导语：魏军：智愚咨询创始人，战略营销专家，产品竞争力学派开创者，百亿战略大单品策划人。
近日，魏军接受了媒体专访，深度探讨了智愚咨询创业以来的心力路程。以下为访谈内容，有删减：
问：您先介绍一下公司的基本情况？
答：智愚咨询成立于2017年，最早我们是做国内的家电行业，后来随着业务扩展，逐渐有一些案子主动找过来。现在，我们除了家电，咨询业务还包括快消，家居，餐饮，消费电子，工业物联网等等这些。
创业8年，目前智愚咨询已经帮助20多家企业实现了超常规增长，这其中有十几家都是上市公司，里面包含3家千亿级集团，另外有5家也已经成长为细分赛道的龙头。
问：你们和行业内其他咨询公司的区别是什么？
答：相比传统的咨询公司，包括一些定位公司，我们做项目，落地性更强。这种落地性，包括两方面内容：第一我们给出的策略方案偏重产品；第二，我们给出的策略同时具备内外视角。
偏重产品：比如我们看，很多咨询公司在接项目时，先问企业有多少预算可以砸广告。这大大增加了一些中小企业的负担，同时也增加了企业经营的不确定性。投广告当然可以帮企业短时间拉起来，但很多时候广告一停就是一地鸡毛。这是因为很多咨询公司只重视品牌投放，而不重视产品。对企业来说，产品才是生存发展的真正内核，这是咨询公司和企业内在思考逻辑的不同。而我们，把产品放在了和品牌一样的高度。
内外视角：我们做项目，大部分都是在和企业深度陪跑，所以我们给出的策略，很多时候，既能站在第三方视角给出客观建议，同时还能结合企业的实际经营。我之前接触过一些传统定位公司出来的人，言必称“企业内部视角如何如何”，我很反感这些。因为当你真正经历了市场一线的搏杀，你会发现，真实的竞争逻辑是混沌的。外部视角固然重要，但有时候内部视角也很重要，因为很多时候，你不参考内部视角，不重视企业能力和发展阶段，一味用外部视角来思考，出的方案很多时候企业是接不住的，也很容易把企业带偏。
问：如果用一句话概括，你们的核心优势是什么？
答：实战落地。一般来说，企业肯定是遇到了很大的问题才会找我们。那么针对这些问题，我们给出的药方大部分都会立竿见影。
其实这也是由我个人的工作经历决定的。我大学毕业后，作为某世界五百强的管培生，先在卖场当了一年导购，又做市场和销售等工作，后来去德国一家战略公司做高管，应该说，这些经历构成了我做战略咨询的底色：强调终端，强调高度，强调逻辑分析。高能高上去，落能落下来。
问：最满意的案例是哪个？
答：坦白讲，最近几年，我们在家电领域做了很多行业公认的现象级案例。比如可以让果蔬继续生长的容声的WILL冰箱，美菱的如手洗洗衣机，长虹的全无尘空调……现在回过头看，这些都是在企业发展的重大节点，决定企业战略性崛起的核心产品。
我做过统计，通过差异化的品类创新，经我个人策划打造的战略大单品，目前整体销售额已经超过一百亿。其实对咨询师来讲，我觉得没有最满意这一说法。你的策略输出就像是你的孩子，只要企业认真执行并拿到结果，就都是最满意的。
问：在过去服务的项目中，有没有遗憾或者不满？
答：有。很难有100%成功的咨询公司，我们也有失败的案例。经历的企业多了，你会发现，有的企业做的好一定有他好的道理，有的企业做的差，也一定有他差的道理。我们做咨询，很多时候，是站在第三方的视角给企业提意见。即使策略非常棒，最后要想取得好的效果，也需要两个条件，第一，领导人采用；第二，团队彻底的执行。很多时候，你看到了问题，也提了改进策略，但企业领导有时候不一定采信，或者没有办法凝聚团队力量，就会导致项目执行效果不好。很多时候，你眼睁睁看着客户往悬崖上走，对一个有良心的咨询师来说，是一件极为痛苦的事情。
很多咨询公司会觉得客户的成功，完全是因为咨询公司的策略，其实不是的。我认为咨询公司必须要明白：任何成功都是20%策略，80%执行。案例成功了，首先是客户领导人选择的成功，因为他肯定听过很多意见，最后用了你的，所以首先这是他选择的成功；第二，执行的成功。执行跟你没有太大关系；都是企业自己做的。第三才是你的成功。没有前两个条件，一切等于0！
所以做咨询的第一心态是不争功。我给团队开会，经常讲一句话，叫“不妄自尊大，也不妄自菲薄”。不妄自菲薄是我们很重要，因为没有我们，企业找不到方向，会非常的迷茫，就永远走不出来。但同时我们一定不能妄自尊大，像开一家饭店一样，我们就是一个撒盐的。怎么讲？料不是你备的，菜也不是你炒的，人家客户都炒的差不多，快出锅了。你只是撒了一把盐而已，真没干啥。当然，好厨师一把盐。放多了咸，放少了淡。这就是你的价值。。
问：你认为企业最容易出现的问题是什么？
答：“部门墙”和“市场思维”。这两者反应出的底层逻辑都是企业缺乏系统性。
“部门墙”是指企业内部各个部门之间，缺乏主线、彼此孤立——也就是研发，企划，市场推广，各个部门想问题做事情，各有各的一套，这样遇事就没有办法形成合力。因为大家想的不一样，所以遇到问题，就会互相推诿：企划说“研发没技术“，市场说“企划做的产品不行“，研发说“推广能力差，没把核心功能包出来”……最后大家相持不下，闹到领导那，为了平息争论，大家一致认定是品牌不行，然后决定接下来干品牌。根据我们的观察，企业在部门墙这个维度出问题，基本都是这些套路。
“工厂思维”，具体来说就是企业想的跟消费者想的不一样。比如我们去企业，经常听负责人说：谁谁家那破产品我们买回来做测试、哪哪都不行，但消费者就是认。我们的产品用料扎实做工好，但销量怎么也起不来。大家发现没有，企业的这种抱怨底层逻辑是：因为我的产品好，所以就应该卖的好。因为他的产品不行，所以就不应该比我卖的好。
消费者的逻辑是什么？它卖的好，一定是它产品好。你卖的不好，一定是你产品不好。所以这里面，一个是“理性思维“，一个是”感性思维“。这两种思维从根源上天然相反。如果企业执念于工厂的所谓专业视角，而忽略了消费者认知，那么这样做出来的产品，消费者一定不要。因为你对一件事越了解，那么你离这件事的真相认识就会越偏离——这是知识的诅咒，这是当局者迷。
问：我们理解的战略咨询都很高大上，请您从专业的角度，来跟我们分析下战略咨询这个工作。
答：我想从三个角度回答这个问题：
第一个角度：我认为“战略咨询”，首先是要帮助企业明确自身发展的核心路线、整体方向。同时基于企业的实际经营，把这些路线和方向进行系统落地。
我们一直讲企业战略是一套系统工程。这个系统工程，就要求我们思考的全局性。遇到问题，要从品牌，产品，推广，用户，竞争这五大维度，打通企业的内外端，找到企业问题从而快速找到解决方案。
比如你品牌不行，又没有推广费用，那就需要在产品上发力；你的产品和推广行，但业绩不行，那大概率是品牌不行，那我就要动你的品牌；你的品牌和产品行，我就要改善你的推广。如果你的品牌、产品、推广都不行，这就是个很大的手术了，这个问题就有点复杂。
所以，行业里面经常说的定位理论也好、品牌形象也好、超级符号也好，这些都是我们做项目时的术。我们的道，无限趋同于企业本身。更多的是发现企业的问题，打通他的堵点，用它本身的能量让资源转起来。
第二个角度：关于“战略咨询”，我们给客户的交付原则是“先胜而后求战”。这里有两层意思：第一告诉客户，通过对市场竞争的沙盘推演，用我这套方案能保证你赢；第二，我要清楚的告诉你，为什么用这套方案你会赢。
但是注意，同样一套方案，可能给这个人行，给另一个人就不行，甚至还会要了他的命。这是因为，即便在同一个行业，不同企业的承载能力各不相同。这里面牵扯大量变量。这也是我们做战略咨询的一个独特魅力。在计算这些变量的过程中，我本身也会收获工作带来的独特快感。
第三个角度：大家听“战略咨询”这个名字，可能觉得就是坐在CBD的写字楼里，很光鲜。当然我们在取得市场成功后，在跟客户喝庆功酒的时候的确非常有成就感。这是大家看到的。
但大部分人不知道的是，战略咨询其实是个体力活。因为真正有战斗力的策略，一定不是坐在办公室里空想出来的，他们一定是来自市场一线。所以为了找到这些“灵感”，平时我们团队出差，经常一走就是半个月。全年平均算下来，大概有四分之一的时间都在跑终端。所以我经常说，战略咨询首先是体力活，其次才是脑力活。做咨询首先要把自己的手弄脏，还得卷起裤腿下田。
问：你现在面临的最大挑战是什么？
答：没时间。我几乎每天都在老项目和新客户之间被来回拉扯。遇到好项目换谁都会兴奋，但是之前积累的老客户也不能丢。因为只有把老客户服务好了，你才能脚踏实地没有后顾之忧的谈后面的发展。口碑对咨询行业来说太重要了！
所以从去年开始，我给自己定了一个目标：除了维护好现有的几个常年续约的核心客户外，每年固定见一些新客户，然后筛选出2-3个优质客户进行服务。那为什么是2-3个？我们做过测算，一年12个月，做出一个真正有质量的标杆案例至少要花2个月时间，所以这样算下来，一年能高质量服务的客户是有限的，贪多嚼不烂。。
一定要学会慢下来。专注眼前，你只要给客户提供了真实价值，项目自然会来找你。钱只是一个结果。
问：未来你最大的愿望是什么？
答：帮助更多企业摆脱同质化竞争，摆脱红海市场，从而幸福企业背后千千万万个家庭。给企业做咨询这事我曾经想过，如果职业方向可以重选，我也许会去做医生。我平时经常读一些中医的书，非常有意思。可能这对我现在的工作，是一种潜移默化的影响吧。
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