来源：市场资讯
（来源：中国地产基金百人会）
2025 年，山姆中国正在做一件在零售业几乎不可能完成的事。
全年销售额 1400 亿元，同比增长约 40%。全国约 63 家门店，单店年均销售超过 20 亿元。在千亿规模的基数上，依然保持高速增长——这已经不是“经营能力强不强”的问题，而是一个零售系统是否成立的问题。
而就在同一年，中国零售业的大多数玩家，正在经历一场寒冬。
传统大卖场持续关店，头部商超利润承压，会员店模式接连收缩。曾经人声鼎沸的卖场，如今门可罗雀，收银台前排队的场景，正在成为过去式。
对比之下，反差异常刺眼。
一边是永辉等连锁商超持续亏损、盒马 X 会员店全面退出，另一边却是山姆新开 10 家门店创下纪录，周末门店停车场排队、入场等位、试吃台前人头攒动。
同一片市场，同样的消费者，
为什么有人在崩盘，有人却在狂飙？
如果你以为答案只是“选品好”或“会员制”，那只看到了表象。真正的差距，不在某一个动作，而在一整套层层递进、彼此咬合的零售系统之中。
那我们今天来聊聊山姆在中国是如何成功的，供大家参考。
目录
一、山姆的成功，跟股东是沃尔玛是息息相关的
二、高效的供应链能力——全球资源、成本控制、物流效率
三、强大的商品能力——洞察、鉴别、检验
四、山姆精准定位中产家庭，而不是什么生意都做
五、少即是多，4000个SKU的集中度红利
六、Member's Mark自有品牌战略，赚消费者的钱,不赚品牌商的钱
七、260元会费不是为了赚钱,而是筛选器
八、大停车场，是为了方便停车,但更是筛选器+加速器
九、大包装，是不足还是很有必要?
十、在中国做真货，为什么还能挣钱?
十一、电商如此发达,为什么山姆线下门店反而火爆?
十二、真正稀缺的，不是机会，而是对“人”的理解
01
山姆的成功，跟股东是沃尔玛是息息相关的
我们先要认清一个现实:山姆的成功,很大程度上源于它有个"好爹"——沃尔玛。
沃尔玛是谁?
全球最大零售商,2024年销售额6480亿美元,相当于46个山姆中国。全球拥有10500家门店,员工230万。在全球零售业深耕60年,积累了无可匹敌的供应链资源和运营经验。
沃尔玛给山姆带来四大核心优势。
第一是全球供应链资源。可以直接对接茅台、飞天、帝王蟹等全球顶级供应商,甚至参与产品定制开发。这背后反映的是什么?不是钱能解决的,而是长期合作建立的信任关系。传统超市连国内一线品牌的总代都接触不到,山姆却能直接跟品牌方谈。
第二是成熟的商品质检体系。沃尔玛全球统一的质检标准,每款商品上架前都要经过严格的实验室检测和用户测试。这套体系需要几十年积累,不是5年能建立的。你去山姆买东西,会发现商品包装上有详细的钠含量、糖分、添加剂标注,这就是质检体系的体现。
第三是强大的议价能力。全球采购体系分摊成本,单品采购量巨大。同一款牛排,山姆的采购价可能比传统超市低20-30%。这背后是什么?是规模优势,是全球体系的协同效应。
第四是耐心资本。沃尔玛给山姆的，不是更多的钱，而是更长的时间。不是要求一年见效，而是允许十年成事。这种不被短期回报驱动的股东结构，本身就是一种竞争优势。
真正的关键在于,商业的残酷真相是,资源禀赋才是最大的护城河。山姆的成功不可复制,因为你复制不了一个沃尔玛。
但这并不意味着本土企业没有机会——关键在于,你能不能在某个细分市场建立起属于自己的"系统性优势"?
02
山姆高效的供应链能力——全球资源、成本控制、物流效率
如果说沃尔玛给了山姆“资源”,那么山姆的能力就是把这些资源用好。
第一是全球供应商资源的中国化。依托沃尔玛全球体系,山姆可以直接对接茅台、飞天等一线品牌,甚至参与产品定制开发。这背后反映的是什么?不是钱能解决的,而是沃尔玛长期合作建立的信任关系。茅台为什么愿意给山姆供货?因为沃尔玛在全球有信誉,有体量,能保证货款。
第二是成本控制能力。全球采购体系分摊成本,单品采购量巨大带来议价能力。同一款牛排,山姆的采购价可能比传统超市低20-30%。这背后是什么?是规模优势。传统超市一家店一年买几百盒牛排,山姆全球一年买几万盒,这就是差距。
第三是物流效率。在中国，山姆已经不是一家“线下为主、线上补充”的会员店，而是一家线上与线下高度融合的零售系统。其线上销售规模已达到数百亿级别，占整体营收接近一半，在会员制零售中处于极高水平。
更重要的不是比例，而是履约能力：通过门店、前置仓与云仓的组合，山姆在核心城市、高频品类上实现了 1 小时至当日达的稳定体验。
这种效率并非简单的配送提速，而是仓储布局、库存周转、拣选流程、系统算法与配送网络的全链路协同结果。它要求的不只是钱，而是一整套长期打磨的零售基础设施，这正是大多数商超即便看懂了模式，也难以复制的地方。
为什么别人做不到?
传统超市供应商资源仅限于国内分销商,无法接触一线品牌。采购量分散,议价能力弱。你去传统超市买进口牛奶,价格可能比山姆贵30-40%,因为中间经过了代理商、分销商,每一层都要加价。
真正的关键在于,供应链能力不是一天建成的。山姆在10年时间打通的全球-中国双向供应链,本质上是沃尔玛资源在中国的落地。
03
山姆强大的商品能力——洞察、鉴别、检验
我们先要理解传统超市是怎么运作的。
传统超市,其实更像一个租赁房屋的,自己有一个大的场地,然后租赁给各个公司,在这里卖东西。客户需求什么、商品的品质、售后服务,其实超市都不负责的,都是由实际经营的公司来负责。
这样,超市就没有了消费者商品偏好的洞察力、商品的认识能力、商品的检验能力。
为了保证商品质量,超市是对入住的商家进行准入、缴纳保证金等方式来保证消费者的权益,而不是自己有商品的能力。
山姆不一样。依托沃尔玛体系,山姆拥有三大商品能力。
第一是消费者偏好洞察力。基于900万付费会员的消费数据,山姆能精准预判中产家庭的需求变化。比如2024-2025年,健康焦虑上升,山姆迅速推出低钠、低糖、无添加系列商品,精准命中痛点。这背后是什么?是对会员数据的深度分析,知道他们在买什么,不买什么,为什么不买。
第二是商品鉴别能力。知道什么是真正的好商品。这需要对全球商品市场的深度了解,知道哪个品牌、哪个产地、哪个工艺是真正一流的。这套知识体系来自沃尔玛60年的全球采购经验,不是看几本书、出几次国就能学会的。
第三是商品检验能力。沃尔玛全球统一的商品质检标准,每款商品上架前都要经过严格的实验室检测和用户测试。这种能力需要长期积累,不是短期能建立的。你去山姆买生鲜,会发现包装上标注得非常详细,产地、保质期、储存条件、营养成分,这就是质检体系的体现。
为什么别人做不到?
传统超市没有付费会员数据,消费者洞察靠"猜"。商品鉴别靠采购人员个人经验,没有系统标准。你去传统超市买牛奶,会发现货架上有20种品牌,但超市并不知道哪个更好,只是把货架租给品牌商。
04
山姆精准定位中产家庭，而不是什么生意都做
基于沃尔玛60年的全球经验,山姆在中国做了一个看似简单、实则极难的战略选择:
明确只服务"一线城市中产家庭"！
什么叫中产家庭?年消费能力1.3万元以上,这意味着他们有消费能力,也有品质追求。这种克制让山姆避开了与传统超市的正面竞争,也避免了资源分散。
这背后反映的是什么?是专注带来的复利。用户画像清晰,选品就能围绕他们,定价符合心理预期,营销精准触达,最终形成正向循环。
而且，为了更好的服务这部分人群，沃尔玛并没有选择用自身品牌去承接中产人群，而是进行了一次极其克制、也极其关键的战略切割：
单独启用山姆，重建用户定位，重构商品体系，甚至采用完全不同的组织与激励逻辑。这不是简单的品牌包装，而是一种“战略隔离”。
因为在零售行业，一个品牌一旦试图同时服务所有人，最终往往谁也留不住。正因为山姆从一开始就摆脱了“便宜大众”的历史包袱，它才能毫无顾虑地收取会员费、坚持大包装与少SKU、持续投入自有品牌、主动牺牲便利性，用筛选而非讨好来选择用户。
这一步看似只是品牌决策，实则决定了后续供应链、定价权、组织能力和用户信任能否形成一个自洽的系统，是山姆所有成功因素得以成立的真正起点。
为什么别人做不到?
传统超市想服务所有人,最后谁也服务不好。陷入"取悦所有人=取悦不了任何人"的困境。
你去传统超市,会发现从几块钱的方便面到几百块的进口红酒都有,看似品类齐全,实际上每个品类都不够深,做不出差异化。
其实不仅仅是超市，很多中国企业，都是不专注，什么业务都做，特别企业大一点了，更是这样，后来什么都没有做好。
存量时代竞争，自身资源和精力都是有限的，不管是企业还是个人，必须要定位好，然后进行不断的深入，才能形成护城河。
所谓战略，战，就是做什么，略，就是不做什么。
真正的关键在于,商业的本质是选择。山姆的成功不是因为它做了什么,而是它放弃了什么。
05
少即是多，4000个SKU的集中度红利
中国人做生意相比西方国家有一个区别:西方国家企业做得都比较专注,中国企业什么都做。
你看麦当劳、肯德基、大众汽车,经营的品类很少,一个汉堡能卖几十年。中国的餐馆呢?凉菜、热菜、各种汤、面食,什么都有,看似选择多,实际上每样都不够精。
品类少比品类多的优势在哪?管理成本比较低,品质容易控制,而且能够形成规模优势降低成本。
这背后反映的是什么?
是专注的力量！
传统超市有3-4万个SKU,看似品类齐全,实际上每个品类都不够深,做不出差异化。山姆只有4000个精选SKU,是传统超市的1/8。但这4000个SKU,70%的销售来自差异化商品:40%自有品牌+30%定制商品。核心逻辑不是"什么都卖",而是"只卖对的"。
这带来三个优势。
第一是供应链集中度红利。4000个SKU意味着单品采购量是传统超市的8倍,议价能力指数级提升。你去传统超市,会发现同一种酱油有20个品牌,但每个品牌的采购量都很少。山姆只卖1-2种酱油,但采购量是传统超市的几十倍,这就是议价能力。
第二是全球供应商资源的深度合作。直接对接茅台、飞天等一线品牌,甚至进行定制开发,参与全球商品定价。传统超市卖的是品牌商的"标准货",山姆卖的是"定制货"。
第三是决策成本降低。消费者不需要在20种酱油中纠结,只需相信"山姆选的就是最对的那一款"。这背后是什么?是山姆用10年时间建立的品牌信任。
看一个案例。钠含量标注的商品——同类商品在传统超市可能有10几个品牌,山姆只提供1-2个,但会标注"钠含量优化",精准命中中产健康焦虑。
为什么别人做不到?
传统超市追求"货架出租率",向品牌商收租,放弃不了这块收入。你让传统超市减少SKU,就等于让它减少收入,这是动它的奶酪。
真正的关键在于,传统超市追求"流量平台"思维(向品牌商收租),山姆追求"产品主义"思维(帮消费者做选择)。两种模式的底层逻辑完全不同。
06
Member's Mark自有品牌战略，赚消费者的钱,不赚品牌商的钱
这里要揭示一个关键问题:传统超市和山姆的商业模式完全不同。
传统超市做的是“品牌代理商”,靠“货架出租率”赚钱,自营商品不足10%。你去传统超市看,货架上的商品,超市并不持有,只是给品牌商提供一个“展示柜”。品牌商给超市交“进场费”、“展示费”、“促销费”,超市靠这些赚钱。
山姆做的是“品牌商”,靠商品差价赚钱。看一组数据:70%的销售来自差异化商品,其中40%是自有品牌Member's Mark,30%是定制商品。
Member's Mark有三大优势。
第一是更高的利润率。自有品牌毛利率30-40%,远高于代理品牌的10-15%。这是山姆利润的主要来源。传统超市卖一瓶牛奶,赚的是品牌商给的“进场费”,可能只有5-10%。山姆卖一瓶Member's Mark牛奶,赚的是商品差价,可能有3
0-40%。
第二是品质确定性。去掉品牌溢价,但不降品质。Member's Mark的牛奶、坚果、洗衣液,品质对标一线品牌,价格却便宜20-30%。这背后反映的是什么?是沃尔玛的全球采购能力和质检体系。Member's Mark不是"便宜货",而是"去品牌溢价的高品质货"。
第三是差异化竞争。你在其他超市买不到Member's Mark,这就是最大的护城河。传统超市卖的都是同样的品牌,只能比价格。山姆卖的是独家商品,不需要比价,消费者要么买,要么不买。
为什么别人做不到?
传统超市没有全球采购能力,自有品牌只能找国内代工厂,品质不稳定。更关键的是,没有沃尔玛的质检体系,消费者不信任。你在传统超市看到"XX超市自有品牌",第一反应是什么?可能是"便宜货",不是"高品质"。
07
260元会费不是为了赚钱,而是筛选器
常规认知里,会员制是为了收会费增加收入。但山姆的真实目的不是这个。
260元/年会费构建的是"双重门槛":消费能力(年消费1.3万元以上才划算)+消费理念(认同"少而精")。会员续卡率超60%,远高于Costco中国,说明筛选有效。
这背后反映的是什么?
第一是反向定义商品。不是"卖什么都有人买",而是"只服务认同我的人"。这让山姆可以大胆做差异化商品。传统超市不敢只卖1-2种酱油,怕消费者不满意。山姆敢,因为付费会员认同"山姆选的就是对的"这个理念。
第二是避免价格战。传统超市面向所有人,必须用低价吸引流量。山姆锁定中产,可以用"品质确定性"定价。你去山姆买东西,会发现价格不是最便宜的,但你相信"这个价格是合理的",因为品质有保证。
第三是数据精准度。900万付费会员的消费数据远比"随便逛逛"的免费客流有价值。付费会员是真金白银投入,他们的消费数据能真实反映需求。
为什么别人做不到?
传统超市担心会费门槛吓跑现有客流,没勇气设门槛。传统超市的客流本来就不高,再设门槛,客流可能直接腰斩。这需要魄力,更需要对自己商品的自信。
真正的关键在于,260元会费本质是一场"价值观筛选"。交了这个钱,意味着你认同"我不需要100种选择,我只要最好的那一种"。
08
大停车场，是为了方便停车,但更是筛选器+加速器
很多人会可能都知道:山姆的停车场很大。大家会觉，现在很多人都有车了，大停车场更方便消费者停车，这是不是也是山姆做好的原因之一呢？
这确实能够让很多人更方便来山姆的原因。
但是我们要把大的停车长放在山姆整个商业系统里看，它其实一个被严重低估的"放大器"，它在悄悄推着飞轮转。
停车场我总结承担了三重功能:用户筛选、客单价放大和供应链效率放大器。
第一重:停车场在筛人
看一个现象。山姆门店几乎都建在城市边缘、大型综合体、郊区产业区。这不是意外,是设计。
没有车的人,很难把山姆用到"值回会费"。你坐地铁来山姆,能买什么?几袋零食?一瓶红酒?但山姆的10kg大米、成箱矿泉水、3L洗衣液等大包装商品,你怎么拿回家?
这背后反映的是什么?山姆默认你拥有一辆车、一个家庭、一个储物空间(冰箱/储藏室)。这与山姆的目标用户画像高度重合。
停车场+会员制=双重筛选机制。它不是服务所有人,而是主动放弃一部分人。
第二重:停车场直接决定了你一次能买多少
这是一个被忽略的事实:零售的天花板,不只是消费意愿,而是"搬运能力"。
你去传统超市,为什么不敢买大包装?因为你骑电动车来的,或者坐公交车来的。即便便宜,你也会犹豫。
但在山姆,你的购物行为从"顺手买"变成了"囤货式采购"。你不会想"这个我怎么拿回家",而是想"这个够不够吃10天"。
这直接推高了三个关键指标:客单价、单品销量、SKU集中度。
这就解释了为什么山姆4000个SKU能跑出22亿单店销售额。不是偶然,而是系统设计的结果。
第三重:停车场反向塑造了供应链形态
这是最容易被忽略、但最关键的一层。
因为"你有车",山姆才能做大包装、做高集中度SKU、做少而精的选品。
反过来想一个问题:如果大多数顾客是坐地铁来的,山姆的一半商品根本卖不动。
这意味着什么?
供应链可以用更少SKU、做更大批量、降低单位成本。物流可以用整托盘、少拆零、周转更快。
停车场不是"终端条件",而是供应链设计的前提假设。
为什么别人学不了?
很多人会说,那我也修大停车场不就行了?
问题是,停车场只是最后一环。学不了的原因在于:
城市中心拿不到这么大的地。传统超市都在商圈、社区,地价高、面积小,没有空间做大停车场。
没有会员制,筛不了人。传统超市面向所有人,有人骑车来、有人走路来,你强调"需要有车",就把一半客流拒之门外。
没有大包装商品体系。传统超市主打“方便购物”,都是小包装、单瓶装,因为顾客要手提回家。
没有高客单价模型。传统超市靠“高频次低客单”,山姆靠“低频次高客单”。
真正的关键在于,你不是缺停车场,你是缺“配得上停车场的系统”。
把停车场放回“山姆飞轮”里看
你会发现它卡在一个非常关键的位置:
中产家庭有车 → 能大批量采购 → 客单价高 → SKU集中 → 供应链成本低 → 性价比更高 → 会员更愿意开车来
这是一个自强化循环。停车场在其中,扮演的是让整个系统“跑得起来”的物理基础。
09
大包装，是不足还是很有必要?
说完山姆的成功因素,我们来谈一个很多人关心的问题:山姆的大包装,特别是生鲜食品类的,算不算一个不足?
我看很一些人在互联网上说山姆的这个不适合中国消费者，适合美国那种家住的离超市比较远，一周才采购货物一次的，甚至说是山姆不懂中国消费者，是山姆的失误。
这个经过我们分析得出一个结论：
大包装,确实是它在特定人群、特定情境下的真实短板。但这个短板不是没想清楚,而是一个被设计出来、不是失误。
从用户体验看,大包装确实是缺点
我们先承认现实。
对小家庭/单身人群不友好。2人家庭、独居人群很难在保质期内吃完。你在山姆买一盒草莓,可能有1kg。2个人3天吃不完,心理成本高于价格成本。
生鲜天然有"损耗焦虑"。肉类、蔬菜、水果,不是"用不完还能放"。一旦浪费,用户体验急剧下降。你花了200块买了一盘牛排,最后坏了一半,这种心痛感是真实的。
频次被拉低。不适合"今天想吃点什么就买点什么"。更像"计划型采购",而不是"即时满足"。你不能今天想吃鱼就去山姆买一条,因为山姆卖的是3条装。
这背后反映的是什么?从"消费者体验局部最优"来看,大包装生鲜,确实是缺点。
但在山姆系统里,它为什么又是"必须的"?
关键不在"好不好",而在:没有大包装,山姆的很多优势会一起消失。
第一,大包装是"价格体系成立"的前提。
大包装→单位物流成本低。一盘10kg大米的运输成本,远低于10袋1kg大米的总成本。
大包装→分拣、拆零成本极低。传统超市需要把一箱牛奶拆成单瓶,每一次拆装都是人工成本。山姆直接卖整箱,这部分成本为零。
大包装→SKU可以更少、更集中。同样是酱油,传统超市有20种规格(500ml、1L、1.8L...),山姆只有1种(5L装)。
如果改成小包装:成本上升→毛利被吃掉→价格优势没了。
真正的关键在于,你不能既要"山姆价",又要"便利店包装"。
第二,大包装是"用户筛选器"的一部分。
和停车场一样,大包装在默默筛人。
它筛掉的是:计划能力弱、储存条件不足、对价格不敏感、对便利更敏感的人。
它留下的是:家庭型用户、有冰箱/冷冻柜、愿意用"计划换性价比"的人。
这不是体验疏忽,而是商业选择。
第三,生鲜大包装,反而提高了"品质确定性"。
这是一个反直觉但很重要的点。
批量采购→批次稳定。山姆从供应商那里一次进货几吨,都是同一批次、同一标准。
规格统一→品控更容易。每盘牛排都是同样的重量、同样的厚度,品质波动小。
损耗压力转移到"计划端",而不是"选品端"。相比之下,小包装+多批次,反而更容易"今天好、明天差"。
真正的关键在于,山姆用"大包装",换的是"少波动"。
为什么这个"不足"没有变成"系统性问题呢"?
因为山姆做了三件"对冲动作"。
用"冷链+冷冻"对冲损耗。大量生鲜本身适合冷冻。切片肉、半成品、预处理蔬菜,本质是"家庭前移的冷链节点"。你买回家直接放冰箱,保存时间可以很长。
用"试吃+口碑"降低决策风险。你不是盲买。山姆的试吃让你先尝再买,一旦觉得值,下次会复购。大包装反而加深粘性——买了一次,就不想换地方了。
用"线上补货"补频次。线下囤货,线上补缺。山姆不把"即时性"作为核心卖点。它把"生鲜小包装"让给了盒马鲜生、菜市场、社区团购。
这背后反映的是什么?这是战略取舍,不是短板没意识到。
如果换一个视角:这是谁的"不足"?
对谁是不足?单身、小户型、高频即时型消费者。
对谁不是?有车、有孩子、有储物空间、有计划型消费习惯的中产家庭。
真正的关键在于,不是产品有缺陷,而是目标用户不同。
一个更深刻的判断
大包装生鲜的问题,不在于"浪费",而在于"你是不是它预设的那类人"。
对不属于系统预设用户的人来说,这是缺点;对系统本身来说,这是结构必要性。
很多人把山姆的大包装当作"设计失误",但真正的失误,是拿"便利型消费"的尺子,去衡量一个"规模型零售系统"。
10
在中国做真货，为什么还能挣钱?
先来看一个现实问题:为什么很多人买假货?
一方面是不知道是假货。一个人或者一个家庭需要很多商品,一个人不可能对所有的商品都熟悉。买到假货,可能是因为信息不对称。
二是商品的质量有高有低,买什么主要还是跟人的收入息息相关。按照正常人需求来看,每个人都想买高品质的东西,但是因为收入的问题,所以没有办法,只能买低价值的产品。这部分人还想占便宜,所以就喜欢宣传得很好、但是品质比较差的产品。
那作为一个企业,为什么要卖假货呢?
因为如果别人做假货,自己做真货,价格一定比假货高,但是老百姓对商品又没有一个清晰的认识,所以自己不做假货,很难生存。这可能就是劣币驱逐良币吧。
当然做好的东西,也是需要很长时间的沉淀,因为需要客户数量和信任需要一点一点积累,很多企业也等不了。
山姆做真货也能挣钱,背后是两个原因。
一是确实现在假货太多,国家监管也太松,找不到好东西,所以导致之前去日本买马桶等事件的发生。中国消费者不是不愿意买真货,而是不知道哪里能买到真货。
二是山姆的用户精准定位。山姆定位是中产,也就是有一定消费能力、但是对商品品质有追求的人。如果定位是普通的上班族,那肯定不行,虽然有意愿,但是收入跟不上。
三是沃尔玛的背书。因为普通消费者对商品没有辨别能力，最好的是办法就是找大的品牌方或者到知名的超市去买，这样才能有保证。沃尔玛大家都只是是世界品牌，这个有先天的信任感，也愿意刚开始信任他。
这破解了"劣币驱逐良币"的悖论。
山姆用会员制筛选出一个"愿意为真货买单"的小众市场,然后用全球质检标准+透明信息建立信任。260元会费构建双重门槛(消费能力+消费理念),避开了与假货/次货的正面竞争。
品质确定性是什么?中国消费者的痛点不是"买不起",而是"不知道哪个是真的好东西"。全球质检+透明标注解决这个痛点。你去山姆买东西,包装上标注得清清楚楚,产地、成分、保质期,一目了然。
中产心理转变也很关键。2025年消费降级下,中产要的不是"便宜",而是"不后悔"——品质确定性下的最优价格。
真正的关键在于,在中国做真货能挣钱,前提是找对人(会员制筛选)+建立信任(质检标准+透明信息)+定对价(去品牌溢价但不降品质)。
山姆证明:即使在"劣币驱逐良币"的环境下,"良币"依然有自己的生存空间——只要你不跟"劣币"在同一个赛道竞争。
11
电商如此发达,为什么山姆线下门店反而火爆?
要说中国假货哪里最多,很多人肯定会说线上购物最多,特别是非品牌产品。
为什么线上假货多?因为线上都是陌生人生意,线上人多,相比线下,即使骗了也不会导致自己没有生意做。线下生意是熟人经济,你骗一次,可能这条街都知道了。
所以,线下生意相比线上买东西,对于消费者来说体验感更强,更容易辨别真假。
这揭示了线下零售的真正价值。
看一组数据。2025年中国电商渗透率40%+,传统超市关店720家,但山姆线下63家门店全部火爆,周末需要排队进场。
电商解决的是"买东西",山姆线下提供的是"体验确定性+场景仪式感+情感连接值"。
试吃体验,电商无法提供的"先尝再买",每天10-15个试吃点。你去山姆,能试吃牛排、试吃奶酪、试吃红酒,这是电商永远做不到的。
大件商品的现场感。电视、家具、大包装食品,现场看到才放心。你在网上买一台电视,只能看图片和参数。你在山姆看到实物,能摸、能感受尺寸,这是完全不同的体验。
家庭周末场景。带孩子"逛山姆"成为中产家庭的固定仪式。这背后反映的是什么?是生活方式。"去山姆"不只是买东西,而是一种家庭活动,一种周末的仪式感。
生活方式标签。"去山姆"本身是一种中产身份认同。你跟朋友说"周末去山姆",这句话背后是一种身份象征,一种生活品质的体现。
真正的关键在于,线下不是被电商淘汰,而是被"体验差的线下"淘汰。线下零售的未来,不是跟电商比方便,而是提供电商无法复制的体验价值。
12
真正稀缺的，不是机会，而是对“人”的理解
不得不承认商业是一个复杂的系统，特别是在存量的环境和市场下，想做成一件事，需要的是整个系统，而不是一个或者两个单一因素。
这里面，也不能否认有运气的存在，但真正拉开差距的，从来不是运气，而是系统。
山姆的成功不是因为"做对了几件事",而是构建了一个完整的、自洽的商业系统:
精准定位中产 → 深度洞察需求 → 全球筛选商品 → 严格质检把关 → 建立信任 → 高续卡率 → 更大采购量 → 更强议价能力 → 更优性价比 → 会员满意度提升 → 正向循环
这是一个正向飞轮。其他企业学其中一环,没有整个系统的支撑,就会"形似神不似"。
这里面其实有一个核心的因素，因为篇幅的原因没有写，就是组织能力，这个作为企业，特别是规模越来越大的企业，是最重要的因素，也是最容易忽视，最不好学习的。
虽然你怎么学，都不会成为第二个山姆，但是山姆的一些成功经验和方法，还是值得借鉴的，特别是精准的用户定位，包括脱离沃尔玛单独运营山姆的品牌、sku的减少、自有品牌，不断通过其他方式更好的服务中产，而且不断的各种方式进行赛选和取舍。
无论你在哪个行业,你都要深入的思考:
你的客户到底是谁?你能不能像山姆一样"筛选"出最匹配的那群人?
你有没有耐心去做"难而正确"的事,还是只想赚快钱?
你的竞争力是"单点爆破",还是"系统性优势"?
这个时代从来不缺机会，真正稀缺的，是对人的深度理解：理解用户到底在为什么买单，理解员工为什么愿意长期投入，理解供应商为什么愿意与你一起把事情做好。
所有可持续的商业，本质上都是建立在对“人”的尊重之上，而不是对短期利益的算计！
热门跟贴