改版后可能收不到推文，请星标本公众号
近期的咖啡行业，正在经历一场静默而深刻的地壳运动。
一连串重磅并购与出售传闻，已不只是商业版图的简单改写，更像一场针对咖啡价值本身的“外科手术”。
从瑞幸被传竞购蓝瓶和Costa，到KDP千亿收购皮爷母公司，再到星巴克中国控股权易主博裕资本——巨头们正以近乎冷静的姿态，将业务“拆解”，保留核心，剥离负担。
这背后是一个根本性质问：一杯咖啡的价值，究竟附着于何处？是提供空间的实体门店，还是占据心智的品牌符号？
答案的重写，正引发一场全球性的权力交接。
01■
咖啡圈并购时代：
近期咖啡行业风起云涌，重磅并购消息接连落地。
从瑞幸被传竞购蓝瓶咖啡和Costa，到美国饮料巨头KDP宣布收购皮爷咖啡母公司，再到历时近一年的星巴克中国出售案终定......
一场围绕品牌、渠道与市场话语权的深度洗牌，正在全球咖啡市场加速展开。
1、瑞幸的进击：左手蓝瓶，右手Costa
据多家媒体报道，手握近3万家中国门店的瑞幸咖啡及其主要股东大钲资本，正评估竞购雀巢旗下蓝瓶咖啡，同时将目光投向%Arabica中国区运营商及可口可乐旗下Costa门店业务。
蓝瓶咖啡的出售颇具象征意义。这家被誉为“咖啡界苹果”的品牌，2017年被雀巢以约7亿美元估值收购多数股权，曾是传统食品巨头进军精品咖啡零售的关键落子。
然而，即便背靠雀巢，蓝瓶的实体扩张依旧审慎，进入中国内地三年仅开出约15家门店。如今，雀巢倾向“剥离门店、保留品牌”的轻资产策略，而潜在买家瑞幸或可借此实现品牌调性向上突破与增长模式重构。
对Costa的竞购亦因估值具吸引力备受关注。大钲资本给出的初步估值仅约10亿英镑，不及可口可乐当年收购成本的三分之一。这笔潜在“抄底”机会，也引来KKR、贝恩资本等全球一线私募角逐。
2、KDP的千亿布局：“星巴克之父”皮爷咖啡易主
几乎同期，美国饮料巨头Keurig Dr Pepper宣布以约157亿欧元全现金收购JDE Peet's，后者正是精品咖啡品牌皮爷咖啡的母公司。
皮爷咖啡素有“星巴克之父”之称。其创始人阿尔弗雷德·皮特1966年在加州伯克利创立该品牌，以深度烘焙和手工制作引领精品咖啡变革。
星巴克三位创始人曾师从皮特，首家星巴克开业第一年所用咖啡豆全部采购自皮爷。
此后，两家品牌分道扬镳：星巴克迅速全球化连锁扩张，皮爷则更重风味传承与小众格调，扩张节奏稳健。
2017年皮爷进入中国，在高瓴资本助力下于上海开出首店，目前在华门店已超270家，集中于一线及新一线城市。
对以“胡椒博士”“七喜”等软饮见长的KDP而言，此次收购是其押注咖啡赛道、拓展产品矩阵的关键一步。
3、星巴克中国“易主”：百亿美金交易与攻守之势
另一场历时近一年、估值逾130亿美元的焦点交易尘埃落定——博裕资本以24亿美元获得星巴克中国合资企业60%股权，成为控股方。
该交易吸引超30家国内外一线投资机构竞标。入围者提出多样改造方案：有的承诺导入高端商业地产资源，有的计划将门店扩至1.5万家并下沉县域市场，还有的主张重构供应链、大幅压缩生豆周转时间。
然而，部分实力竞标者最终出局。例如，瑞幸大股东大钲资本因与星巴克直接竞争而“难以令星巴克安心”；高瓴资本虽高调参与，但其“强势改造”风格被认为或与星巴克既有文化难融合。
博裕资本胜出，得益于其在商业地产与连锁消费领域的系统布局。近年来，该机构已投资蜜雪冰城、控股高端商场SKP、收购物业服务企业金科，构建起从物业、流量到品牌的消费生态。控股星巴克中国，正是其补全“现制饮品”关键拼图的重要落子。
02■
咖啡并购潮：
为何此刻集中爆发？
咖啡圈近期风起云涌：瑞幸被传竞购蓝瓶咖啡和Costa，美国饮料巨头KDP宣布收购皮爷咖啡母公司，星巴克中国控股权最终花落博裕资本……这绝非偶然。
宏观层面：中国经济与资本市场发展到现阶段的必然产物。中信金石常军胜直言：“并购在中国已‘压不住’了。”
一方面，国家鼓励通过市场化手段“反内卷”、推动产业升级，并购是整合落后产能、提升行业集中度的最优解；
另一方面，诸多龙头企业面临增长天花板，培育第二主业“唯有并购”。加之IPO收紧与大量存量投资待退出，催生“接力投资”式并购需求。
行业微观层面，咖啡市场完美契合并购爆发的条件。方源资本李甄指出，当市场增速放缓、集中度低（中国咖啡市场仍分散），企业竞争核心会从“追增长”转向“提效率、抢地位”——这正是并购基金最擅长的价值创造领域。
星巴克、Costa等品牌的增长瓶颈与本土化挑战，使其原所有者产生“以股权换资源、以空间换时间”的诉求。
在这一轮并购中，巨头们不约而同地进行着资产剥离手术。这并非衰退信号，而是基于冷酷财务逻辑的战略切割。
逻辑一：甩“重包袱”，攥“心智权”
雀巢考虑出售蓝瓶门店、可口可乐评估剥离Costa全球门店，逻辑一致：对快消巨头而言，难标准化、管理成本高的实体运营已成“负资产”。
如德弘资本王玮点破本质：并购投资看重“稳定现金流与合理估值”，当实体门店回报不及预期甚至侵蚀利润，剥离便是优化报表、聚焦核心的理性选择。
它们紧握不放的，是品牌、配方、零售授权等轻资产的“心智权”——这些资产高溢价、可无限复制，能通过包装商品、电商等渗透全场景。太盟投资邬可遥强调，并购基金买的是“护城河”与“差异化”，而品牌的独特心智地位，正是最宽的护城河。
逻辑二：“效率战争”倒逼重资产反思
中国本土品牌瑞幸、库迪掀起的“效率战争”，是外资巨头反思重资产模式的直接外力。
瑞幸董事长黎辉复盘翻盘核心：“整个系统效率的提升”。2020年危机后，瑞幸从治理到商业模型彻底重塑：关停早期为追速度错开的近2/3门店，以数字化打破内部数据孤岛，实现供应链、门店运营到人力排班的全面数据驱动。
“这让所有门店每时每刻的运营数据都能在体系中呈现，大幅提升效率。”黎辉表示。正是这套系统，支撑瑞幸在“9.9元”极致价格战中，仍保持近20%的门店层面利润率——本质是“用技术确定性与系统敏捷性，对抗传统零售的不确定性”。
当这种效率模型被验证，高昂的“第三空间”溢价逻辑便被击穿。源自中国的“极致效率玩法”，正全球范围内重写咖啡价值。
逻辑三：买方变“战略操盘手”，价值逻辑切换
此轮交易中，买方不再是纯财务投资者，而是携带产业资源与改造方案的“战略操盘手”。关键在于价值逻辑切换：同一资产，在旧主是“鸡肋”，在新主或是关键“拼图”。
瑞幸与大钲资本是“算法逻辑”，对传统资产进行标准化、效率化改造，实现降维打击与品牌跃迁。
在他们眼中，蓝瓶和Costa不再是需要精心供养的“艺术品”，而是能够被植入强大数字化系统与效率模型进行改造的“资产”。
竞购蓝瓶，动机在于撕掉自身“9.9元”的性价比标签，实现品牌层级的致命一跃； 考量Costa，则是看中其全球约4000家门店的网络，将其作为跳出现有市场竞争、直通欧美市场的现成“跳板”。
博裕资本是“拼图逻辑”，作为关键一块，嵌入自身构建的完整商业生态网络中。其能拿下星巴克中国控股权，关键并非出价最高，而在于能提供一套完整的解决方案：
旗下被投企业蜜雪冰城（下沉市场经验）、控股的SKP（高端商场资源），乃至收购的物业服务公司，共同编织成一张能让星巴克在中国“向下渗透”并“重拾效率”的生态网络。
JAB与KDP是“重组逻辑，越单点交易，通过资本运作进行业务整合与分拆，旨在构建从生产到渠道的垂直垄断力。皮爷咖啡母公司的交易，实则是JAB这个庞大咖啡帝国左手倒右手的资本布局。
通过将JDE Peet‘s并入旗下饮料巨头KDP，再计划分拆出独立的全球咖啡业务，目标是整合资源，打造一个足以对抗雀巢的咖啡巨无霸。
这场并购潮，本质是咖啡价值在“效率时代”的重新校准。旧模式退场，新玩家重组牌局——并非咖啡不香，而是它需以更高效、轻盈、贴近真实需求的方式“重新飘香”。
说到底，这是一场餐饮业的“效率革命”：从前比“店多漂亮、故事好听”（空间溢价、品牌叙事），现在拼“低成本、快速度、巧方法送咖啡”（供应链、数字化），以及“朋友圈够不够强、能否一起成事”（生态协同）。
03■
并购背后：
咖啡竞争逻辑已彻底改写
咖啡战局，早已超越门店贴身肉搏，演变为生态系统、资本力量与国家产业范式的全面较量。
竞争从规模之争，升维为咖啡定义权、价值链控制权、增长模式话语权的终极角逐。可从三维度剖析：
1、价值内核的重塑：剥离“实体运营权”，掌控“品牌心智权”。
巨头如同冷静的资产外科医生，正系统性地剥离高成本、难标准化、困于物理空间的门店运营“重资产”——无论是雀巢考虑出售蓝瓶门店，还是可口可乐评估剥离Costa全球门店。
此举并非败退，而是基于冷酷的财务逻辑：在追求极致效率的中国市场，传统重资产模型已成“负资产”，其回报率甚至无法覆盖高昂的管理成本。
它们转而死死扣住品牌、配方与零售授权等“心智资产”——这些可无限复制、自带高溢价的轻资产符号。
未来，咖啡品牌或彻底蜕变为纯粹的“知识产权+流量入口”，通过包装商品、电商、特许经营等模式渗透全场景。
门店的角色，则从“利润中心”降维为品牌体验的“旗舰橱窗”或普通消费触点。
这标志着咖啡生意的利润中心发生历史性转移：消费者不再主要为“空间、情调与时间”付费，而是为“品牌信任、极致便捷与生活方式认同”买单。
2、增长引擎的进化：新的增长围绕“生态化布局”的广度 与“算法化效率”的深度 展开，正是并购狂潮的核心动机。
这正是当前并购狂潮的核心动机，也是瑞幸这类新型玩家崛起的底层密码。
一方面，是构建产业帝国的广度。以JAB控股为例，其通过一系列并购，整合了皮爷咖啡（精品零售）、绿山咖啡（家用胶囊系统）、JDE Peet‘s（包装咖啡与分销），打造了覆盖从豆子到杯子、从家庭到办公室的全场景咖啡王国。
中国资本如博裕收购星巴克中国、CPE源峰拿下汉堡王，同样是生态拼图逻辑，旨在将被投品牌嵌入自身构建的从地产、流量到供应链的完整生态网络，实现协同赋能。
另一方面，是植入效率算法的深度。这是以瑞幸为代表的中国本土品牌对国际巨头的“降维打击”。其核心，如瑞幸董事长黎辉所言，是 “整个系统效率的提升” ，而不仅是规模。
这套系统通过数字化手段彻底打破内部数据孤岛，实现从供应链到门店运营、人力排班的实时数据驱动，用技术的确定性对抗所有传统零售的不确定性。
正是这种“效率深度”的差距，暴露了国际品牌的结构性掣肘：冗长的跨国决策链，使其跟不上“中国速度”的节拍；全球大一统的IT系统，造成数字化能力的“代际鸿沟”，难以接入本土平台的生态脉搏。
于是，中国资本的“手术刀”直指病灶，落得异常精准：
第一刀，重构控制权与董事会，向本土团队真正赋权，激活决策自主性 第二刀，推动数字化重生，彻底改造运营基因 第三刀，重塑供应链体系，通过深度本地化采购降本增效、提速响应，为下沉市场扩张筑牢根基。
在此背景下，资本的角色完成了根本性蜕变：它们不再是旁观的财务投资者，而是化身携本土化资源、数字化改造方案与生态协同势能的“战略操盘手”，为深陷增长瓶颈的国际品牌，成功植入了急需的“本地化操作系统”。
3、权力格局的迁徙：中国从“最大市场”到“模式创新策源地”
全球咖啡产业的权力重心正在发生深刻偏移。中国已从国际品牌的“战略增量市场”，蜕变为锻造未来商业模式的“高压创新熔炉”，并开始尝试输出游戏规则。
过去，星巴克等品牌是市场的启蒙者与规则制定者。如今，在瑞幸、库迪等本土品牌的激烈竞争中，一套以极致效率、数字化原生、快速迭代与下沉市场穿透为核心的全新“中国模式”被淬炼成型。
瑞幸证明了效率可击穿空间溢价，幸运咖则将咖啡彻底“快消化”。
现在，这套模式正随品牌出海进行全球试探。但权力交接绝非易事，挑战与风险并存：
在成熟市场，需应对更高的运营合规成本与文化差异； 在新兴市场，则面临与本地品牌的近身肉搏。
同时，过度本土化可能稀释品牌价值，而国际品牌固有的高成本结构如何适应下沉市场的盈利要求，更是巨大考验（如星巴克中国的万店目标）。
这要求出海不仅是模式复制，更是供应链本地化、组织敏捷性与文化适应的全面考验。
小结：
这场席卷全球的咖啡并购潮，绝非行业衰颓讯号，而是“价值内核的重构实验”。
巨头的“拆解”动作，昭示咖啡价值正从“沉重空间载体”向“轻盈心智符号”疾驰；增长动力从“开店数量线性叠加”，转向“品牌矩阵、数据智能与产业生态的整合势能”。
中国，这个昔日“学徒”，以极致效率革命成为最强催化酶。瑞幸等本土品牌执“系统效率”为刃，剖解并重塑咖啡商业模型，甚至反向输出规则。
权力正在交割，棋局已换新篇。咖啡世界的竞争维度就此永久改写——它不再是“咖啡本身”的较量，而是效率、数据与生态系统的立体战争。
旧联盟松动，新阵营集结。咖啡的世界，再也回不到从前。
2026年1月13-15日，餐饮O2O游学营走进合肥6家土菜：傻子土菜、陈家味土菜、地摊大排档、六安地道土菜、野厨子、村说村宴、下塘集，3家安徽头部餐饮酒店品牌：同庆楼、老乡鸡、富茂大饭店，名师带队看遍合肥餐饮土菜与连锁的神奇。
作者 | 小贝
出品 | 餐饮O2O
合作/投稿/咨询等，欢迎加微canyinjun
电话/微信号：13392164760
热门跟贴