作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
01
任正非的讲话每篇都学，几年下来怎么没效果？
华为管理顾问田涛遇到一位企业老板。
老板向田教授请教："田老师，我把能买到的关于华为的书都买了，也都读了，任总的讲话我每篇都学习，也到处去听关于华为的课，但几年下来效果怎么不明显啊？"
教授问："过去5年，你们公司效益怎么样？"
老板答："每年的利润增长都在20％左右。"
教授再问："过去5年给员工加薪了没有？"
老板不说话了。
这其实是很多老板学华为、学任正非的常态。
田涛教授指出，很多企业在学华为的时候，老板们往往很重视华为核心价值观的最后一句话——"长期艰苦奋斗"，但却绝口不提"以奋斗者为本"，这些老板也学华为搞活动、唱歌，大会小会号召员工要有理想、多奉献，但是却很少或不愿与员工分享利益。
另一位企业老板，在参加有关华为管理的培训后发言称：任正非的毛病和缺点我都有，但任正非的优点我一个也没有。
“任正非是一个人性管理大师。”这是该老板的发言总结（案例来源于吴春波教授《华为没有秘密》第231页）。
人性是什么？说白了，就是欲望，对物质的欲望，对权力的欲望，对名誉的欲望，对成就感的欲望。
洞悉人性，驾驭人性，就是要在合理范围内激励和解放人的欲望。
简单粗暴的说法，就是分钱。
02
任正非：一线干活不容易，要给大家分好钱啊
任正非常说，把钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
任正非说：“从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我不高兴，因为你贡献小。”
2012年，华为海外团队在某国拿下一个近10亿美元的大单，公司给了该参与竞标的团队 700万元人民币的奖金。
你以为这到顶了？在其他任何一家公司，绝对是到了喜马拉雅山顶了。
但在任正非这里，不是。
第二年上半年，合同正式签订后，任正非再次拍板，要再奖该团队1000万元！
所在地区部总裁一听，赶紧拒绝并建议，前面已经奖励了，这次老板请大家吃个饭就行了。
任正非一听，很生气地回答：“你自己吃饱了不管兄弟们死活，那我请你吃饭，把你的奖金股票工资都给我，我天天请你吃饭。”
就这样，任正非又连打5个电话给地区部总裁：“这钱本来就是弟兄们挣的，弟兄们在一线干活不容易，要给大家分好钱啊！”
地区部总裁：“老板，1000万元太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖励这么多的？我虽然一分钱不分，但我内疚啊。”
任正非：“那你告诉我多少合适？”
就这样，经过反复沟通，奖励最后按700万元发放，也就是说，这个项目实际上奖励了两次700万。
“作战成功了就要分钱”，“要给一线干活的弟兄们分好钱”，简简单单一句话，不正是华为奋斗者文化的最直白体现吗？
一个项目，奖励两次，一次700万，又要再奖励1000万！
这就是任正非的激励手段，华为一位高官评价称：我们要一碗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。
多位华为中高层管理者对任正非的一致评价是，老板“爱拍胸脯，饼画的很大，但从来说到做到，而且记忆力很好。”
田涛教授将华为的这种激励模式称为激进型激励，即对员工的激进承诺并充分兑现。
03
华为前“蓝军司令：能做到言行一致的老板太少了
为什么很多企业学不会华为，其实正如本文开篇的案例，很多老板不愿意兑现对员工的激励，或者想方设法给员工的激励打折扣。
笔者曾就职于一家国内知名连锁商业企业，从零开始参与了一个困难项目的筹建工作，记得项目总经理在筹备大会上宣布千万奖金的开业激励政策时，大家都激动不已，为了开业奖+年终奖，个个没日没夜地加班拼命干。
但没想到，大家拼了一年，项目顺利开业了，大家到手的奖金甚至还达不到常规企业的年终奖。
几个月后，开业团队基本走完。
两年后，这家连锁商业MAll的老板，已经深陷财务困境，其控股公司不得不申请破产。
记得去这家企业的总部开会时，被随处可见的老板语录、老板的书籍所震撼，也记得老板请来的教授给大家讲到过华为和任正非。
果然，能和任正非一样做到承诺兑现的老板，少之又少。
华为前“蓝军司令白志东说：”任总的最大特点是言行一致，这个世界上能做到言行一致的老板太少了……”
当然，有些老板会说，项目没做好、利润不够高，还怎么兑现高奖金、高工资？
又回到先有鸡还是先有蛋的哲学命题了，任正非在华为的定论是：我们是先有鸡后有蛋，先给予再贡献。
全球著名工业巨头博世品牌的创始人罗伯特说：“不是因为我有钱才给工人开工资，而是我给工人开了高薪，这才变得有钱。”
顶级优秀企业家对人性的认识和洞察，如出一辙。
04
任正非：华为以物质文明巩固精神文明
任何一个商业组织，如果老板只跟员工谈理想讲使命，但是钱都装进自己腰包，这样的精神激励肯定是无效的，甚至是负效的。
任正非说，华为是“精神文明驱动物质文明”，“以物质文明巩固精神文明，绝不让雷锋吃亏”。
田涛教授认为，西方企业在上百年的摸索中，形成了一套非常系统的复合激励机制，包括三个方面内容（田涛教授《在悖论中前进》第131页）：
一是构建利益共同体，包括薪酬与福利待遇；
那么，什么样的薪资待遇才能让一个职业经理人具有相对满足感？参考的标准是，他的职位在所在地区同行业的最高标准大致可以作为一个衡量基线。
二是形成命运共同体，即期权制，期权制把职业经理人和股东绑到了一条船上，他们成了一个命运共同体。
三是构建使命共同体，包括使命感召、愿景牵引、价值观，包括事业平台的吸引等，这是正向的激励机制。
显然，华为的高工资、高奖金、股票分红，以及副总裁遍地飞的分权机制，已经把西方这一套复合激励用得青出于蓝而胜于蓝了。
回归本源，企业格局来源于企业家本人。
参考资料：
田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》、《理念·制度·人》、《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》。
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