文：董指导
本期要点
#人工智能#英伟达#管理文化
谁是世界上打扫厕所最多的CEO？
谁是现任任职时间最久的CEO之一？
GPU为什么可以取代CPU，成为主角？
英伟达历经数次危机，为什么可以转危为安？
英伟达如何和英特尔PK，拿下了迈络思公司？
英伟达到底是人工智能的因，还是人工智能的果？
英伟达内部有没有二号位？黄仁勋怎么能管理60人？
英伟达的真正优势是什么？面对众多巨头发力，到底能不能行？
以上种种问题，都指向了当下最热门的话题：黄仁勋、英伟达、GPU、人工智能。寻求这些问题的答案、以及更多相关的信息，所能获得、呈现的，不仅是一个企业家的成长故事、一家世界巨头的发展历史、一项技术的演进脉络，更是一个时代前行的轨迹。
01 黄仁勋的成长
俗话说，三岁看老。这句话有一定道理，但却忽略了，一个人的性格，有其天性所在，但影响更多的，往往是各种经历。
黄仁勋就读的小学，是一家位于美国肯塔基的、专门改造问题青年的学校。他并没有任何问题，而是父母错误以为这是所预科学校。一个不大不小的误会，却塑造了黄仁勋的性格。
黄仁勋的同学大部分都是问题少年，而他年龄小、又是华裔，难免成为了霸凌的对象。幸运的是，黄仁勋和一位满身纹身、刀疤可见的室友，建立了良好友谊。他教室友阅读，室友则带着他练习举重。
这段友谊，不仅让黄仁勋克服了恐惧，也加添了力量，更重要的是，带给了他自信——为自己争取的能力和意愿。
在这所学校里，所有学生都要从事体力劳动。黄仁勋则被分配了打扫厕所，他对这段经历的回忆是“那种场面永生难忘”。而且这并不是他和厕所“结缘”的唯一经历。高中的暑期中，他在丹尼餐馆打工，最初的工作也是打扫厕所。
而无论在学校、还是在餐馆，黄仁勋日复一日地认真完成扫厕所的工作。继而也获得了餐馆老板的认可，后来做起了服务员这样高工资的实习。打扫厕所，锻炼了黄仁勋的韧性，也让他极度认真、追求高标准的性格，初显锋芒。
在做服务生期间，黄仁勋总是尽力做到最好，甚至会不断琢磨，如何能一次多端几杯咖啡。为顾客点餐时，他则会尽量避免顾客点奶昔，因为奶昔的制作、清理都需要太多时间。这时候，他往往会力劝顾客点可乐。
这些经历影响了黄仁勋的性格，而这些性格特点，则在日后黄仁勋创业、管理英伟达的经历中，至关重要。
黄仁勋一开始并没有创业的野心。在和其他两位联合创始人经历了多次讨论、推演后，他才相信创业的方向，是可行的。于是，虽然也是工程师出身，但黄仁勋还是作为CEO，开启了创业之路。
然而，和大部分创业者一样，初次创业的人，往往都是理想大于现实、想法多于商业。直到公司连续两款重大产品都遭遇失败、公司几乎破产时，黄仁勋才明白，创新很重要，但商业可行更加重要；产品功能繁多很重要，但专注更加重要。
于是，一个专注又极度认真、追求效率与高标准的CEO，逐渐成熟，并将自己的性格灌输给了英伟达这家公司。
02 英伟达的危机
英伟达刚起步，就遭遇危机。
英伟达开发的第一款芯片NV1，使用了全新的纹理渲染方法，可以降低内存要求；而且还集成音频功能。但由于这些功能和当时的市场主流并不兼容，最终导致，这两个英伟达自以为很了不起的卖点，却完全只是自嗨，客户并不愿意为这些创新、多余的功能买单。
公司第二款芯片NV2，是款定制芯片，还没开发完、客户就不打算大规模使用了。当英伟达开始开发第三款芯片NV3时，公司不得不裁员来降低成本，此时的账面资金仅供维持9个月。
而英伟达度过这次危机的原因在于：竞争对手的等待，和产品研发成功。当时英伟达的对手3dfx原本可以直接收购英伟达的，但他们觉得英伟达必然倒闭，再等一等收购价格会更低。结果，英伟达第三款芯片研发成功，成为市场追捧。
另一个重大危机发生在1998年。英伟达打算IPO，但公司产品销售被芯片产能所限制、费用支出却并没有延缓，因而导致收入下降、亏损加大。也正值东亚、东南亚也爆发了金融危机，投资人对IPO的热情减弱，因此，英伟达的IPO也被暂停了。
于是，英伟达的账面资金再次告急，仅能维持几周。最终，黄仁勋说服了自己的客户，给予了丰厚的条件，才从客户那里获得了过渡性融资。
这次危机的根源在于产能。也由此催促黄仁勋思考产品发布和产能安排，最终，他重组了工程部门，缩短了芯片开发周期，诞生了“三个团队、两个赛季（销售季）”的模式。确保公司产品能被生产出来、推广到市场上，而且技术领先市场对手半年。这个模式，显著改善了公司销售状况。
资金危机、产品危机、经营危机等等，英伟达发展之路，时不时会遇到困难。这是每家公司都会遇到的情况。而英伟达的独特之处在于，不浪费每次危机，每次危机都促进了公司的迭代。而之所以能迭代成功，则是因为英伟达有着丰富的人才，能打仗、能打胜仗。
03 吸引人才的文化
英伟达的“加班文化”也很浓厚，动辄每天工作十几个小时，周末也要加班。黄仁勋更是工作狂人，甚至度假的时候，都还在回邮件，以至于团队的人要提醒他，度假就好好放松。
英伟达内部也有一些员工层抱怨过工作时间过长，但整体而言，并没有什么关于英伟达“内卷”的负面消息。这和英伟达独特的管理方式有关：时刻消除官僚文化、充分满足激励需求。
消除官僚文化，有两招。
第一招是“白板”。英伟达内部汇报，并不是采用酷炫的PPT，而是用老土的“白板+马克笔”。用白板来书写，一方面可以充分展示演讲人的思考过程，倒逼演讲人思考、提高讨论交流的可行性。另一方面，这也杜绝了“被抢工”的状况。
在一些官僚文化浓厚的公司，真正做事的员工，其功劳往往会被拿着PPT进行激情演讲的领导所霸占。然而，如果用白板来汇报，难度就加大了。没有内容可以照着读，也就意味着没有实际参与、真正了解的话，几乎难以用白板来阐述。因此，真正的功劳，也就不容易被冒领。优秀的员工，更容易被看见。
第二招是“五大事项”邮件。英伟达内部的层级比较扁平，基础员工也有机会和黄仁勋交流。而且，黄仁勋也要求，所有员工必须向上级发送一个主题为“五大事项”的邮件，讲讲自己在做的重要事情、看到的重大机会等。这些邮件，黄仁勋都可以看到，也成为公司重要的反馈渠道。
“五大事项”电子邮件，不仅有利于消除一些信息不对称，也可以帮助公司寻找到新机会。例如英伟达在机器学习上的投入，就来自于员工的邮件讨论。
当每位员工的想法、创意、能力、成就，都可以被公司看见、甚至成为公司战略时，即使工作辛苦一些，也许也是值得的。这种成就感的形成，也得益于英伟达对激励需求的充分满足。
一方面，当员工想法成为全球使用的产品时，本身就会带来成就感。这是每个公司在产品方向选择时要考量的。就像英伟达早期不少员工，就是从竞争对手那里跳槽过来的。因为他们看到英伟达的产品，比老东家的产品更代表着未来。他们也希望参与到更有意义、更有未来的产品创造中。
另一方面，英伟达在薪酬、福利上，并不吝啬。他们希望招聘到优秀的人才，但更希望能留住人才。有一个小故事，一名员工在一项交易中发挥了重要作用，黄仁勋将其股票授予翻了一倍。该员工感谢了黄仁勋，但说道“你授予给我的不应该只是翻倍”。于是，黄仁勋从谏如流，又增加了该员工的股票授予数量。
英伟达积极的管理方式，还有很多。这些方式只是其表，而内核则是让优秀的人才、充分发挥其能力。这句话，也许是每一家公司的口号，但也许只有少数公司在真正实践。
04 结语
俗话说，幸福的家庭，总是相似的。这句话套用在公司身上，似乎也成立。毕竟，伟大的公司，都是历史进程和个人奋斗的叠加。但是，每家公司却又有着其公开的、不公开的特质。
英伟达，作为全球市值领先的公司，作为人工智能浪潮中最受关注的公司，其被公众了解的信息，却又并不多。
因此，《英伟达之道》这本书，作为第一本系统讲述英伟达的书籍，作者通过大量采访（包括对黄仁勋本人、其竞争对手等采访），为读者带来了价值丰富的增量信息，从而可以更全面、真实、深入地了解英伟达。
这不只是讲述一位企业家、一家公司的书籍，也勾勒了GPU行业的发展脉络，并可以帮助读者更清楚地看清人工智能时代的趋势。
如果用一句话来形容英伟达的话，这是一家“东西结合”的公司。既有东方的极致管理文化，崇尚拼搏；又有西方的直率文化，消除官僚体系、鼓励创新。
这是难以复制的结合，高度依赖创始人的特质。即使对于英伟达而言，也是如此。毕竟，在英伟达内部，似乎还看不到，谁会成为下一个黄仁勋。同样的，对于英伟达，如果没有了黄仁勋呢？
---全文完，欢迎交流
理工/金融 复合背景，
百亿私募/头部自媒体 双重经历
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