ERP确实是个好东西，但在中国，这么多年效果到底怎么样？众说纷纭，言者不清，听者不明。
华为的信息化折腾了20多年，到了2016年才实现“流程基本贯通，账实终于相符”（参见华为轮值CEO徐直军2017新年献词），这其实也就刚刚做到ERP最核心的内容——业财一体化。
华为的业务基础，管理水平和员工素质应该是国内领先的，那么其他企业的信息化呢？可能更是一本烂账。
以下，就从三个点说说为啥ERP在中国实施困难。01 “一把手工程”
没有哪个企业的一把手会说自己不重视信息化，不重视ERP实施，但是其实大多数一把手的重视程度都不够，远远不够，很多时候是嘴上重视，手上无为。
ERP的实施涉及到流程优化和重组，这个过程牵动各方利益，没有一把手的权威，一个有绝对话语权的人来推动执行，项目落地过程就会一波三折，甚至根本无法落地。
一位资深的ERP实施顾问举了一个亲身经历的例子：某上市公司世界五百强矿产行业项目，乙方方案汇报做了三次才勉强通过。
- 第一次，给中层领导汇报，顾问写了一百多页详细的PPT，整个汇报流程还算顺利，但有个领导说了一句：“讲的很详细，但是都是落地的东西，公司领导不看这些细致的东西，要有高度才行，你们是有名的大咨询公司，汇报怎么能没高度呢？”
其实，这个领导之前项目参与得很少，也不清楚现在到底是什么阶段。
- 第二次汇报，根据这位领导的反馈意见，咨询公司总结了n个口号，m个层次，现状如何如何，未来提升如何如何，行业背景如何如何，战略方向如何如何，执行层如何如何等等，把售前的东西改改凑凑，领导听的不住点头。
临末了，又有领导略一沉思，说：“你们讲得都对，但是仔细思量，但只是把我们都知道的东西整理了一下，说了一遍给我们听，你们怎么落地呢？落不了地都是瞎扯。”
我们说细的落地的东西我们也有，领导说：“那你们讲出来啊。”
汇报就一个小时，哪里讲得了那么多，顾问正要争辩，被甲方项目经理用目光打住，好了，又被打回去了。一个汇报HR模块的女顾问当场哭了，印象很深，甲方项目经理也郁闷啊。
- 最后想了一个办法，组织了一次户外的大型汇报，把所有能请到的中层和高层都请到了一个大酒店，酒店位于一个很有名的风景区，封闭开会，整整一天，顾问不管三七二一是，粗的细的，加上DEMO演示，全部汇报了一通，汇报完差不多吃下午饭了（故意拖堂的），听的人也差不多晕乎了，然后客户项目经理宣布，对于这个方案，大家有反对的吗？（注意，不是问有同意的吗），如果有意见赶紧提，后面我们吃完饭还要泡温泉，果然，没有人提意见了，有人起哄说，吃饭要紧，赶紧的（这人倒不是安排的），于是众人哈哈一乐，皆大欢喜，汇报总算通过了。
他事后感叹：类似于这种汇报的事情，往往占用了项目很大的资源，而且还需要占用优质资源。如果这些成本花在实实在在的项目落地上，多好。
其实这三次汇报都只是为了对齐信息，如果一把手给予足够的重视，根本不用费这么多周折。
02 个性化
ERP实施三十多年以来，有一个非常深刻的常引起争论的问题：当软件开发商制定的流程，和划分的模块，与公司实际经营情况发生冲突的时候，是公司的流程遵从软件发生改变，还是软件流程随着公司发展不断变化？
比如说有色行业，这个行业存在一个特殊的机制，叫“金属平衡机制”，此机制的存在有很多原因，主要的原因是业务中很多环节受检化验的制约，导致业务环节的数据都是滞后的，在金属平衡表出来之前，很多数据不但滞后，而且不准（预估），这和ERP要求的准确性和实时性，天然不匹配。因此，O记和S记号称有最佳的事件经验和解决方案，其实不靠谱。
在流程制造行业，很多业务环节本身就不是精确科学而是经验科学，达到稳定即是成功。这个时候，软件本身的理论根本行不通，只有做个性化定制，才能满足企业的要求。
很多企业为了使用ERP，削足适履，甚至增加额外的人力，或者搞两套流程，ERP只为了财务方便，这种情况下，ERP根本无法发挥它全部的潜力，甚至可能是一种为了信息化而上ERP之举。
常让人想到那个故事：一位ERP实施顾问给库管员讲精细化库存管理，老库管笑了：
如果你只是为了精细化而精细化，除了增加成本，没有任何收益。
如果你只是为了弥补金属平衡表的跑冒滴露，那不如多买几条狼狗给我。
03 观念滞后
- ERP不是一锤子买卖
这是大多数中国人对软件本身的误解。大家以为软件是商品，是一锤子买卖，但事实上软件也是持续的服务。
大家以为信息化是既有的技术或集合，但事实上信息化是持续的人工和智力的投入。
这里的「大家」既包括开发者，也包括使用者。
如果说像某些工具软件尚具有商品属性，那么ERP则完全是服务属性，实施和维护的过程比安装一套软件运行起来重要太多了。
一家企业要上大数据项目，在ERP基础上做些基础的报表分析，结果一些高阶应用完全被搁置，因为ERP系统应用地实在太烂，基础数据相当差，某中层领导的一句话给在场众人留下很深印象，说我们小数据都分析不好，还分析个狗屁大数据，哪来的大数据给我们分析。这就是ERP后续实施不到位。
- 技术不是万能解药
ERP无法替代管理，管理虽无定法，但是如果企业的管理本身存在问题，信息化也绝不是解决一切难题的灵丹妙药。
我们始终相信新技术，新技术概念一定会解决传统行业既有问题，如果解决不了则是因为技术不够新。
但事实上有可能是我们对行业本身，或者既有技术不够了解。这其实是过去20年IT业基于拿来主义大举投入造成的思维惯性。
ERP属于工业时代的产物，随着互联网时代的到来，传统ERP还未茁壮成长，却已经面临转型或者消亡。
游戏已进入下半场，但是我国企业的管理水平又参差不齐，战线拉得太长，就像中国的农业，有人已经在用收割机，玩集约化，但是照样还有人在用镰刀，肩扛手推。
这将是一个企业应用历史上的混乱时期，宏观上，发展是必须的，落后会挨打，微观上，企业要清醒地认识自己所处的位置，否则，你将不可避免的成为小白鼠，学费昂贵的小白鼠。
当越来越多的企业发觉自己没有余裕去适应ERP的规则，而更希望信息化系统快速落地，先跑起来试试的时候，“低代码”、“零代码”应运而生了，他们即买即用、工具模板化、支持定制，云端部署，实时在线.......
用低代码或零代码平台搭建ERP系统，就可以解决上文中提到的有色行业难题——充分重视对行业和业务的细分和区别，满足个性化发展需要。
因为一个真正落地有效的制造业核心业务信息化系统，最主要的质量来源仍旧是“定制”。
定制可以充分承接企业的精益化改善战略、充分迎合企业老板的管理思想、充分考虑企业的协作生产模式、充分解决绝大部分落地填报难题、充分兼顾全局优化与局部优化。
比如说零代码行业领跑者简道云，它的ERP模板，不仅提供“大家都在用的ERP标准功能”，而且具有“按照自己需求个性化管理”的能力。
那么，这个ERP场景套件的具体功能包括哪些？
或许对应这样一张框架可以看得更清晰些：
一、客户管理
客户信息录入系统便于统计与查询；根据数据分析掌握客户信息变化，制定战略决策；对客户的跟进拜访形成记录，便于查询参考。
二、销售管理
签订合同后根据销售合同，制作业务流转单，明确物料采购需求；销售根据订单进行产品发货及发货前的质量检验；根据数据，生成销售业绩报表，便于员工查询提成，管理者洞察销售业绩变化。
三、采购管理
根据业务流转单产生的物料采购需求统一制定采购合同；进行交货期控制和物流到货跟踪，发起物料采购入库流程；业务员将供应商信息录入系统并进行情况分析，制定最佳采购选择；生成采购报表，实时查看采购数据。
四、技术管理
员工在线填写产品信息；产品库基础信息实时共享，规避信息孤岛问题；通过公式自动计算工艺成本。
五、生产管理
ERP系统最重要的管理环节就是在生产领域。根据生产需求，制定生产计划并进行生产派工；提前进行生产领料，准时排产，如物料不足则发起采购申请；员工进行完工汇报，记录工时及生产实绩，并对生产成品进行质检，统计最终结果。
六、库存管理
根据发起的出入库申请进行审核；对部分物料进行其他出入库处理；定期盘库，确保库存准确性；对部分材料进行形态转换，更新系统库存。
相比较上面这些“平平无奇”的标准能力，接下来说的这个能力在所有ERP中基本是独此一家——即快速迭代功能，应用到具体实际中，可以概括为三个字：增、删、减
增，很简单，就是你除了ERP之外，还可以在平台上创建进销存、项目管理等其他管理应用。
平台也有一些已经搭建好的模板，可以选择安装到自己的系统里面。
这里你可以关闭一些预设好的功能，也可以自由删除一些表用不到的表。
如果系统与公司业务不匹配时，我们还可以去修改整个ERP的功能，去与自己公司的业务流程相匹配。
希望能对你有所帮助。
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