“欠债还钱天经地义，努力挣钱还债就好。”
文｜《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑｜米娜
头图摄影｜肖予为
这几年，足力健创始人张京康一直在赚钱还债——公司每年收入的70%～80%都拿去还了债，仅去年一年，就还了1.8亿元。但截至目前，公司还有约7亿元的债务。
这已是他努力还债的结果。刚开始负债时，有供应商来公司闹事，还有“闹着上吊的”，也有人想趁机买了足力健，用张京康的话说，“想蛇吞象的”。但即便在最难的时刻，他都没想过要卖掉足力健。
据了解，债务主要是欠供应商的。7月中旬，在北京国贸附近的办公室里，张京康接受了《中国企业家》专访。谈及背负的众多债务，他表示没觉得压力太大，“欠债还钱天经地义，努力挣钱还债就好。”他也坦承，负债之后才认清哪些是朋友、哪些是兄弟。
他告诉记者，有一家合作十年的供应商，最多时公司欠了他们一个多亿，“夫妻俩真是把这辈子赚的钱都投给我了。”当时他们没催债，而且现在还在合作。在他看来，这绝对算是雪中送炭的了。
事实上，这不是他第一次负债。39岁刚创业时，他就曾亏了几千万元。那时他也感觉没什么压力，就想着怎么能把债还上。随后通过卖高血压治疗仪，一年多就把负债还清了。
他身上有着创业者那种“皮实感”。如今他很少在公司待着，大部分时间都到处出差跑市场；今年上半年，他还开设了自己的短视频账号，开始做自己的IP。采访当天，记者观察到，有一个小团队专门负责跟拍他的日常。
面对这么多债务，他坦承更大的底气是来自足力健。“我负债这么多，为什么还没有‘死’掉？”在张京康看来：一是足力健产品能真正解决用户需求，销量仍在；二是在老人鞋赛道，足力健已经做到了“品牌等于品类”。
上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄也向《中国企业家》表示，老人鞋作为足力健的首创品类，品牌龙头优势当之无愧。但当下消费萎缩低迷，同类老人鞋价格博弈也进一步压缩了毛利空间，再加上前期负债，足力健在经营上面临的挑战不小。
而银发经济的市场，则给了张京康“翻盘”的底气。据远东资信研报，我国老年用品产业市场规模在2025年将超5万亿元，潜在市场空间很大。
采访当天，张京康从头到脚穿的都是自家的产品，包括袜子。他告诉记者，足力健常年“跟踪”约1000位老年人，通过深度研究他们的行为，去了解什么是老人的刚需、什么不是刚需。这项工作已经进行了两年左右，也是未来最“烧钱”的地方。
这项研究不单是为了只做一双老人鞋，未来还可能会围绕老年人的刚需去开发其他产品。毕竟他清楚，鞋是一个低频生意，“一个老年人一年能买一两双鞋已经算好的了”。
早在创立足力健之前，张京康就一直在做老年人的生意，他卖过保健品和老人用医疗器械。但他发现这些东西都有忽悠的成分，不能当事业做。于是在2015年，他创立了足力健，进入老人鞋这个赛道。彼时，市场上几乎还没有哪个品牌，把老人鞋作为一个主打单独品类在推。
成立初期，足力健发展很猛。凭借在央视大量投放广告，以及在各地发展经销商的模式，足力健快速扩张。张京康称，创立第三年，足力健营收就从前一年的6000万元飙升到18亿元。随后，足力健加大广告投放、自建工厂和开直营门店。2019年，足力健的营收达到了40亿元，全国门店约5000家。
但2020年，情况一下子就变了，疫情“黑天鹅”爆发，线下门店生意受到很大影响，当年足力健营收就从40亿元骤降至18亿元。但由于“盘子”比较大，当时所有门店和总部的员工工资每个月就得花1亿元，张京康称，2020年以后，足力健连续三年亏损。
如今，足力健仍在正常经营。虽然营收比不上以前，但他说，“这两年营收每年还有十五六亿左右”，但这销售额已经挺好了，计划两年内把债还清，“现在一年还有几亿的利润，就这么按部就班还就行。”
危机后的教训：坚决不再做渠道
创业这些年，张京康一直是狂奔的状态——“永远是饿的状态，完全为了目标全力以赴”，甚至说有些不计成本。据了解，他把公司赚到的钱，都用来投资扩张了，账上从不留钱。
2017年底，足力健创立的第三年，业务处于高速增长期。张京康形容，那几年增长非常快，一年时间就招了1800个经销商，线下有了数千家的门店。
彼时，老人鞋还是一个新品类。为打响品牌，让足力健和老人鞋画上等号——他决定“一切都围绕这个战略”来扩大投资，不论是品牌、渠道，还是生产方面。
于是2017年底，他做了三个决策：第二年计划在央视投8亿元的广告（用第二年赚来的钱投）；同时足力健要陆续开直营店，这也要花很多钱；再就是拿出10亿元在河南睢县自建工厂。张京康称，这些加起来要花二三十亿元。但问题是，当时足力健账上1分钱没有——“账上是0”。因为一下要花这么多钱，导致他压力过大，曾“一夜白头”。
但他在创业中的管理风格是，“基本每天收的钱当天就会花出去”，张京康说，从创业以来就是如此。在他看来，作为一家创业公司，想发展的话就得这样做，“增长是企业的核心”。
自建工厂在当时也变得十分紧迫。在那之前，足力健的鞋主要由代工厂生产，但订单常常不能及时交付，“代工效率太低了”，他告诉记者，有时下单后两三个月才能供货。足力健还曾因为代工厂的发货流程太慢，导致错过最佳发售时间，最后积压了大量库存。这也让他下定决心要自建工厂，将供应端攥在自己手里。
另一边，足力健直营店也快速开起来了。按张京康的设想，直营店应开在商圈和购物中心，有利于打响足力健品牌的知名度。虽然直营店的投资大，但回报也大。他告诉《中国企业家》，当时在北京大栅栏开的一家直营店，一年能卖出4000多万元，而租金才100多万元，投资回报远高于直接将货卖给经销商。
现在回头看，这些投入确实让足力健的营收创了新高，但经营风险也随之增大。
2020年时，足力健的“盘子”已经非常大了——一边是自建的工厂，张京康称当时已投进去了9亿多元；一边是2000多家直营门店的租金和人工成本；与此同时，足力健还花了大笔的钱打广告，相当于品牌、供应链、渠道这三个核心业务，他都自己做了。
而当时为开直营店，足力健还提前准备了大量的库存，当时的库存量有4亿元～5亿元。
看不清未来走向时，为了止亏，张京康很快就把2000多家直营店做了优化，有些小店就转给经销商了，也有些门店的租金就直接打了水漂。张说，那三年公司的人员工资、租金等成本叠加起来，导致公司亏损严重。
因为企业还要继续经营，他被迫不断想办法改变，这也促使他决定改变足力健的商业模式——既然品牌和供应链确定要自己来做，那渠道就不能再做了，“坚决不再做渠道”。现在回头看，这也是经历危机，再反思后获得一个利好——让公司卸掉了做直营门店的重资产包袱。
如今除了线上电商部分，在线下，足力健只做供应链和品牌，也就是只做to B的生意——将产品卖给经销商或单店加盟商。截至目前，足力健的3000多家门店全部是经销商或加盟商开的店。这种模式下，由于是以销定产——经销商先下单，足力健再生产，张京康称基本上可以做到零库存。
他也学会了“存钱”。他称，未来要把20%的利润留在账上，用来日后的投资或应急，“在账上留点钱，这样心里也更有底。”
一旦品牌需要解释，就离“死”不远了
实际上，张并非做鞋出身。做足力健的前几年，他也不懂鞋业的周转率、库存等供应链管理内容，对行业的底层逻辑也不了解。而且当时足力健从研发到营销，用的都不是鞋业的资深从业人士，“都是外行”，他说。
但他知道用户需求，用户想要的是什么，用户认知是怎样的。
创立足力健之前，他就已经做了大量的用户调研。2014年，公司就成立了用户洞察中心，去了解老年人的需求。彼时，他发现了老人脚部的16个问题，最后把这16个问题排序后发现，最重要的3个问题是脚变形、脚累、怕摔跤，于是他就围绕这三个点去做鞋。他告诉记者，凭借对老年人用户需求的了解，这些年在产品上他基本没犯过什么错误，“每一季的产品都卖得很好”。
比如，足力健的鞋很少用什么特别的高科技。他拿一款冬天的石墨烯保暖鞋举例，很多同行会用很薄的材料，但足力健用的就是石墨烯。“因为经过调研后我们发现，老年人都知道石墨烯是保暖的，这符合他们的认知。”张说。
“用户需求”这几个字，他常常挂在嘴边。在公司的经营上，一切也都是围绕着用户需求来做。在足力健位于河南睢县的生产基地，张京康没有自己的办公室，“大家都在车间里办公，晃来晃去的”。对于一个决策、一件事要不要做，张京康关心的是能不能给用户创造价值，不能创造价值的事就不做。
现在，在把鞋做“舒服”这件事上，张京康认为公司已经形成了自己的核心技术。“舒服”也被作为足力健鞋的新卖点，被印刷到了足力健的鞋盒上。因为舒服这点，足力健最近还破了圈。
这两年，足力健意外地在社交平台上走红，很多年轻女孩开始穿起足力健，她们会稍加装饰，将鞋改造成自己喜欢的样子，足力健也因被年轻人爆改而成为话题。足力健内部人士解释称，足力健在年轻人中走红完全是个意外，最初是喜欢汉服的女孩带起来的，“因为专业的汉服鞋很贵，长时间走路又不太舒服，所以她们开始选择足力健，好穿，还可以改造”。
张京康的女儿张亚丽也在公司工作，负责品牌部门。走红后，张亚丽于今年也做了一个面向年轻人的懒人鞋品牌。据了解，她从大学一毕业，便进入足力健，从基层岗位做起，在很多部门轮过岗。当问及女儿所做的新产品线成绩时，张也毫不留情地评价道，“如果这个品牌卖得不好，也会给它‘毙掉’”。他始终觉得，足力健的核心用户还是老年人。
在老人鞋领域，足力健也并非没有对手。在程伟雄看来，以斯凯奇为代表的运动鞋品牌也有“老人鞋”，这对足力健老人鞋市场冲击很大。与此同时，记者观察到，在电商平台上搜索老人鞋，回力品牌的老人鞋也在前列，且价位更低。
不过张京康称自己不太关注同行。他直言，“不叫老人鞋的，我统统不关注”，在他看来，这样的品牌和足力健不是一个体系的，而“一旦品牌需要解释，就离‘死’不远了”。
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