【引言】咨询多年，不少人反对绩效——因为绩效就是扣钱的，或者是扣钱为辅，又或者是太占用时间了；甚至不少管理人员也反对——因为绩效没发挥作用，要么是流于形式，要么是拉不开差距反而伴生了很多不必要的矛盾。曾经也一度迷茫，当从具体问题中跳出来，回归到绩效的本来意图、基本价值的轨道上来思考的时候，便对这样的观点坚信不移——按绩效管理的真正价值去践行，绩效制度一定会为组织的发展贡献极大作用。

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1.锚定目标，落实战略

绩效运行的主线、载体是绩效计划>>>计划的主要内容、缘起是目标。

对企业而言，最应当锚定的目标一定是战略级的（全局性的、重要的或影响深远的、一般是长期的）——所以，绩效服务于战略落地的观点才会被普遍接受、传播。

对个人而言，目标由组织决定，而组织的目标源于战略或战略的计划。

目标有多重要？

目标是组织运动的意义。换言之，没有目标，组织运动就是无意识的、无人格化的——可以想象，有没有比目标好的驱动个人履职的方式（可能有人会说是职责或者流程，职责和流程形成的驱动力对履职者而言一定是被动的；可能还有人会说领导交办，那就成了“等和靠”）？

目标是指挥棒。统一方向，吸引注意力，约束资源配置的主次轻重先后缓急（资源优先配置到重要且紧急的目标、工作上；从奖惩角度，资源优先配置到目标达成情况好的团队和个人那里）；很多时候，明确的目标也会起到凝聚共识的作用。

2.赋能管理，激活组织

奖优罚劣：一方面，绩效优秀的，给予奖励；绩效不好的，给予惩罚——个人有了动力和压力，主观能动性就出来了，组织就会处于运动状态，就有了活力；另一方面，最主要的绩效关系是上下级之间，有了“奖优罚劣”，上级就有了促使下级贯彻自己管理意图的兜底性质的“法理武器”。

压实责任：一方面，绩效运行始于计划、基于计划，有计划既有计划的负责人，有计划就要检查计划的执行进度、评价计划的执行情况，且不说有“奖优罚劣”的绩效结果应用，只说没有达到计划预设的目标——人总是要体面的、总是希望证明自己的价值的。另一方面，要有计划，就要“动脑子”，否则即便做出了计划，也一定不是好计划（承接战略的、问题导向的、体现管理意图的才是好计划）。

持续改进：一方面，绩效运行流程就是PDCA，A（Action，行动）的主要目的是总结、改进；另一方面，PDCA是循环，即“PDCA-PDCA”。