中金公司人力资源部原总经理肖南：从复杂到简单，回归人力资源本质|中金公司|人力资源部|招聘|肖南

BLUELION

当时我写作《重新理解人力资源》的初衷，并非仅仅从传统的人力资源管理视角切入，而是希望通过贯穿始终的 PMT 思维模型，即 philosophy（理念）、methodology（方法论）和 tool（工具），打破束缚，从另一个角度探究人力资源管理，尝试揭示人力资源管理背后的简单逻辑。

我们深知，很多时候，人们习惯把简单问题复杂化，而人力资源管理其实并不复杂。只要理解了它背后从理念到方法再到工具的逻辑，就会茅塞顿开。

回望初心，在2019年出版的《重新理解人力资源》基础上，修订时我们增加了更多翔实的案例和补充，决定将书名定为《人力资源其实很简单》。

本文选自原中金公司人力资源部总经理、高盛中国人力资源执行总经理肖南、中国头部企业商业写作与品牌文化咨询的重要研究者和实践者马玥作品《人力资源其实很简单》序言

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一

PMT思维模式：

从理念到方法论再到工具

《重新理解人力资源》一书形成了我们化繁为简的 PMT 思维模型的雏形，即理念、方法和工具。而在这次修订时，我们将PMT 思维模型具体化和实战化，形成思考和做事的模式：从理念到方法论，再到工具或技术层面。

理念解决“why”的问题，背后的问句是：“为什么这样做而不那样做？”

方法论解决“what”的问题，背后的问句是：“用什么方法做？”

工具解决“how”的问题，背后的问句是：“用什么工具做这件事和怎样做？”

理念指导方法论 , 方法论决定工具 , 工具反过来践行理念。这与中国的道、法、器的道家哲学有异曲同工之妙。

二

理念升维：

从结果主张到过程主张

在本书中，我们通过 PMT 思维模型深入探讨绩效管理这一企业的核心需求，并分析绩效考核的两大指导理念：结果主张和过程主张。

结果主张的关键符号是大家熟悉的个人 KPI(key performance indicators)，即关键绩效指标。它关注员工在单位时间内的产出（production），并以此作为奖励的基数。

结果主张理念是给每一个岗位和员工设立可以衡量的 KPI ；过程主张理念的倡导者是行为派，通过关注和培养员工的 KBI，提升整体产能和绩效。

在一个百十号人的企业，假设管理者是认真和投入的绩效管理者，他也许可以花一些时间给每一个岗位和员工都设立可以衡量的 KPI，但是随着企业的发展壮大，给每个岗位和员工设立 KPI这件事会让他变得力不从心。而如果将结果主张的理念转化为过程主张的理念，企业管理者通过关注和培养员工的核心 KBI（不超过 10 个），就可以达到很好的绩效管理效果，而且无论什么岗位和级别的员工都是同样的 KBI。这就是我们所说的大道至简。

结果主张容易导致员工为了达成目标而冒险，过程主张注重每个环节的执行情况，可以更好地识别和管理风险；结果主张过于关注个人的目标完成情况，过程主张强调团队在实现目标过程中的协作和沟通；结果主张设定的目标通常比较固定，难以应对外部环境的变化，而过程主张强调灵活调整执行过程中的措施，能够更快地响应市场变化。

从结果主张考核理念转换为过程主张考核理念，不仅是考核工具的变更，更是理念层次的提升。它超越了简单的结果评估，深入实现目标的每个环节，强调过程的优化和持续改进，将只关注考核达成率结果，转变为专注获得的成果。从专注结果变成专注成果，这种理念的升维，可以为企业注入新的活力和竞争力，使企业获得更长远和可持续的发展。

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三

以优秀吸引优秀：

招聘理念的转换与实践

与绩效和激励管理一样，招聘也是企业的刚需和频需。在本书中，我们深入探讨并分析了企业招聘难的问题。我们发现，企业难以招聘到理想人才的根源在于企业都在追求高贡献度的人才。

在解决企业招聘难的方面，我们提出了“甄选”重于“招聘”，“吸引”重于“甄选”的招聘理念，普通企业在“招聘”人，优秀企业在“甄选”人，卓越企业在“吸引”人。

当企业管理者发现很难招聘到理想人选时，往往是因为他们在认真地“选”人，这与那些给招聘下达量化指标、注重数量的“招”人的企业形成鲜明对比。前者专注于寻找真正符合企业文化和岗位能力需求的优秀人才，而后者则更倾向于快速填补职位空缺。一字之差，企业的招聘理念判若云泥。因此，企业在招聘过程中应更加注重“选”人和“吸引”人，而非仅仅“招”人。人选对了，企业的吸引力也就增加了，当一个组织因为拥有许多优秀的人才而建立起良好的声誉时，这种声誉会吸引更多的优秀人才加入。以优秀吸引优秀说的就是这个道理。

四

人力资本：

流动性、趋优性和稀缺性

在本书中，我们深入探讨了人力资源和人力资本的问题。将人力赋予资本属性后，便可称之为“人力资本”。“资本”这两个字一下子就将人力资源的重要性提升了许多。具有金融资本属性的人力资本除了具备类似金融资本的流动性、趋优性和稀缺性等典型特点外，还具有“劣币驱逐良币”的特点。

比如，一家企业不仅不会因为优秀人才稀缺而吸引更多的优秀人才的加入，反而会将优秀人才排斥在外。这是一个人才悖论：在很多情况下，企业对人才的重视程度并不遵循“物以稀为贵”的逻辑。人才越少的企业越浪费人才，人才越多的企业反而越重视人才。

一个木桶的容量不是由最长的木板决定的，而是由最短的木板决定的。这意味着一个系统整体效能要获得提升，必须消除其最薄弱的环节。如果一个企业拥有的优秀人才较少，就无法充分发挥这些人才的能力，因为有环境和团队的限制。反之，如果一个企业拥有大量优秀人才，这些人才会形成一个强大的团队，吸引更多的优秀人才加入，从而实现整体水平的提升。因此，企业应致力于打造高水平的优秀团队，以吸引更多的优秀人才。

五

公司文化 vs 公司化文化

在《重新理解人力资源》出版后，我们收到了很多读者朋友的反馈，他们对书中提出的“企业文化”和“企业化文化”的概念表示了浓厚的兴趣，并希望我们能进一步探讨这些概念在实际管理中的应用。在书中，我们深入讨论了企业文化与企业化文化的区别，两者虽然只有一字之差，多了一个“化”字，却有根本的不同。企业文化决定了员工的行为和态度，一旦企业形成了文化，就需要认真打造企业化文化，因为后者决定了员工的工作方法。

简而言之，企业化文化是任何想要生存下去的企业都必须掌握和遵循的企业经营逻辑。

例如：企业要发展，就必须招聘人才，而在人才招聘过程中，企业必须甄选人才，而不是简单地找人，要运用 BEI（behavior event interview）, 即行为事件面试工具对候选人进行甄选，而不是只有简单的面试流程。

在获客销售方面，企业必须遵循 LTC（leads to customers，从销售线索到付费客户）的获客逻辑，或者 DTC(direct to customers，客户直达 ) 的营销逻辑，善用有限的企业资源，而不是依靠挥霍资源来吸引客户。

企业要推出市场喜欢的产品，就必须遵循 PLC(product lifecycle 产品生命周期 ) 的产品逻辑，通过市场调查来了解客户需求，而不是随意开发和生产企业自己喜欢的产品等。

企业要保持内部信息通畅，就要强调以邮件沟通为主，而不是以电话沟通为主，以确保信息的准确性和完整性。常用邮件沟通可以培养员工的乙方思维或利他思维，而电话沟通则是比较典型的甲方思维。

无论要经营和管理何种企业，管理者都必须了解“企业化文化”与“企业文化”的不同之处，遵循企业发展的逻辑。

六

销售成本理念

劳动力成本理念

在本书中，我们讨论了激励和薪酬架构，并提出了销售成本理念和劳动力成本理念对激励和薪酬设计的影响，以及如何在公司的发展阶段找到最佳的平衡点。

基于销售成本理念设计的激励方案，其考核方法是设立个人KPI，考核工具是个人 KPI 达成率，员工获得的奖励是提成或佣金。而基于劳动力成本理念设计的激励方案，考核方法是设立公司的 KPI 和个人的 KBI，考核依据是公司的“三费率”（第五章有详细讨论）和员工能力评级（一般通过 A、B、C 不同等级来体现），员工获得的是奖金。

我们还讨论了提成与奖金的本质区别。“提成”与“奖金”是两个不同的概念，但是管理者经常将二者混为一谈，导致激励问题层出不穷。

提成的设计理念让考核只关注结果，如达成率；奖金的设计理念让考核更看重达成目标所带来的成果或价值。如果人人只关注达成率，就很难有动力去创造真正的价值。

本书对这些企业常见的管理问题都进行了分析和讨论，然后提供了清晰的解决方法。认真阅读本书，理解并掌握这些理念后，相信读者会更加认同书中提到的管理方法和工具，对使用这些工具充满信心。

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