管在日本酒饮市场的市占率持续下滑，但是其在医药领域大放光彩，成功通过医药业务的收入驱动公司营收稳健增长，很大程度上也是来自其对生产工艺的精益求精和生物健康领域的市场洞察。
从麒麟发展历程也不难看出，啤酒或其他品类在生产流程中，其实有不少是可以与其他行业兼容的地方，比如发酵、酿造、沉淀、过滤和杀菌等，企业的精益求精往往能够为其带来可复用的技术和经验积累。
有效的内部组织管理是推进多元化业务健康发展的关键，也是最大化创新潜力的必要支撑
传统企业的研发部门，通常会陷入只做基础研究，或只专注于产品研发等能够快速商业化的创新的局限之中，导致研发方面局限，积累性较少，而朝日和麒麟针对这一点均做出了组织架构上的调整，朝日和麒麟的多元化业务都是在大集团的框架下，通过有效的内部组织管理实现的跨业务间的协同合作。
向集团化发展有助于多元业务的开展，因为集团化的管理能使内部组织间的资源最大化利用，提高了研发质量和效率。同时，不断完善精进的研发组织体系，亦为从基础研究到实际商业化落地的过程连贯性提供保障。
朝日在2019年成立质量创新有限公司(AQI)，取代了原有的传统研发部门，从中长期的角度进行研发，负责的内容覆盖从技术的研发到实际应用和商业化阶段，实现了研发的连贯性。
麒麟则在食品饮料领域、生物健康领域和制药领域分别建立了研究和研发系统，将研究与研发隔离开来，研究部门负责基础研究，研发部门负责将基础研究投入实际产品中。并且为了提高研究成果的应用潜力，麒麟还在三个业务领域间跨部门合作成立联合研究团队，充分提高单一研究成果实际落地应用的潜力和可能性，实现了“一鱼多吃”的效果。
在业务资源配置方面，集团优先投资有利于健康科学领域业务进一步发展的项目和有利于增强现有业务和提高利润的项目。
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