在行业上行期，土储代表着潜力；到了下行期，土储可能成为累赘。
民企如此，城投亦是如此。
这几年，随着民企退潮，城投成了拿地主力军。克而瑞监测的30个重点一二线城市，有46%的出让地块被城投拿走，拿地金额占比高达33%。
拿地规模居高不下，开工率却一直低位徘徊。克而瑞的数据显示，截至今年5月份，30个重点一二线城市中城投拿地总开工率约22%，未开工面积已经接近3.3亿平方米。
面对大量土储，城投该怎么办？
城投做地产遭遇瓶颈
拿了地为什么迟迟不开发？说到这，城投也有点有心无力。有的城投是没意愿开发，有的则是没能力开发。
当前，城投公司普遍面临着较大的化债压力，而地产项目开发需要大量的资金投入，资金紧张开发节奏未免就被拖累。另外，城投托底拿的地，并非都具有很高的开发价值。
其中不乏一些条件、质地较差的地块，在如今的市场环境下，地段好、配套好的项目都未必卖得好，更何况是资质一般的项目。这样的项目，就算开发出来也可能面临去化难题，城投的开发意愿自然也就不高。
再者，与房企相比，城投公司地产项目开发经验较少，有些城投公司以前甚至没有做过地产业务，团队配置不足、操盘经验不足、管理能力不强，也是城投做地产开发业务的一大障碍。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解
这一硬伤，直接催生了大量的代建需求。这也是近年来代建业务迅猛崛起的重要原因。
大量的土储待开发，对于当前着急化债的城投公司来说，也是一种负担。对此，部分城投公司摸索出了一些办法，从拿地端、项目开发端入手，多举并下解决地产开发的瓶颈。
1、与国央企合作拿地开发，优势互补
过去地产行业上行的时候，也有部分城投在房地产领域分到一杯羹。不过，今非昔比，当前地产开发业务的利润空间已明显缩水，很多城投所拿地块虽然目前算来还有一定盈利空间，但如果长期不开发，财务成本也可能吞噬掉仅有一丁点利润。
与国央企联合拿地并开发，成了很多城投的选择。
城投合作拿地的方式有两种，一种是独立拿地，另一种是与其他企业联合拿地。
合作拿地的主体，通常有三种，即城投与城投，城投与国央企，城投与民企。
从克而瑞统计的数据看，合作拿地项目的开工率远高于独立拿地项目。而合作拿地项目中，与国、央企合作的项目开工率最高，分别达到79%和64%。
双方从拿地到开发阶段联合操盘，形成优势互补局面。
城投公司通常拥有地方政府关系优势和土地资源，而国央企则拥有资金、技术和管理经验，以及市场化运用经验，双方合作可以兼顾政策风险及市场灵活度，有利于提高项目开发效率，同时打造更贴合市场需求的产品。
以弘安里为例，当时上海地产联合体拿地之后，将项目80%股权转让给招商蛇口和绿城集团，三家企业强强联手，完成项目开发。
2、引入品牌代建方，盘活存量土地
城投的更多项目，是通过委托代建来完成开发的。
这几年代建业务的快速增长，与城投拿地增加有着密切关系。很多的城投企业，都会将项目委托给专业的房地产企业进行操盘，自己则主要负责监督。帮您管好每一个工程项目，点击了解
城投提供土地和资金，代建企业输出管理和服务。更重要的是，借助代建方在地产市场积累的品牌效应，帮项目赢得客户信任，甚至实现项目溢价。
这几年代建企业规模增长迅猛，其中很多的原因来自城投拿地的增加。
而随着入局者不断增加，城投在选择合作方上有了更多的选择。双方的合作也出现了一些新变化。
一是服务前置到拿地阶段。代建企业协助城投做可行性研究，把开发框架、投资计划等做出来，甚至直接去帮城投跟土地部门谈判，协助他们拿到利润空间更高的项目。
二是协助城投公司解决资金问题。地主家也没余粮，城投的资金也短缺。不少城投目前面临较大的资金压力，委托代建目主要是想盘活存量土地。
一些代建公司利用自身资源，协助城投公司解决资金问题。比如嫁接金融机构或者是民间资本入股项目，或者做明股实债；又或者通过公募基金的形式帮忙募集资金；
另外，越来越多的城投，提出让代建企业参股，以小股操盘的模式进行项目开发。
项目管理能力提升
匹配市场化转型的要求
城投托底拿地，房开业务规模增加，其实也是城投转型的一个表现。
过去，城投以承接政府公益性项目为主，在经营管理方面相对粗放。
而这几年，各地城投加速市场化转型，不得不考量项目的现金流及利润指标，过往的管理模式无法满足新形势的要求，这也迫使城投不得不进行经营管理能力升级。
当前，城投面临着两大矛盾：
业务增长与人才短缺的矛盾。很多城投都在拓展经营性业务，开始涉足房地产、建筑工程、产业园等领域，业务规模增加的同时，业务类别也更为多元化。短缺的人才，无法匹配业务增长的需要。
经营目标与管理能力间的矛盾。传统粗放的管理模式下，业务链条上存在众多的管理盲区和漏洞，不利于项目经营目标达成。现阶段，这一管理模式无法匹配企业降本提质增效的要求。
管理升级，成了摆在城投公司面前的一大难题。一部分城投公司，从组织架构调整、业务流程标准化等入手，借助数字化手段，全面重塑管理体系，全面提升企业的市场竞争力。
1、业务流程标准化，牵引各个部门的工作
有人总结过麦当劳成功的因素，其中非常重要的一点就是业务高度标准化。从每家门店从材料、产品到加工和烹制程序乃至厨房布置都高度标准，这充分保证了它的操作效率及出品质量。
业务流程标准化，在大型企业中都是一场必修课。而很多城投公司，在这方面还相对欠缺。
举例来说，据我们调研，不少城投公司存在项目节点管控难的问题。虽然每年都会编制年度经营计划，但具体项目层面，却没有全景计划来统领各个部门的工作，导致各个部门的工作脱节，协同难度非常大。
举个例子，某项目开发部已经去做报建了，但是土地部前期证件还没办完，导致报建工作被搁置。
进行管理提效，首先要对业务进行分类梳理，将业务的流程进行标准化。
比如说，开发类项目梳理出各个阶段的关键节点，形成项目全景计划，涵盖前期阶段的投资决策计划、立项阶段的规划设计、方案报批前的节点计划、方案阶段的项目施工计划等，以计划来牵引各个部门的分工合作。
另外，加强内外部的协同。
城投的房地产业务多数为委托代建，即便是合作开发项目，一般也是由房企操盘。
因此，项目的进度、质量、安全、成本等信息，主要集中在合作单位手中。项目最新进展，由项目公司通过报表的形式填报，有的甚至还停留在纸质报告的形式。城投集团对各个项目的了解，可能存在信息滞后、偏差等情况，很难及时、准确的掌握各个项目的最新进展，项目的风险无法及时暴露。
有的城投公司通过引进数字化系统，将业务流程在线化，各个部门在各个节点上需要完成什么事、怎么做以及完成的时间都规定好，大家只需要按照系统相关要求执行即可，以此倒逼工作提效，以及跨部门信息拉通。
与此同时，所有的项目周报、月报都由代建单位在系统填报，项目经理进行审批。以前可能项目经理要花几天才能完成数据收集，现在只要半天就能完成。明源项目管理平台，助力管好项目成本、进度、质量
而且数据实时在线，集团领导打开系统，随时都能了解到各个项目的最近进展，打破管理盲区。
2、重塑组织架构，明确每个人的责权边界
大家都知道，三个和尚没水喝，一件事太多人负责，就等于没人负责。在城投公司里面，责权划分不清晰的现象很普遍。有些事情几个人同时负责，做了很多重复工作；有些事情又没主要责任人，出了问题都不知道哪个环节有错漏。
这其实是责权边界不清，考核制度不完善的表现。
以成本管理为例，对于公益性项目的成本，往往只管一头一尾（前期的审批流程和项目最终决算），过程管控分配给各个业务组织。由于缺少考核机制，过程管理其实相当于空白状态。
对于经营型业务，如近年来大增的房开业务来说，没有过程管控，成本失控几乎没法避免。
因此，很多城投公司在进行市场化转型时，其中一个关键动作就是调整组织架构，重新进行权责定位。
例如某城投平台公司，最近几年进行市场化转型，经营型业务规模大幅增长，却遭遇增收不增利的情况。
内部复盘发现，问题首先出在组织架构上：集团没有专属部门负责成本，关键岗位上缺少专业人才，也没有相应管理制度。
为此，集团制定了项目成本管控升级方案，其中包括在集团增设投资管理中心。这个部门，负责项目的投资预算，形成备案并进行抽查。同时，结合不同业态类型，建立核心造价和成本分析指标数据体系。
对下属子公司的责权也做了明确，比如规定成本超支多少额度，就需要报集团审批，谁负责审批，多长周期内必须审批完成，等等。
这样一来，就对集团和子公司的责权做了明晰，让集团更多的赋能子公司，同时加强过程管控，及时的暴露风险、规避风险。
3、数字化及AI弥补人力短板，延展管理范围
有城投公司的员工表示，城投现在也卷得很，人少事多的现象越来越严重，一个人同时管4、5个项目，事情多到无从下手，常常顾了这边丢了那边。
比如某城投公司，近几年的规模呈爆增两三倍，开工量急剧增大，人手不够、管理经验不足，参建方协同难的问题日益突出。
借助数字化手段，有效地弥补这些短板。
例如，利用智能硬件自动监测预警项目现场，强化安全生产管理。
比如，安全管理方面，借助AI技术对项目现场进行分区管理，对不同事物与人员行为进行监控，如安全帽、反光衣、口罩穿戴识别，人员集聚识别、区域入侵、明火、烟雾、徘徊检测、物品移动、越界识别等。助力国企安全履职尽责，点击了解
根据风险的级别，系统可以自动向对应的负责人人发起预警，提醒负责人关注现场安全隐患。
依靠人力做管理，不仅有空间上的局限、时间上的局限，也受到个人认知能力及专业水平的制约。而日益发达的数字化工具以及AI技术，可以极大的延展人力的管理范围，对于人少事多的组织来说，无疑是管理提效的有力武器。
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