今年9月，乌兰巴托，和平大道。
这条蒙古国首都最核心的主干道旁，出现了一个举着冰淇淋权杖的雪人。
蜜雪冰城在蒙古国首店开业当天就卖了4万多，前三天有12万。
门店数据显示，顾客里本地人占比95%以上。
又是一次中企出海的成功案例？
事实上远比我们想的更复杂。
不仅如此，“雪王”还在重新学习开店。
1997年，蜜雪创始人张红超在郑州城中村支起那个两三平米的半露天刨冰摊时，启动资金只有奶奶给的3000元。
到2024年，光是2元的蛋筒冰淇淋单品，九个月就能在国内卖出约5亿个。
创业29年，蜜雪冰城在全球开出63987家门店，超过星巴克，坐上全球现制饮品门店数第一的位置。
张红超的弟弟张红甫曾经说过：“我们前10年只开了一家店。”
从1家到1000家，蜜雪用了17年。
从1000家到4万家，只用了6年。
蜜雪是家靠奶茶赚钱的公司吗？
一家赚加盟费的公司吗？它的核心产品是什么？
2026年中期业绩公告里有一组数字：加盟费及相关服务费收入，只占总收入的2.7%。
显然，蜜雪不靠加盟费赚钱。
它的收入主体，是向6万多家加盟店卖原料和设备。
它真正的产品是一套开店系统：让一个陌生人拿出二三十万元，在30天内开出一家和标准样本一模一样的店。
这套系统长什么样？
站在加盟商的位置看，最直观。
你没开过奶茶店，也不懂配方，没关系。
选址有人评估，装修有统一图纸，设备从蜜雪买，原料从蜜雪订，店员进蜜雪的培训体系，开业后补货、营销、上新都有现成流程。
财报的原话是，为加盟商提供“从选址、培训到运营全周期的支持”。
你要做的只有两件事：掏钱，照着做。
那问题来了，放大到上万家，怎么保证几万家店一模一样呢？
蜜雪主要把了两道关：
一是供应链。
柠檬、茶叶、奶这些核心食材100%由蜜雪自己生产，六大生产基地直供门店，味道由工厂决定，不由店长决定。
第二则在门店里。
超过1.3万家门店装着蜜雪自研的智能出液机，糖加多少、茶倒多少，机器说了算，把人工操作的误差一点点挤出去。
这样就保障了产品的品质下限，全国所有的店铺在体验、品质、食安方面不会出大问题。
一个新手开出的店，和一家十年老店，消费者喝不出差别。
这套系统有没有问题？
当然，也不是没有，问题在风险结构里。
蜜雪自己承认，必须遵循他们全面、标准化的运营流程，但作为门店的拥有者，加盟商对门店的经营业绩最终负责。
开店的钱加盟商出，经营的亏加盟商扛，蜜雪不碰店的本钱，只收原料的钱。
所以，门店的扩张，实际上是几万个加盟商用自己的积蓄在推动。
光是2026年上半年，蜜雪就新开5455家店，平均每天30家。
品牌方，需要提供给加盟商相当充分的理由，让他们有足够信心。
那到了内地之外的市场，蜜雪能不能照搬这套逻辑呢？
蒙古的开门红还算不错，事实上在此之前，蜜雪在中亚已经交过一份答卷。
2025年4月，哈萨克斯坦阿拉木图，蜜雪首店试营业，开在塞福林大街的Forum商场，周边有四所大学。
首月营业额超过43万元人民币，比预期高出一倍。
在吉尔吉斯斯坦比什凯克，今年4月首店试营业，位于当地顶级购物中心Vefa Center；6月26日三店同开正式营业。
Vefau首店试营业期间，首店日均营业额达13万索姆（约1万元人民币）。
开业活动首日营业额突破40万索姆（约3万元），三天总营业额超82万索姆，刷新了当地门店销售纪录。
如果把蒙古、吉尔吉斯斯坦、乌兹别克斯坦的新店摆在一起看，会发现它们几乎是国内模型的复印件，而且非常管用。
首先，和国内一样，低价亲民。
定价直接砍到当地市价的一半以下：冰淇淋200坚戈，最贵的港式杨枝甘露1000坚戈，分别约合人民币3元和15元。
当地传统咸奶茶在1500-2500坚戈，当地的星巴克一杯约2500坚戈。
其次，选址逻辑是相似的。
乌兰巴托首店位于和平大道，是一座独栋建筑的底商，面积约160平方米，设有周边体验区与客座休闲区，周边聚集蒙古国立大学、蒙古财经大学等高校，并且辐射蒙古国国家博物馆、香格里拉商圈等。
吉尔吉斯斯坦比什凯克店，位于当地顶级购物中心Vefa Center，处在城市成熟生活区与核心城区的连接地带，3公里内既有Vefa Center、Asia Mall、Bishkek Park等商业综合体，也分布着多所高校及国际化教育机构，同时毗邻Bishkek-2火车站，并且可以便捷地到达阿拉套广场、国家历史博物馆、橡树公园等比什凯克核心城市地标。
至于乌兹别克斯坦，同样是9月新开的塔什干双店，一家进人气购物中心NEXT MALL，一家开进热门商业街“首尔街”，营业时间延到深夜。
这样看下来，选址方面，蜜雪不管在哪，都稳稳地卡住高校、商圈和地标区域。
同时，爆款产品也是复刻的。
蒙古也好，中亚也好，它们的产品热销榜，也和国内高度重合。
不管翻译成什么语言，新鲜冰淇淋（甜筒）、冰鲜柠檬水、雪王大圣代、蜜桃四季春等等，一样是爆款。
复制国内模式，能不能取得成功，甚至连蜜雪自己一开始都拿不准。
蜜雪冰城中亚五国总经理冯豪复盘，刚进哈萨克斯坦时，公司以为本国顾客会少，把目标顾客定在华人群体，也就是中国留学生、商人、劳务人员。
结果，蒙古和中亚店，都是开业没几天，本国顾客越来越多，占比超过95%。
直接抄国内的作业，要都能这么容易就好了。
可在其他一些国家和地区，情况就没有这么乐观了。
先把总账摆出来看看，2026年上半年，蜜雪的海外营收约12.8亿元，同比增长18.2%。
但中国内地以外的门店从2024年底的4895家减到2026年6月的4378家，数字下降了。
摩根大通甚至说，“多年高速增长阶段即将结束”。
增长、收缩好像同时出现了？
先看海外几个市场。
日本，定位错配。
2023年6月，蜜雪日本首店开在东京表参道，隔壁是Dior和香奈儿，当时喊出2028年前后开1000家。
但事实上，今年上半年又关3家之后，日本全境就只剩4家。
问题在哪？
在日本，店铺装修成本约为中国的5倍；核心商圈的铺位多在私人业主手里，新品牌进场要审资质、要第三方担保。
而且，客群方面也不怎么接招。
在相当成熟的日本零售市场，无糖茶占茶饮零售八成以上，蜜雪的高甜产品和本地口味、健康偏好产生了不小的错位，销量并不十分理想。
再看香港，这里有成本的牵制。
旺角兆万中心店，约824平方呎，月租约19万港元。
香港核心商圈的租金，是内地同等地段的5-20倍。
按9港元一杯柠檬水算，仅覆盖租金，每月就要卖出超过2.11万杯，日均700杯。
这个数字根本不可能实现。
2026年9月，这家店退租。
接盘的泰奶品牌，月租只付16万，比蜜雪低15.8%。
而且还有一个特殊变量：2024年香港居民北上内地8191万人次，高铁14分钟到深圳。
香港人如果真要喝平价奶茶，直接去深圳喝就好了，没有丝毫困难。
再看东南亚，这里已经是红海。
2018年9月，蜜雪海外首店在越南河内开业。
早期为了起量，加盟门槛压到相当低的程度。
据投研机构的渠道调研，越南部分地区三年内加盟费、管理费、培训费全免，选址几乎不考核门店密度，加盟商资质把关也不严。
结果就是，加盟发展很快失控。
雅加达甚至出现500米内3到4家门店自相残杀的局面。
2023年开斋节消费高峰，因订货规划失误，印尼出现近4个月的大面积断货，销售额腰斩，严重伤害了加盟商的信心。
其实，蜜雪后来的补救措施，并不复杂，逻辑很简单。
还拿东南亚市场来说，重新学习、本地化。
2024年起招募本地运营团队、收紧选址审核、建立督导问责制。
2025年启动东南亚供应链中心，把冰淇淋、椰浆等核心原料搬到印尼、菲律宾本地生产。
本地化的分水岭，是当地人开始用自己的钱下注。
比如在马来西亚，蜜雪的特许经营模式向本地企业家倾斜，93.19%的特许经营商均为马来西亚人。
他们和300多名马来西亚本地店主合作，培训了约4000名本地员工，产品开发与营销活动精心契合马来西亚的口味与偏好，营销活动尽可能和当地节日及国家庆典（如开斋节和国庆节）产生共鸣。
到今年2月，蜜雪马来西亚的157家门店获得了清真认证，这对在当地建立消费者信任至关重要。
蜜雪遇到的情况，不是一家公司的问题。
截至2026年上半年，至少40个中国茶饮品牌在海外开出9,805家门店。同一季中报里，走法已经分化。
茶百道在韩国的32家店率先整体盈利，做法是跨境核心物料加本地生鲜采购，供应链模型跑通之后，才向加盟商开放扩张权限。
霸王茶姬二季度海外GMV同比增长114.3%，在美国坚持直营，创始人张俊杰说“走了一条难而正确的路”。
奈雪海外约30家店，情况却不乐观。
2023年底茉莉奶白授权纽约合作方开店，法拉盛首店首月GMV破310万元，但它的美国特许经营披露文件直到2026年1月才生效，距首店开业近两年。
双方随后就股权与控制权闹翻，对簿纽约南区联邦法院，法院签发初步禁令后，纽约门店把“MollyTea”招牌换成了问号。
回头来看，蜜雪出海至少试出了三条经验。
第一条，低价是结果，不是原因。
护城河是低成本结构，而这种结构，有大量隐性成本，只能在适应本地化的土壤里去学习、去消解。
第二条，规模扩张并不总是正确的。
店铺密度不够，供应链优势会反过来变成劣势，4家店连物流都摊不开，越卖越亏。
可如果店铺密集到边际不再有收益，规模就又成了负资产。
第三条，本土化是必修课。
顾客用脚投票，加盟商用钱投票。后者的扎根，才是真正的扎根。
出海，是这几年所有中国企业都要学的新课程。
而出海本地化，是躲不开的一个关键课题。
本地化没有标准答案，你不在一个国家交的学费，换不来下一个市场。
到了海外，每一课都得重新学一遍。
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