说到用户需求，做企业没有不重视的。因为用户是企业收入的来源，企业只有通过满足用户的需求才能生存。不过更重要的问题在于，企业怎么才能动态地、持续地发现和满足用户的需求？以海尔为例来谈谈这个问题。
过去人们通常认为，企业只有通过生产高质量的产品，与其他企业竞争，才能持续赢得用户。但企业不是由产品定义的，而是由用户定义的。企业不应该盯着谁是自己的对手，而盯着用户的需求，通过与用户互动来适应市场的变化。
比如，海尔最重要的管理模式创新是“人单合一”。人，指的是企业员工；单，指的是用户需求。“人单合一”就是让企业员工和用户需求连成一体；赋予员工自主决策的权力，让每个员工都直接面对用户，为用户创造价值。这就体现了要与用户深度接触、随时适应市场变化的特点。
“人单合一”是怎么产生的呢？企业很难长期生存，往往发展到一定高度就会走下坡路，甚至换一个接班人就不行了，海尔也会出现这样的问题，因此必须破除金字塔式的管理结构，变成一个生态系统，这样不管交给谁来管理，也不管谁来接班，系统都会继续运行下去。
那么“人单合一”具体怎么做呢？要知道，“人单合一”是为了对抗“大企业病”而提出的，因此基本思路就是尽可能减少管理层级。它与传统管理模式最大的区别就在于，它要打破企业与市场的边界，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点。换句话说，不仅销售人员要直接面对用户，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户，用交易的方式来驱动管理。这样企业就没有了内部和外部之分，而是变成了一个与市场联接的生态组织。它能让所有人都感受到市场的压力，促使所有部门围绕用户需求展开工作。
举个例子。海尔曾经把自己的冰箱分成四类，A类产品最赚钱，B类产品次之，C类产品是不亏损的，D类产品是不赚钱的。这样的话，销售人员可能光卖A类、B类产品，不卖C类、D类产品。那么谁来承担责任呢？首先是研发人员和企划人员。因为产品是他们做出来的，在推向市场的时候，调研报告说一定赚钱；但推到市场后没有人买，他们就要承担损失。营销人员也一样，他不是卖得动就卖，卖不动就降价，而是货进了以后，如果形成库存，他就要负责。这样研发、制造、营销三个部门就绑在了一起，直接面对市场，接受用户的检验。用张瑞敏的话说，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户。
你可能知道，丰田的全面质量管理追求的是“零缺陷”，强调把产品质量做到极致；而海尔追求的是与用户“零距离”，它要求企业尽量贴近用户，根据用户反馈不断调整自己。那么，为什么海尔要强调与用户的联接，而不是像丰田一样追求极致的质量呢？
因为时代变了。在工业革命时期，企业的目标是把产品做好，那时候高质量产品就是用户满意的保证。但在信息时代，用户不仅看重产品的功能和质量，更看重产品带来的体验。比如，现在的用户不只是买一台冰箱，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商，帮他们提供健康的饮食方案。这时候如果企业仍然只关注产品本身，可能就会像很多日本企业一样，尽管质量优秀，在市场上却越来越难。
因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制，它可以把多个产品组合在一起，围绕用户需求构造出新的场景，把用户需求转化为新的商业模式。
比如，海尔的衣联网原本只卖洗衣机，但现在已经整合了13个行业的产品和服务。用户不仅在上面买洗衣机，还买衣服、鞋子、洗涤剂等等。因为衣联网会告诉他，什么衣服适合用什么洗涤剂，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等，这大大提升了用户的体验。
再比如阳台场景。最初用户只是把洗衣机放在阳台，但现在需求多样化了。有人想要健身阳台，有人想要喝茶阳台，甚至是绿化阳台等等。海尔通过产品配套，就能满足这些个性化的需求。
再比如，“智慧家庭”更是一个典型的家电应用场景。它不是卖单个的冰箱、洗衣机，而是涵盖了各种生活场景，包括厨房、浴室的智能设备。这种“一站式”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利。在上海的海尔体验中心，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元，这说明用户愿意为完整的生活体验买单。
通过场景化定制，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验。不仅如此，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制，能更好地发现和满足动态的需求。
比如，海尔的“量子小店”并不直接销售产品，而是提供多种服务场景。之所以叫“量子小店”，是因为量子的特性是不确定性，代表用户需求的变化和不可预知。企业要与用户持续互动，才知道用户真正需要什么。这种小店通常面积不大，设在社区里，它不摆放产品，但用户可以通过大屏幕查看服务场景。在用户需要的时候，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案。
比如青岛有一家量子小店，店长是个退伍军人，熟悉社区环境。有一天凌晨2点，一位女用户家里水管爆裂，向他紧急求助。尽管时间很晚，店长还是赶到她家，修好了水管。这位女士之所以那么晚敢给他打电话，就是因为认识他、信任他。上海有一个独居老太太，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长，因为她的子女不在身边，家里有什么事第一个想到的就是他。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求，能够及时提供个性化的解决方案，并且还为未来提供更多服务奠定了基础。
说到这儿可以小结一下。海尔对待用户需求有三个努力方向：一是尽量贴近用户，从追求高质量的产品到建立零距离的关系；二是场景化定制，从满足用户的单一需求到提供完整的体验；三是动态地满足需求，把一次性的交易变成长期、终身的用户。
总之，企业的存在不是为了打倒竞争对手，而是为了满足用户需求。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求，所以就要不断去和用户交互。这就是张瑞敏所说的“没有对手，只有用户”。当企业把所有关注点都放在用户身上时，市场也会给出应有的回报。到2021年底，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家，准备上市的有18家，已经产生了5家独角兽企业、4家上市公司。这可以说就是海尔推行“人单合一”，密切接触用户，不断适应市场变化带来的成果。
当然，“人单合一”要想发挥作用，光有理念和目标还不行，还必须通过具体的组织架构来实施，在这方面海尔也做了很多努力和尝试。
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