无论是同行间的贴身肉搏，还是跨界选手的降维打击，或者是一家独大面对底层需求的赢者通吃，这些都是不同的竞争范畴，蕴含的不同竞争形态。只不过对企业来说，在不同发展阶段，因为对手不同，分别对应不同的任务使命。有市场就会有竞争，有竞争就会有成败。尤其当行业进入洗牌期后，巨头间的博弈，往往会让身处夹缝的中小企业在不经意中消失。所以，面对这种残酷的优胜劣汰，寻找适者生存的发力方向，才是企业竞争的根本。

要么第一，要么唯一

市场竞争的底层逻辑，说起来制约因素很多，但如果浓缩为一句话或者一个关键词，其实也很简单——“要么第一，要么唯一”。如果再进一步，把这句话聚焦为产品，那就是产品一定要在某个特性上，占据某项第一。

“第一”是一个天然具有魅力和吸引效应的词语，比如，人们都知道世界最高峰是珠穆朗玛峰，但很少人知道世界第二高峰是乔戈里峰；很多人都知道第一个登上月球的宇航员是阿姆斯特朗，但大部分人并不知道，第二个登上月球的人，是跟阿姆斯特朗一起登月的同事——巴兹·奥尔德林。

为什么人们只关注第一？

“第一”之所以具备如此大的魔力，背后的原因有两个：印刻效应+大脑的生物逻辑。1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现了一个十分有趣的现象：刚刚破壳而出的小鹅，会本能地跟在它第一眼看到的自己的母亲后边。假如它第一眼看到的不是自己真正的母亲，而是其他活动物体，它仍然会自动跟随其后。而且，一旦这只小鹅形成了对某个物体的追随反应，它就不可能再对其他物体形成追随反应了。只承认第一，无视第二，这种现象，后来被人们称为“印刻效应”。“印刻效应”不仅广泛存在于低等动物中间，在人类社会，这种现象也同样普遍存在。

人们对任何堪称“第一"的事物都具有天然的兴趣和极强的记忆能力，其实这与我们大脑的工作机理密切有关。或者说，这是人类大脑长期进化的结果：大脑是消耗人体能量最大的器官，比如当人体处于静止状态时，大脑消耗的能量为整个身体的20%至25%，而当人们处于思考状态时，这一比例会提高到60%或更多。这也是为什么人们开完一场会后，往往觉的很累的原因（相比体力劳动，脑力劳动总会消耗更多的能量）。

因为大脑在接受困难任务，或者认知新事物时会消耗更多的能量，所以在漫长的进化过程中，大脑为了减少消耗会不自觉的“合并同类项”，也就是一个事务记住一个就好了。因为记住太多类似的没有什么意义，相反还会消耗太多能量。这就是为什么人们只关注第一，而第二和第N，本质上没有什么不同的根本原因。

所以做产品，必须要占据第一，因为只有占据了第一，才能占据消费者的关注度，才能广泛传播，才能占尽天时地利人和，最终赢得消费者选择。

第一不是绝对概念，是相对概念

在知道了第一的奥秘后，很多人可能会犯难。因为市场上只有一个第一，那么作为后来者，是不是就没机会了呢？当然不是。我们要知道，这个世界上，关于第一的评判维度很多，所以第一不是绝对概念，它只是相对概念，关键看你用什么样的维度去思考。

比如汽车领域，奔驰乘坐第一，宝马驾驶第一，劳斯莱斯价格第一，丰田省油第一，法拉利速度第一，特斯拉电动车第一……这些都是根据不同的评判标准，围绕不同特性进行产品呈现。

成为第一的路径，是竞争优势和竞争差异

“第一”的概念就像硬币的正反面，一面是“第一”，一面是“唯一”。“第一”背后的逻辑是“竞争优势”，“唯一”背后的逻辑是“竞争差异”。竞争优势要求正面硬刚，竞争差异寻求侧翼突围。竞争优势走主路，竞争差异走辅路。竞争优势的切口比较大，竞争差异的切口比较小。因为道路选择不同，所以两者的方向和底座不一样。

竞争优势是在竞争对手已经占据一个山头时，你掌握了另外一项核心技术，取得了某个方向的领先，然后用这种领先去打击竞争对手，从而拿到自己的市场份额。竞争差异是在竞争对手的主路上，在不具备绝对领先优势时，开辟另外一条赛道，然后聚焦于这条差异赛道，切割竞争对手覆盖不到的人群，最后弯道超车取得最终胜利。

小米手机当年的成功，就是利用了竞争对手线上线下渠道互博，价值链较长这一特征，变革了自己的商业模式，走纯线上路线，从而在价格上取得了绝对竞争优势，迅速收割大批山寨机和低端品牌机的市场份额，成就起自己的商业帝国。与此不同，早先的苹果在面对诺基亚、三星、摩托罗拉等巨头林立的手机市场时，没有正面硬刚，而是选择智能手机这一全新的差异化赛道，通过智能化完成惊天逆袭。当然类似的成功案例还有特斯拉，通过电动汽车这个竞争差异，利用汽车电动化的势能完成对奔驰、宝马等一众品牌的收割。

大品牌拥抱同质化，中小品牌拥抱差异化

我们讲，竞争差异和竞争优势对应的机会窗口，在很多时候不仅稍纵即逝，而且还会迅速进行互相转化。但具体的时机和程度到底如何，都需要有超高战斗素养的将军来判断。比如在手机市场巨头林立时，苹果最早选择了智能化这个竞争差异赛道。而当苹果占据了智能化赛道之后，再想通过完全的差异化来实现竞争则称不上什么明智之举。

因为越是领导品牌越需要同质化，越是中小品牌越需要差异化（这种差异是广义的“差异”，同时包含上文提到的竞争优势和竞争差异），这是由各自不同的竞争地位和攻守策略所决定：大品牌品牌势能强，所以做同质化产品有利于降低生产成本+发挥品牌势能优势；中小品牌品牌势能弱，所以做差异化产品以此弥补品牌势能不足的缺点。

所以这时，作为对苹果的应对，三星选择“大屏”的竞争优势，小米选择“性价比”的竞争优势，华为选择“电池”的竞争优势。同样的，当特斯拉利用电动智能化这个竞争差异来和奔驰宝马做竞争，成为电动领域一带霸主时，蔚来选择换电和服务形成自己的竞争优势，小鹏在智能化这个领域完全照抄特斯拉的同时，通过更好的内饰形成竞争优势，理想则通过增程式和6座和7座形成自己的竞争优势。

当然，未来一定会出现一个新物种，通过更小的切口，利用更好的更完善技术，从而给消费者提供更好的使用体验，来颠覆苹果和特斯拉。那时同样又会出现一大批的竞争优势窗口。

竞争优势容易找，竞争差异有势能

在竞争差异和竞争优势的博弈中，一般来说，竞争优势是“平行思维”，好找；竞争差异是“立体思维”，不好找。比如iPhone13Pro背面有四个摄像头，那三星 S22 Ultra很容易在同样的地方做5个摄像头，这属于人们惯常的思维逻辑，5个就是比4个好；但当人们做白酒时都选择喜庆的红色包装时，有人会反其道而行之的想到蓝色包装吗？或者即使想到有人有胆量愿意尝试吗？洋河想到也做到了，所以海之蓝，天之蓝，梦之蓝，电视广告一通砸，产品驱动品牌，企业成了！再比如，当人们都在做长轴距轿车时，有人会想到短轴距吗？Mini Cooper做到了，因为经济环保是时尚，也是刚需。

在现实中，对企业负责人或者职业经理人来说，他们往往关注竞争优势，而不太关注竞争差异，因为他们似乎总有种错觉：竞争差异切口太小，在很多时候承载不了自己做强做大的梦想。

但是我想说，竞争差异往往具备竞争优势不具备的势能。同时，竞争差异切口小，同样竞争强度也会低很多。竞争优势切口大，但是竞争也大。当你很弱小的时候，最好选择的是竞争差异，而不是竞争优势。人们都知道水大鱼大的道理，但是人们更要知道，大水里同时还有鲨鱼。