李东生与TCL的45年：为什么他们没错过时代？|oled|tcl|奥运会|彩电

1990年初，李东生和几个同事前往拉斯维加斯，以观众身份第一次参加了国际消费电子展（CES）。

彼时对于中国而言，西方世界的一切既迷人又恐惧，作为观众的李东生在CES直观感受到了中国与海外电子产业的技术代差。一年后，TCL首次参展CES，迄今参展33次，几乎从不缺席。

CES是消费电子产业历史最长的展会之一，也是全球顶尖技术集中展示的平台。

相比1991年9平米的展位，今年TCL的展位面积有2453平米，是参展面积最大的中国品牌。

其中，TCL的SQD-Mini LED显示方案、全球首款印刷OLED车载屏等拳头产品陆续亮相，一系列AI终端设备集中展出，串联起了TCL“屏宇宙”与“AI生活”两大主线。

从牵手奥运会、拿下NFL赞助，到CES上的技术大阅兵，TCL在全球范围内的技术与品牌影响力还在不断刷新。

它的每一个动作，都是一家技术立业的品牌融入全球市场的脚步，也是一个企业家对“实业报国”长达45年的理解和诠释。

TCL的时代激流

2021年TCL成立四十周年，李东生接受采访，回忆起过去的峥嵘岁月[1]：“很多事你敢去做是很重要的，就算遭受挫折，这个过程中能力就能建立起来，就能把握住一些机会。”

TCL并非完美的成功学样本。它值得咀嚼和探究的内容不是它的成功，而是在变革的节点中经历的诸多挫折跌宕，李东生本人切肤压力和迷茫。

作为中国制造业的参与者，TCL目睹和参与了中国制造融入全球贸易的整个过程。李东生本人成长于广东这个开放的桥头堡，2001年中国加入WTO，李东生意识到，中国企业想成功，必须融入全球市场。

当时的TCL是一个纯粹的彩电生产商，电子产品没有地域与文化隔阂，全球化的竞争是一种必然。

2004年，TCL接连收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，结果显像管技术被市场迅速淘汰，公司连亏两年，公司前二十年的积蓄几乎被尽数抹去，一度黑云压城。

对于这两笔跨国并购案，无论是产业界还是TCL内部都积累了系统性的复盘总结。随着时间推移，外界对收购案的争议逐渐褪色，以长期的正向价值取而代之。

原因在于，TCL并不是一家孤立的公司，而是整个中国制造业的一面缩影。

世纪之交，摆在中国制造业面前的是两个迫切又现实的问题：一是融入全球市场的竞争，二是掌握高附加值技术环节的自主权，即全球化与产业升级。怎么看待这个问题，怎么解答这个问题，最终拉开了不同企业之间的差距。

海外并购遭遇巨额亏损后，TCL在国内的手机和电脑业务也相继深陷泥淖，主业彩电领先优势被削弱。后来回顾这段波折，李东生将其形容为“呛水”：“我们呛了一口水，但也由此学会了游泳。”

这里面当然有穿越风暴后的自谦与淡然，但对当年那个驶向未知的TCL来说，全球化与产业升级不是简单的经营决策，而是指引公司方向的战略决策。

审视经营决策的工具是清晰量化的财务指标，只有成功和失败两种结果。但战略决策是一种“过程”，衡量标准是战略执行中的积累，而非单个项目成败。

如果并购只是一项经营决策，它在财务上一点也不划算。但在战略语境下，TCL拿到了全球化公司治理经验，反而是更宝贵的资产。

理解了这一点，便不难理解为什么TCL在“呛水”之后，反而更坚定的向深海探索：2007年，李东生决定自建液晶模组工厂，向上游摸索，并在中国“缺芯少屏”的2009年创立TCL华星，以自主团队和技术建设液晶面板产线，当时在国内未有先例。

2009年至今，TCL华星的累计投资超过3000亿元，这也是一笔不能只用财务维度审视的投资。如果“产业升级”是TCL的战略，那么它就不是一个“做或不做”的问题，而是一个“什么时候做”的问题。

面板是一台电视70%的成本来源，没有生产能力，企业的定价权就掌握在上游供应商手里。集成电路产业的进步以18个月的速度来衡量，在“当下”入场，永远是最划算的。

表面上看，2009年的TCL刚为商学院贡献了两个经典的“失败”案例，又押上了所有资源，一头扎进了面板生产这个无底洞。但从另一角度看，TCL积累了第一批海外产能和销售渠道，拿下了产业升级最关键的一张门票。

长期主义的内涵不是选择了一条正确的道路，而是坚信自己的选择，并坚持到它被证明是正确的道路。

一道大题

2023年，李东生做客央视《对话》栏目，主题不是逆全球化时代的宏大叙事，也不是TCL成功经验的总结复盘，而是公司内部变革的阵痛。

2017年前后，TCL在增长中不自知的走到了新的关口。一方面，对TCL华星的投资换来了面板产业链的安全稳定，TCL电视常年稳居全球第二大单一电视品牌。但另一方面，TCL本身的业务复杂性也无以复加。

在电视和面板主业之外，TCL一度覆盖了手机、电脑、音响、家电多个行业，甚至包括互联网教育。尽管TCL在2007年退出电脑市场，手机业务也逐渐收缩。但业务高度复杂，财务上的增长掩盖了公司在核心战略上的失焦。

一个决策摆在李东生面前：TCL的下一步是横向多元化扩张，在各个细分市场扩大话语权；还是纵向深入，向核心技术领域攻关？

这是很多制造业企业都会面对的问题：参加一场时间有限的数学考试，要么做完前面的选择题，要么集中精力做最后一道大题，两者的得分可能是一样的，但过程中积累的能力截然不同。

基于这个背景，TCL 集团开启了“双子重组”: TCL 集团出售终端业务给 TCL 实业，并将边缘业务逐步剥离出售。完成“重组后”，TCL 集团更名为TCL科技集团。

虽有争议，但从公司战略角度出发，“双子重组”并未脱离TCL科技集团长期以来“向上攀登、向外拓展”的主基调。每个成功的制造业公司往往都会经历一个“多元到聚焦”的过程，其内核是锚定一个高附加值的战略产业，建立技术纵深。

2008年金融危机后，日本家电企业纷纷剥离自身家电业务，松下将投资重心放在了利润率更高的动力电池和汽车电子；东芝重组后，核心业务也变成了存储芯片和医疗。与之类似，通用电气一拆为三，同样是为医疗、新能源转型谋求资金。

对TCL而言，将战略价值更高的半导体显示业务重新整合，和下游终端业务各自发展，反而更有利于战略的执行。

重大的组织调整必然面临阵痛。李东生前后做了60多场路演，换来了主要投资人的支持。但业务的聚焦，意味着一些还在增长的部门也将面临裁撤，李东生必须做出选择。

顶着种种压力与阵痛，2017年到2019年这三年，TCL剥离、出售、关闭了超过了110家企业。

从后续发展来看，双子重组的决策的正确性逐渐显现。按照单纯的财务指标看，TCL科技集团整体业务规模翻倍，营收从2019年的约750亿元，增长到了 2024 年的约1650亿元。

如何在几十上百个门类中摸索出新的增长路径，是大多数制造业企业注定经过的十字路口。鼓起勇气在最艰难的时刻吹响号角，决定了他们不同的命运。

进入无人区

“双子重组”完成后，2020年TCL科技再接再厉，完成了对天津中环集团的并购。通过TCL实业与TCL科技两个产业集团，TCL将业务版图最终聚焦在智能终端、半导体显示和新能源光伏这三条主航道之上。

其中，以电视、空冰洗为代表的智能终端业务是老本行，半导体显示是智能终端的上游，而新能源光伏和半导体显示都是高科技、长周期、重资产的精密制造行业。

经历双子重组与新能源光伏的布局，TCL的业务板块从一家纯粹的终端产品生产商，变成了TCL实业与TCL科技两个产业集团，并掌握着核心技术定价权，和同类的彩电家电生产商，已经拉开了结构性的差距。

市场份额的变化，可能取决于一两年的经营决策，但技术话语权的争夺，无一不是长期坚持的成果。

早在2006年，TCL就开始了Mini LED的相关研究，2019年，TCL实业推出全球首款Mini LED电视，让这一技术实现大规模商用，完全改写了高端电视技术路线的竞争格局。

2025年9月，TCL实业首创SQD-Mini LED技术，首次实现100% BT.2020全局高色域，打破行业10年色域僵局。

而在公认的下一代显示技术OLED领域，TCL华星在进入行业之初，就已着手布局。

TCL华星开创性的选择了印刷OLED生产工艺。相比主流蒸镀工艺不到30%的材料利用率，印刷OLED可以将材料利用率提高到90%以上。同时，印刷工艺不需要真空环境，对生产设备的限制大幅度放开，换来了更低的生产成本，生产成本则是面板产业的核心竞争力。

尽管原理看上去简单，但这一路线的几乎每个环节都需要从零开始攻关。为了保证印刷墨水材料滴到基板上不会散开，溶液要有憎水性；要保证“墨水”滴到正确的位置，设备就必须有极高精度；溶剂滴到基板上要形成均匀的膜，避免出现边缘厚、中间薄的“咖啡环效应”，溶剂材料的开发也是难点。每个环节有大量的材料、工艺难题需要解决。

某种程度上，TCL在无人区押注印刷OLED的风险和挑战，甚于2009年创立TCL华星。

但李东生非常坚定。2015年的SID大会（国际信息显示学会）上，李东生在公开演讲中提出：印刷显示技术有可能成为新一代大尺寸显示核心技术，未来将像印报纸一样制造显示器，实现大面积、轻、薄、柔性的显示应用。

10年后2025年10月，全球首条高世代印刷OLED产线t8产线在广州开工，TCL华星对印刷OLED的投资，换来了半导体显示产业的跨越发展。在此前一年， TCL华星已宣布印刷OLED正式量产，并发布首款专业显示屏。这次中国企业首次在主流显示领域实现领跑。