严选好车163的第 1329 次推送
站在新十年起跑线上，零跑掷地有声地抛出下个十年目标。
“成为世界级车企，年销400万辆以上。”
从不被看好的“门外汉”，到2025年年销量近60万辆（海外交付6万辆），并有望实现全年盈利。
零跑用稳居新势力头部、实现连续盈利的成绩证明，造车没有捷径，只有长期主义的坚持与务实创新的积累。
诚如零跑掌舵人朱江明曾说：“不被看好的你，终将成为越来越好的你。”
过去十年，零跑九死一生。如今的零跑，一面回顾自己的来路，一面明确了未来十年的宏伟蓝图。
在会后的群访环节，零跑也将“对下个十年的自我剖析”集中摆在台前。
- 不再是“新势力”，零跑将如何重新定位自己？
- 当价格上移，长期形成的品牌认知是否将被重塑？
- 在智能驾驶、AI 等技术浪潮中，如何避免情绪化投入，又不被时代甩在身后？
- 零跑，是否已为下一个十年的全球化扩张，搭建起足够稳固的底座？
这亦是关乎十年后“零跑要抵达一个什么样的未来”的一次终极拷问。
01 不再是“新势力” ，零跑如何重新定位自己
“所谓新势力，本质上是过去十年进入造车行业的一批新公司。”
朱江明在群访中给出了一个“新势力”的名字解释。
在他看来，“新势力”不会是长期标签，更像是阶段性身份：没有历史包袱、机制更灵活，但同样经验不足、试错成本更高。
而已年销60万辆的零跑，需要更新身份了。朱江明认为，再以“新势力”来定义零跑，容易掩盖其真正重要的问题——规模、效率、盈利能力，以及在全球产业体系中的位置。
正是这样的判断，让零跑将视角从“新能源赛道”拉到更大的全球汽车产业竞争结构中。
面向下个十年，朱江明反复提到一个数字，400万辆。
“现在全球汽车的前十名，基本上都做到了400万辆左右”，朱江明说。也因此，零跑为下一个十年设定的目标也是年销400万辆。
他给出了一个更宏观的判断，未来，如果有10家车企能做到年销400万辆以上，竞争终局应该类似目前的3C行业，中国汽车品牌或将占50%-60%份额。
02 好而不贵，零跑下个十年的造车方法论
如果说“告别新势力”，解决的是零跑如何重新定位的问题。那么“好而不贵”，则是零跑造车一直坚持的底层方法论。
拆解开来，就是朱江明反复提及的三个核心关键词：“全域自研、成本定价、以用户为中心”。
本质上是一套从产品定义、技术路线到成本结构的系统性选择，它决定了未来十年，零跑不做什么，也决定了零跑一定要做什么。
全域自研是零跑的立身之本。
可以说，零跑用十年证明了全域自研不是口号。
朱江明提到，十年前，零跑摒弃了传统主机厂“定规格-验收”的供应商模式，选择从三电核心部件到智能座舱硬件，实现全流程自主研发与制造。
如今，零跑核心零部件自研占比已高达65%，以技术驱动实现降本，伴随着规模化发展，包括平台化、通用化，让成本优势愈发凸显，成为零跑降本增效的关键。
而“成本定价”，是零跑的价值底色。
零跑的产品，是强化价值感。
“D系列虽是旗舰车型，但并不一定是豪华车的价格。”
曹力强调，零跑将坚守“成本定价”原则，将全域自研、平台化带来的成本优势，全额让利给消费者。
“D系列虽然是25-30万的价格，但它的品质感和价值感，绝对可以冲击50万-100万的车型。”
“好而不贵”的第三个方法论，是“以用户为中心”。
在渠道和服务方面，零跑科技高级副总裁、COO（营销服线）徐军强调，零跑对“豪华”的定义，是回到用户体验本身。
“豪华是一种体验，而不是一个标签。”
围绕 D 系列，零跑已经开始系统性重构用户服务。
先是零跑对经销商采取分级、分梯队认证，只有达到标准的渠道，才能提供 D 系列相关服务。
另外，零跑围绕用户之旅全程打造MOT（关键时刻）触点。同时，让每个产品线负责人从产品规划到研发、制造、交付、服务全程负责，确保用户需求精准传递到每个环节。
03 不盲目跟风，只做能落地的投入
严谨与务实，一直是零跑的行事风格。
在零跑看来，真正的风险不是慢一点，而是在方向不清晰时盲目下注。
这体现在零跑对技术投入节奏的克制上。
如果一项投入，无法在可预期周期内提升效率、降低成本或改善用户体验，即便它再“前沿”，零跑也会选择暂缓。
在 AI、自动驾驶、具身智能等概念不断轮番成为热点的背景下，零跑也始终保持一种偏工程师视角的判断思维。
不过，在辅助驾驶领域，零跑已经大步赶上。其承诺，2026年会为所有车型升级智驾功能，并达到行业第一梯队水平。
这种始终保持相对克制的节奏，让零跑避免了无效投入与成本浪费。
04 算长期账，零跑降低未来不确定性
“未来几年不会一帆风顺”，朱江明直言。
当一家车企把目标周期拉长到十年，真正需要面对的，往往不再是速度问题，而是不确定性本身。
零跑从多个层面，系统性地为下一个十年“规避风险”。
首先被反复强调的，是强化股权结构的稳定性。
零跑科技高级副总裁、财经与资本负责人李腾飞将一汽入股零跑视为一个标志性节点。
零跑与一汽的签约，是央企首次入股新势力车企，其意义远超资本层面。
他将这份合作的价值总结为五点：国家层面的认可、品牌知名度的提升、双方优势互补、技术交流与零部件采购、稳定的股权架构支撑。
未来，双方的合作将聚焦于插混和增程车型的动力总成领域，一汽的核心发动机产品，也将为零跑的产品矩阵提供助力。
降低不确定性的第二个举措，是拓展合作方式的审慎。
与 Stellantis 的合作，则是零跑 “借船出海” 的典范。
依托 Stellantis 覆盖全球的供应链、金融和网络体系，零跑在海外市场的扩张速度远超预期 —— 目前已覆盖35个国家，布局700多家门店，成为2025年新势力海外销量冠军。
这种合作方式，本质上是一种风险分摊机制。通过共享渠道、制造和供应链资源，避免在海外市场重复投入基础设施，显著降低试错成本。
值得一提的是，所有的合作都有一个共同的前提：保证创始团队的实控权，清晰地划定零跑在合作中的底线。
降低不确定性的第三个点，是进行供应链与成本体系的长期约束。
零跑坚持与供应商保持60天以内账期，这在当前行业环境中并不常见。
在零跑科技副总裁舒春成看来，供应链关系的稳定，本身就是一种确定性。强调长期互信、薄利多销的合作逻辑，使零跑在产能波动和成本变化时，拥有更强的抗压能力。
最后一层确定性，则来自组织与文化本身。在十周年节点，零跑选择让几乎所有核心高管集体亮相，释放出一个清晰信号：零跑正在从高度依赖创始人判断的创业公司，转向以体系能力为核心的组织型企业。
只有当团队文化本身具备稳定性，企业在面对规模扩张和外部变化时，才不容易失速。
结语：以终为始的长期主义
告别“新势力”，意味着零跑进入了一个更难、也更真实的阶段。
朱江明在内部信中称，“现在我们也刚过温饱线，远远没到庆功的时候。”
他多次提到，“未来的新能源汽车赛道，不可能一帆风顺。”
也因此，零跑选择把不确定性一项项拆解，通过股权结构、合作方式、技术节奏、供应链关系和组织文化等，逐步将风险压缩在可控范围内。
这或许也是零跑告别“新势力”后，必须要学会的一课。以终为始，按照世界级车企的严苛标准要求自己。
如此一来，下个十年，零跑的路或许依然不是最喧闹的那一条，但一定是越走越宽的那一条。
热门跟贴