何以停止在地板上无休止内卷？何以捅破发展的天花板？
文｜《中国企业家》记者 李欣
编辑｜米娜
头图来源｜视觉中国
12月26日，一向低调的张瑞敏现身海尔集团创业四十年纪念会暨未来十年发展战略研讨会现场。台上的他穿着一身黑色西装，系着领带，整个人看上去精神矍铄。一上来，他便向全体海尔人送上了生日祝福。
40年前的1984年，也被称为中国“现代企业元年”，张瑞敏在这一年来到了海尔。
当年的12月26日，张瑞敏带着一帮人正式创业，将海尔由一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为如今的全球知名跨国集团，于是这一天便成了海尔人共同的生日。
3年前的11月，掌舵海尔37年之久的张瑞敏辞任海尔集团董事局主席，周云杰接过了新老交接的接力棒。对于过去这3年，张瑞敏给了高度的肯定，他在研讨会上表示：“这3年时间里，周云杰对生态的概念，进行全面深入的贯彻、整体的推进，这个生态进化得更好了。”
身为海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席的张瑞敏还以《四十年风雨兼程，四十年永恒追求》为主题作了演讲，他对现场的人回忆了海尔向生态进化的三大转折点：“前两大基本上就是过去这40年，后边这一大新引擎就是今后的目标。1984年12月26日，这是海尔重生的转折点；一直到2005年9月20日提出‘人单合一’，这是新模式的转折点。这中间只经历了不到21年的时间，从那天起一直到我们新的目标就是新引擎转折点，这三者互相之间的联系非常紧密。”
张瑞敏所讲的生态进化，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰也在现场作了深刻的解读，在他看来，“世界是海尔的舞台，进化是海尔的基因，生态是海尔的追求。而生态的海尔，在蓬勃向上创业生态中，聚焦智慧住居、产业互联网和大健康三个赛道。”
在周云杰的演讲中，他还提出了“三个海尔”的概念——“世界的海尔、进化的海尔、生态的海尔”，系统地诠释了海尔在这40年中与时俱进的创新历程。
海尔创业40年来，年营业收入从348万元到4000亿元，年利润从-147万元到300亿元，资产从资不抵债到总资产4700多亿元。如今已连续15年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一，成为中国制造的引领者。
在激烈的竞争中，海尔是如何打破内卷，走出独立自主发展道路的？这些问题的答案，也许正好可以解释，为何我们这个时代需要更多像海尔这样的企业。
内生价值观：以用户为中心
科林斯在《基业长青》一书中曾写道：“高瞻远瞩的公司经常不是在成功以后，才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已经如此。”
1985年，张瑞敏接到用户投诉，称冰箱存在质量问题。经过检查，发现库房里竟然有76台有瑕疵冰箱。时任厂长张瑞敏当即决定，将76台电冰箱全部砸毁。当时，一台冰箱价值1700多元，而员工每月平均工资只有40元。
面对一些不理解的员工，他说：“如果便宜处理掉，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”
于是，76台“问题冰箱”被抬到车间的中央，张瑞敏让缺陷责任人当着全体工人的面，用一把大锤亲手砸成废铁。
铁锤砸碎的不仅是冰箱，也砸碎了当时海尔人在产品品牌、产品质量的旧观念；砸醒了质量意识、用户意识。
此后数年，海尔恪守以用户为中心的管理哲学，并深入洞察并倾听用户的真实需求，去不断调整和优化企业战略继而适应变化，甚至引领变化成为变化本身。
所以，在20世纪80年代，电冰箱供不应求之时，海尔并未选择求规模而牺牲质量，而仍以“质量零缺陷”为底层理念，去满足“冰箱够用”的这一大众在当时最基础需求。
从1984年到1991年，7年时间里海尔只做了冰箱一个产品，1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿。在这个基础之上，海尔再将产品线扩展到其他白色家电，比如洗衣机、冷柜、空调等。
在不断提升产品品质的同时，海尔还在管理创新方面进行探索，推出了自主管理班组，通过“日事日毕、日清日高”的日清工作法，让每一个员工对质量和服务负责，“检验合格的产品不是合格的产品，只有用户满意的产品才是真正合格的产品”这一理念深入人心。
12月26日，在研讨会现场，周云杰回忆起这段历史时感慨道：正是全员以用户满意为中心的自主日清管理，不仅创造了中国家电第一品牌，还锻造了高水平的质量和高质量员工队伍，形成了人单合一模式的雏形。
内在发展力：“人单合一”
2005年，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”的概念。这背后是他对海尔内在创新性、发展力的思考。
12月26日，在研讨会现场，张瑞敏演讲时再次回忆起“人单合一”提出的背景。他说，我们2005年初的营业收入为1000多亿元，距离世界500强仅差一步之遥，我们感觉只要努力一下就可以进入，但是却没能进入，为什么？因为在传统经营模式下，大企业病很难避免，这也导致企业与用户的距离越来越远。所以，我们准备创造一个新模式，源于创业时大家所拥有的那种创业精神，由此海尔开启了“人单合一”模式。
“人单合一”被张瑞敏视为海尔发展中的第二个重大转折点。他说，每天都有不断崛起的企业，但很多企业却无疾而终，为什么？因为他们没有植入创业创新基因。真正的重生是不断地重生，真正的崛起是不断地崛起。如果没有创业创新的精神，就不可能不断地崛起重生。我们不但有创业创新精神，而且把它转化为大家的共同意识，指导大家进行共同奋斗。所以才有了第二个转折点——新模式转折点，转向“人单合一”模式。
这与彼得·德鲁克管理思想不谋而合。这位管理学大师曾说：每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的宗旨。
12月26日，海尔集团董事局副主席、总裁梁海山也在研讨会上透露，2011年起，海尔先后并购了日本三洋、新西兰斐雪派克、美国的通用家电、意大利Candy等全球有影响力的品牌。并购后，海尔没有派出一名管理人员，而是通过人单合一模式的本土化，让这些企业实现重生。比如，通用家电并入海尔之后营业收入翻番，利润增长三倍，成为美国市场持续引领的家电公司。
此后，“人单合一”这团“活火”一直在发展、变化着。
张瑞敏提到这一重大转折时说，“人单合一”就是机制。整个公司没有科层制后就会产生自主人、自组织，变成一个可以迭代升级的生态。这个理念类似于《道德经》里所说的“太上不知有之”，作为部下不知道最高的领导者的存在，因为有一个很好的机制，照着机制做就行。
自主人的上级就是用户，只为用户创造价值，这就是一个小微，小微是自主人组成的自组织，实现共创、共治、共享，许多个自组织的小微自发组成零距离的生态链小围裙，从科层制的他组织进化成链群合约。这就是从他组织到自组织、从工具人到自主人的生态组织进化的实践过程。
人单合一模式也实现了自进化，从人单合一1.0到2.0。张瑞敏说，在人单合一1.0是零距离为宗旨。而这个新目标是零边界，一个生态无擎自进化的生态品牌，这就是人单合一2.0。
外延增长力：从“中国制造”到“全球品牌”
“出海”是企业在全球竞争中生存和发展的必然选择，亦是当下的焦点话题，但出海从不只是一个停留在口头上的商业术语，亦是一场对于企业实力的考验。
早在上世纪90年代，尽管海尔在国内市场已经占据一片天，但海尔仍决定“走出去”，到国际市场去，与巨头一较高下。张瑞敏坚持认为：“国门之内无名牌，要走出国门创出属于中国人自己的世界名牌。”如今回头看，这个选择是海尔对自我的突破，是对舒适区的勇敢挑战。
在大会现场，周云杰回忆起海尔几十年前做出的决定时说：进入发达国家，与最强大的对手“下棋”，与最先进的技术硬碰硬，才知道什么是“最好”，才能吸纳和汇聚最强的智慧和力量，获得参加世界一流赛事的资格。海尔人立志不做小池塘里的大鱼，要做大海中的弄潮儿。
因此，海尔亦选择了一条“少有人走的路”。不以贴牌代工的方式参与国际市场，先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
这条投入大、风险高、回报周期长的难而正确的路，当时也引发了各种讨论，甚至有观点认为，市场资源和廉价的劳动力一直是中国制造业的优势所在，在美国建厂，这些优势都会丧失掉，海尔不可能在美国成功。
但海尔将这条难而正确的路走通了。周云杰说，世界的品牌，在母国之外要创出一个品牌，大约需要8~9年的赔付期，海尔从1991年开始大规模进入国际市场，先进入欧美等发达国家，再进入东南亚、东中非等发展中国家，在一个国家实现盈利，在另一个国家的投入又开始了，直到2016年，海尔在海外市场才实现盈亏平衡。
“我们整整坚持了25年，从2016年到2020年，我们达到了海外代工平均利润率水平，从此以后，海尔品牌溢价效应逐步展现。”周云杰说。
据他透露，目前海尔已进入全球200多个国家和地区，已经连续15年蝉联全球大型家电第一品牌，品牌份额是第二名的1.57倍。在海外市场见到的中国品牌家电中，每10台中有6台是海尔的品牌。海尔同时连续6年入选BrandZ全球百强品牌榜单，并成为唯一入选的物联网生态品牌。
在创世界名牌的同时，海尔在全球建立了快速满足用户需求和体验迭代的世界级工厂。其中，被誉为“世界上最先进的工厂”的“灯塔工厂”，便是海尔以全球创牌倒逼全流程竞争力的最佳实践。
周云杰介绍称，2012年，海尔建立了第一家沈阳冰箱互联工厂，探索大规模制造到大规模定制转型，相继投产佛山海尔、郑州海尔、埃及海尔等二十多个互联工厂，互联工厂不仅解决生产的高效率，还实现了订单的高精度，互联工厂的平均不入库率达到80%以上，也就是80%产品生产线不入库直接送达用户家中。
2018年，世界经济论坛评选出首批“灯塔工厂”，海尔中央空调互联工厂成为唯一一家入选的中国企业。6年间，海尔已拥有9座“灯塔工厂”和1座可持续“灯塔工厂”，是全球拥有“灯塔工厂”数量最多的企业。
外破边界：生态的海尔
2024年，海尔提出了“以无界生态共创无限可能”的新口号。“无界生态”，寓意海尔致力于构建身份无界、知识无界、地域无界的开放生态，打破价值创造和价值分享的界限。
在此次会议上，周云杰重点阐释了什么是生态的海尔。在他看来，如今网络经济各主体之间存在着复杂依存关系，就像自然界生态系统中有生产者、消费者、分解者一样。网络经济随着新的技术、应用场景和商业模式的不断涌现，就像自然界的不断演进更替一样。
在这种大的时代背景下，所有的企业都应该成为一个生态系统。产品被场景替代，行业被生态“复”盖，成为大势所趋。
生态产品在生态理念下，传统的家电变成网器，成为场景中的一个个部件，在互联互通中，为用户提供生活场景的最佳体验。而早在2020年，海尔便创造性地提出了场景品牌与生态品牌模式，形成了海尔三级品牌矩阵。
其中，高端品牌领域，海尔集团拥有海尔 （Haier）、卡萨帝（Casarte）与通用家电等七大全球化高端家电品牌，海外自有品牌率达100%；场景品牌领域，拥有能够定制智慧家庭场景解决方案的三翼鸟；生态品牌领域，拥有卡奥斯、盈康一生等一众生态品牌。
如今，海尔构建了包含智慧住居、产业互联网、大健康三大赛道在内的创业生态，不断拓展企业的边界。
具体来看，以无界生态构建了智能家电到智慧家庭再到智慧生活的智慧住居生态；以卡奥斯产业互联网平台为底座，赋能卡泰驰、海纳云、纳晖等产业创新发展，构建了数字经济的产业生态；以海尔生物、盈康生命、上海莱士三家上市公司为核心，构建了大健康产业生态。
为什么海尔能不断涌现生态品牌？那是因为海尔在产业、品牌向外延的同时，亦在“人单合一”的基础上，向内追寻生态的创业。
在大会上，周云杰说，早在1998年，海尔就开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式，让每个员工在为用户创造价值中分享价值，并创新了海尔集团创客合伙人激励与约束机制，简称创客制。
据周云杰介绍，创客制的任何制度设计，都满足了海尔集团层面100%的集体持股，即保持海尔集团集体所有制性质不变。
目前，海尔集团已拥有超过15000名创客合伙人，创客合伙人的股份是动态的。创造价值的合伙人可以参与分红，若当年不能创造价值则不能参与分红，若违反企业规定或离开企业则股份清零，同时创客合伙人的股份不能继承，退休由公司收回。如今，海尔的创业平台已经面向全球创业者开放，汇聚了超过百万创业者、投资人和高校科研机构，创业成功率远高于行业平均水平。
也正是海尔持续对创客激励机制探索，激发全员创业创新激情，海尔才能够涌现大量的持续创新的创客，不断创造生态的产品，拓宽海尔的边界。
2024年，当大众畅谈当下与未来，人工智能与数智化已成为不可或缺的话题，它们如同时代的双翼，轻轻挥动便可引发一场变革。在这些新兴事物的浪潮中，商业模式正经历着颠覆性的重塑，旧有的秩序被重新编织。
面对未来，何去何从？这成为商业领域的又一次时代之问。站在40年的节点上，海尔以自身的实践之路，为行业提供了一份参考答案——无论未来怎么变，企业结构不管怎么复杂或者怎么演化，流程再造的关键还是人，应始终以激发人的创造力为本。
也可以说，海尔的40年，是一段与人有关的、变革的、发展的历史。
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