欠债还钱天经地义，努力挣钱还债就好。
作者：胡楠楠
来源：中国企业家杂志
「银发经济」说了很多年，市场上能让人第一时间就想到的老年人消费品牌却并不多，足力健算是其中一个，但它如今也走得摇摇晃晃。
足力健创始人张京康，号称「摸过成百上千名老人的脚」，还曾在央视《对话》节目中亲自跪下为嘉宾边摸脚、边换鞋。在他的经营下，足力健年销售额最高冲到40亿元，此后却急转直下。
是什么让一家明星企业的经营状态迅速改变？今天我们和大家一起讨论这个曾和孝心牢牢绑定的老年消费品牌。
01
负债之后，认清朋友、兄弟
这几年，足力健创始人张京康一直在赚钱还债——公司每年收入的70%～80%都拿去还了债，仅去年一年，就还了1.8亿元。但截至今年9月，公司还有约7亿元的债务。
这已是他努力还债的结果。刚开始负债时，有供应商来公司闹事，还有「闹着上吊的」，也有人想趁机买了足力健，用张京康的话说，「想蛇吞象的」。但即便在最难的时刻，他都没想过要卖掉足力健。
据了解，债务主要是欠供应商的。7月中旬，在北京国贸附近的办公室里，张京康接受了《中国企业家》专访。谈及背负的众多债务，他表示没觉得压力太大，「欠债还钱天经地义，努力挣钱还债就好。」
他也坦承，负债之后才认清哪些是朋友、哪些是兄弟。
摄影：胡楠楠
他告诉记者，有一家合作十年的供应商，最多时公司欠了他们一个多亿，「夫妻俩真是把这辈子赚的钱都投给我了。」当时他们没催债，而且现在还在合作。在他看来，这绝对算是雪中送炭。
事实上，这不是他第一次负债。39岁刚创业时，他就亏了几千万元。那时他也感觉没什么压力，就想着怎么能把债还上。随后通过卖高血压治疗仪，一年多就把负债还清了。
他身上有着创业者那种「皮实感」。如今他很少在公司待着，大部分时间都到处出差跑市场；今年上半年，他还开设了自己的短视频账号，开始做自己的IP。采访当天，记者观察到，有一个小团队专门负责跟拍他的日常。
面对这么多债务，张京康坦承更大的底气是来自足力健。「我负债这么多，为什么还没有『死』掉？」在他看来：一是足力健产品能真正解决用户需求，销量仍在；二是在老人鞋赛道，足力健已经做到了「品牌等于品类」。
上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄也向《中国企业家》表示，老人鞋作为足力健的首创品类，品牌龙头优势当之无愧。但当下消费萎缩低迷，同类老人鞋价格博弈进一步压缩毛利空间，再加上前期负债，足力健在经营上面临的挑战不小。
银发经济的市场，给了张京康「翻盘」的底气。据远东资信研报，我国老年用品产业市场规模在2025年将超5万亿元，潜在市场空间很大。
采访当天，张京康从头到脚穿的都是自家的产品，包括袜子。他告诉记者，足力健常年「跟踪」约1000位老年人，通过深度研究他们的行为，去了解什么是老人的刚需、什么不是刚需。这项工作已经进行了两年左右，也是未来最「烧钱」的地方。
这项研究不单是为了只做一双老人鞋，未来还可能会围绕老年人的刚需去开发其他产品。毕竟他清楚，鞋是一个低频生意，「一个老年人一年能买一两双鞋已经算好的了」。
早在创立足力健之前，张京康就一直在做老年人的生意，他卖过保健品和老人用医疗器械。但他发现这些东西都有忽悠的成分，不能当事业做。于是在2015年，他创立足力健，进入老人鞋这个赛道。彼时，市场上几乎还没有哪个品牌，把老人鞋作为一个主打单独品类在推。
成立初期，足力健发展很猛。凭借在央视大量投放广告，以及在各地发展经销商的模式，足力健快速扩张。
张京康称，创立第三年，足力健营收就从前一年的6000万元飙升到18亿元。随后，足力健加大广告投放、自建工厂和开直营门店。2019年，足力健的营收达到40亿元，全国门店约5000家。
2020年，情况一下子就变了，疫情「黑天鹅」爆发，线下门店生意受到很大影响，当年足力健营收就从40亿元骤降至18亿元。由于「盘子」比较大，当时所有门店和总部的员工工资每个月就得花1亿元，张京康称，2020年以后，足力健连续三年亏损。
如今，足力健仍在正常经营。虽然营收比不上以前，但他说，「这两年营收每年还有十五六亿左右」，他认为这销售额已经挺好了，计划两年内把债还清，「现在一年还有几亿的利润，就这么按部就班还就行。」
02
危机后的教训
创业这些年，张京康一直是狂奔的状态——「永远是饿的状态，完全为了目标全力以赴」，甚至说有些不计成本。据了解，他把公司赚到的钱，都用来投资扩张了，账上从不留钱。
2017年底，足力健创立第三年，业务处于高速增长期。张京康形容，那几年增长非常快，一年招了1800个经销商，线下有数千家的门店。
彼时，老人鞋还是一个新品类。为打响品牌，让足力健和老人鞋画上等号——他决定「一切都围绕这个战略」来扩大投资，不论是品牌、渠道，还是生产方面。
2017年底，他做了三个决策：第二年计划在央视投8亿元的广告（用第二年赚来的钱投）；同时足力健要陆续开直营店，这也要花很多钱；再就是拿出10亿元在河南睢县自建工厂。
张京康称，这些加起来要花二三十亿元。但问题是，当时足力健账上1分钱没有——「账上是0」。一下要花这么多钱，导致他压力过大，曾「一夜白头」。
张京康说，他的管理风格是「基本每天收的钱当天就会花出去」，创业以来就是如此。在他看来，作为一家创业公司，想发展就得这样做，「增长是企业的核心」。
自建工厂在当时变得十分紧迫。在那之前，足力健的鞋主要由代工厂生产，但订单常常不能及时交付，「代工效率太低了」，他告诉记者，有时下单后两三个月才能供货。足力健曾因为代工厂发货流程太慢，错过最佳发售时间，积压大量库存。这让他下定决心要自建工厂，将供应端攥在自己手里。
另一边，足力健直营店也快速开起来。按张京康的设想，直营店应开在商圈和购物中心，有利于打响足力健品牌的知名度。虽然直营店的投资大，但回报也大。他告诉《中国企业家》，当时在北京大栅栏开的一家直营店，一年能卖出4000多万元，而租金才100多万元，投资回报远高于直接将货卖给经销商。
现在回头看，这些投入确实让足力健的营收创下新高，但经营风险也随之增大。
2020年，足力健的「盘子」已经非常大——一边是自建的工厂，张京康称当时已投进去9亿多元；一边是2000多家直营门店的租金和人工成本；与此同时，足力健还花大价钱打广告。相当于品牌、供应链、渠道这三个核心业务，他都自己做了。
当时为开直营店，足力健提前准备了大量的库存，库存量有4亿元～5亿元。
看不清未来走向时，为了止亏，张京康很快就优化了2000多家直营店，有些小店转给经销商，也有些门店的租金直接打水漂。他说，那三年公司的人员工资、租金等成本叠加起来，导致公司亏损严重。
企业还要继续经营，他被迫不断想办法改变，这也促使他决定改变足力健的商业模式——既然品牌和供应链确定要自己来做，那渠道就不能再做了，「坚决不再做渠道」。现在回头看，这也是经历危机再反思后获得一个利好——让公司卸掉了做直营门店的重资产包袱。
如今，除了线上电商部分，线下足力健只做供应链和品牌，也就是只做to B生意——将产品卖给经销商或单店加盟商。截至目前，足力健的3000多家门店全部是经销商或加盟商开的店。在这种模式下实行以销定产——经销商先下单，足力健再生产，张京康称基本上可以做到零库存。
他也学会了「存钱」。他称，未来要把20%的利润留在账上，以备日后的投资或应急，「在账上留点钱，这样心里也更有底。」
03
用户需求最重要
实际上，张京康并非做鞋出身。做足力健的前几年，他不懂鞋业的周转率、库存等供应链管理内容，对行业的底层逻辑也不了解。当时足力健从研发到营销，用的都不是鞋业的资深从业人士，「都是外行」，他说。
但他知道用户需求，用户想要的是什么，用户认知是怎样的。
创立足力健之前，他做了大量用户调研。2014年，公司成立用户洞察中心，了解老年人的需求。彼时，他发现老人脚部常见的16个问题，把这16个问题排序后发现，最重要的3个问题是脚变形、脚累、怕摔跤，就围绕解决这3个问题去做鞋。
他告诉记者，凭借对老年用户需求的了解，这些年在产品上基本没犯过什么错误，「每一季的产品都卖得很好」。
摄影：胡楠楠
比如，足力健的鞋很少用什么高科技。他拿一款冬天的石墨烯保暖鞋举例，很多同行会用很薄的材料，但足力健用的就是石墨烯。「因为经过调研后我们发现，老年人都知道石墨烯是保暖的，这符合他们的认知。」张说。
「用户需求」这几个字，他常常挂在嘴边。在公司的经营上，一切都是围绕着用户需求来做。在足力健位于河南睢县的生产基地，张京康没有自己的办公室，「大家都在车间里办公，晃来晃去的」。
对于一个决策、一件事要不要做，张京康关心的是能不能给用户创造价值，不能创造价值的事就不做。
现在，在把鞋做舒服这件事上，张京康认为公司已经形成自己的核心技术。「舒服」也被作为足力健鞋的新卖点，被印刷到了足力健的鞋盒上。因为舒服这点，足力健还破了圈。
这两年，足力健在社交平台上走红，很多年轻女孩开始穿足力健，她们会稍加装饰，将鞋改造成自己喜欢的样子，「足力健被年轻人爆改」也成为热门话题。
足力健内部人士解释称，足力健在年轻人中走红完全是个意外，最初是喜欢汉服的女孩带起来的，「因为专业的汉服鞋很贵，长时间走路又不太舒服，所以她们开始选择足力健，好穿，还可以改造。」
张京康的女儿张亚丽也在公司工作，负责品牌部门。足力健走红后，张亚丽今年也做了一个面向年轻人的懒人鞋品牌。据了解，她大学一毕业便进入足力健，从基层岗位做起，在很多部门轮过岗。
当问及女儿所做的新产品线成绩时，张京康毫不留情地评价，「如果这个品牌卖得不好，也会给它『毙掉』。」他始终觉得，足力健的核心用户还是老年人。
在老人鞋领域，足力健并非没有对手。在程伟雄看来，以斯凯奇为代表的运动鞋品牌也有「老人鞋」，这对足力健老人鞋市场冲击很大。与此同时，记者观察到，在电商平台搜索老人鞋，回力品牌的老人鞋也在前列，且价位更低。
不过张京康称自己不太关注同行。他直言，「不叫老人鞋的，我统统不关注。」在他看来，这样的品牌和足力健不是一个体系的，「一旦品牌需要解释，就离『死』不远了。」
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