餐饮决定战，百胜的解法。
文丨周正
百胜中国迎来了餐饮业少见的高质量增长。据其最新财报，百胜中国 2025 年总收入同比增长 4% 至 118 亿美元，经营利润为 13 亿美元，同比增长 11%。经营利润率同比增长 60 个基点至 10.9%，剔除特殊项目后，为其 2016 年美国上市以来新高。
与此同时，百胜中国系统销售额与同店销售额已连续三个季度保持增长。过去几年，在不同的经济周期下，百胜中国依旧保持着每个季度都盈利。
财报发布后的分析师会议上，百胜中国 CEO 屈翠容认为中国市场依旧有巨大的成长潜力。“在重庆，肯德基的人均门店密度仅为每百万人 4 家，远低于一、二线城市平均的 17 家。” 屈翠容说：“凭借菜单创新和多样化的店型布局，我们对未来的发展充满信心。”
2025 年 11 月，百胜中国提出到 2030 年底力争门店总数超过 3 万家的扩张计划。在此之前两年， 百胜中国内部已经启动了一场同步进行的 “向外扩张” 与 “向内提效”。
一边迭代收益更高、适应性更强的门店模型，用更低的成本覆盖更多地区，并通过采用最新 AI 技术的数字化基础设施提升整体效能。另一边提高创新效率，让新品开发更快、更准；同时扩大价格带，并通过 IP 合作等方式，让消费者在菜单里找到更多乐趣。
在行业普遍陷入价格战时，真正的竞争在于：谁能用更优的成本结构，服务更广阔的市场，并满足更多元的需求。
当下餐饮市场不确定性更高：新入场者要更快扩张，已做大的要更灵活。市场共识是 “定价定生死”，但消费者需要的从来不只是低价，寿司郎、费大厨都不是同品类最便宜的品牌。行业面对的从来不是价格一个维度的竞争，而是在合理价格下，同时比拼持续的新鲜感、更好的口味、便利的服务以及可靠的食品安全保障，单一价格维度已难构成长期护城河。
进入中国接近 40 年，百胜中国这家餐饮巨头在保持稳健的同时，正以更灵活的姿态应对新的周期。
用更灵活的店型适应外卖、适应低线城市
百胜中国拥有必胜客和肯德基在中国大陆的特许经营权，目前已经开出 18000 多家店，服务中国超过三分之一人口。
百胜中国的门店正在送出越来越多的外卖。2025 年年报显示，外卖销售占其餐厅收入比例由 2024 年的 39% 提升至 48%。外卖比例几乎与堂食相当，曾经的以堂食为主的大店型不再是最经济的选择，既有门店需完成从 “堂食为主” 向 “堂食外卖并举” 的迭代；同时，门店布局需兼顾外卖覆盖范围。
路径有二：一是开小店，二是提升原有大店的坪效。
肯德基与必胜客近年新店型均针对此趋势：肯德基 Compact（紧凑）店型优化厨房和座位布局，以减少总面积投入；必胜客卫星店聚焦外卖和外带，与标准店互补，实现在高线城市的低成本加密，也支持外卖业务。
另一种方式则是以 “肩并肩” 的模块化搭建改造旧店或者打造新店，提升母店效益，覆盖更广泛的消费场景。通过将门店、区域、品牌之间的资源共享和整合，进一步提升协同效应。例如，将肯德基原有门店根据业务需求变成 “肩并肩” 或者 “三合一”，增加 “肯悦咖啡” 与 “肯律轻食”，外面看是多个门头，但共享后厨与员工，以较轻的投资覆盖咖啡、正餐、轻食等多个消费时段与场景，合理分配现有的门店面积和资源。
经过一年多的试点后，肩并肩模式在 2025 年迎来了爆发式的增长：肯悦咖啡在一年内从 700 家增长至约 2200 家，肯律轻食增长至 200 多家，并计划在 2026 年扩展至 400 家以上。百胜中国财报还显示，肯悦咖啡可以为母店贡献个位数的销售提升，而肯律轻食则可以为母店贡献双位数的销售提升。
低线市场也是餐饮企业的必争之地。百胜中国的雄心是到 2030 年，将覆盖城镇数量从 2500 个提升至 4500 个，近乎翻倍。
这意味着它将面临更复杂的挑战：市场更分散，高线城市的菜单，门店模型，以及运营模式未必适合低线城市。
百胜中国从很早前就开始了探索，2021 年至今，其每年新增门店过半位于三线及以下城市。门店模型的优化也同步进行，降低投资成本不仅可以帮助百胜中国渗透到更低线的城市，还有助于吸引更多的加盟商为后续的发展积蓄力量。
2025 年肯德基的新开门店平均资本支出已经从 2024 年的 150 万元下降至约 130 万元，必胜客则由 120 万元下降至约 100 万元。近两年新推出的多个低成本门店模型已经成为百胜中国拓展低线城市的主力：单店投资 50 万-70 万的肯德基小镇模式；65-85 万的必胜客 WOW；最近正在试点的 70-80 万元的肯德基必胜客 “双子星” 模式。这些低投入的门店模型，主要针对加盟业务，可以帮助百胜中国在偏远地区，战略点位以及低线城市迅速攻城略地。
百胜中国四季度财报 PPT
去年，必胜客通过 WOW 模式实现了快速下沉，新进驻城市超 200 个，带动全年净增门店达 444 家，创下历史新高。与此同时，新模式的投资回报周期保持在 2-3 年，与传统门店基本一致。
从门店到供应链，整合一切、提升效率
开店门槛降低以及健康的投资回报周期带动了加盟门店数量的增长。2025 年百胜中国净新增门店 1706 家，肯德基与必胜客门店的净新增门店加盟占比从 25% 提升至 36%。
百胜中国也在鼓励已经开店的加盟商开出更多的店，基于 “一个系统” 的理念，通过数字化系统把直营与加盟门店统一管理；同时，为加盟商提供更多数字化工具帮助其更好地管理门店。越来越复杂的运营决策，也开始由数字化系统来完成，算好每一块鸡、每一张披萨该什么时候做、怎么做最好，每一箱原料什么时候下单。
例如，基于多年来积累的运营经验和数据，百胜中国搭建了多个智能系统，覆盖了餐厅销量预估、规划员工排班、安排生产方案等各个场景，成为了提升运营效率的重要抓手。
2025 年，百胜中国将这些系统结合生成式 AI 技术，开发成了 Q 睿 AI 智能体。系统不再只是被动响应指令，而是整合人力、库存等运营数据，识别潜在问题、提出行动建议，并执行任务。例如，它可以发现人员排班不足，推荐替班员工并发起联系，从而帮助餐厅经理节省时间、优化决策并实现更顺畅的门店运营。
系统的深度不能完全替代人的价值，百胜中国也在尝试将管理者的优秀经验规模化。餐饮行业普遍遵循 “一店一长” 的传统管理模式，这种模式在门店快速扩张过程中可能会成为瓶颈，百胜中国尝试通过集中化、数字化工具赋能以及定制的培训机制，让一个优秀的店长在数字工具辅助下可以管理更多的门店。
更多的工作从前端门店被转移到了后端，通过集中化招募，百胜中国可解决约 89% 的门店用工需求；新店中台能为每位餐厅经理节省超过 100 小时的新店筹备时间。随着行政与重复性工作被系统承接，优秀店长得以从单店管理中释放出来，带领多位管理组，同时负责 2 至 4 家门店。这不仅加快了门店扩张速度，也提高了餐厅经理个人收入。如今，约一半的餐厅经理已成为管理多家门店的 “超级餐厅经理（Mega RGM）”。
在供应链端，“全物利用” 的经营理念开始在内部推行。依托肯德基、必胜客等多品牌的庞大需求，百胜中国能够对一只鸡进行 “全局规划”：将整鸡的不同部位与规格，结合品牌的需求以及研发，匹配到最合适的产品线中。鸡腿、鸡翅用于肯德基的经典产品；其他部位则通过研发和品牌协同被转化为具有吸引力的新品，鸡胸肉被开发为热门的藤椒鸡排堡、疯狂星期四的热辣香骨鸡源于翅根的创新分割，必胜客的川香傲椒脆翅尖则是鸡翅的完全利用，为消费者提供了新的口味。
百胜中国投资者日 PPT
对于小龙虾等价格波动剧烈的季节性食材，百胜中国尝试通过调整采购策略熨平成本曲线。百胜中国首席供应链官黄多多曾解释说：小龙虾的价格会受需求、养殖量等多重因素影响。我们长期实施 “动态协同，适时采买” 的策略，在产季低点锁定采购量和价格，从而优化原料的采购价格。
这一策略直接保障了产品创新的灵活性。得益于此，肯德基在 2025 年推出六款小龙虾新品，将供应链的长期布局转化为菜单上的即时竞争力。
更灵活的创新体系，给消费者带来更多乐趣
万店规模的公司通常会伴随组织臃肿、反应慢等问题。为了对抗惯性，百胜中国正尝试建立一套更敏捷的创新体系。
过去三年，百胜中国为这个庞大的体系上新了超过 1600 件新品。平均每天会有 1.5 件新品或者升级产品登上菜单。高频上新的逻辑下，核心的研发策略已经从发散式创新，转向围绕已被验证的核心大单品进行拓展。这一策略既降低了新品失败的风险、提升了迭代效率，也进一步巩固了经典产品在消费者心中的地位。同时，基于大单品原有的群众基础，围绕大单品的创新研发还可以有效拉动复购和推动销售。
2025 年最受好评的新品之一是 “薄脆金沙鸡翅”——10 月、11 月两次作为限量产品上线均迅速售罄。肯德基六款大单品中，鸡翅类独占两席（香辣鸡翅、新奥尔良烤翅）。“薄脆金沙鸡翅” 在保持鸡翅品类认知的基础上，外皮改用更贴合中式口感喜好的中式裹浆工艺，轻薄酥脆，并融入特制金沙风味。基于稳定的消费需求，该产品已经成为第三款鸡翅单品，并转为常驻菜单。这不仅是单品的成功，也通过风味本土化，拓宽了 “烹鸡专家” 的品牌边界。
薄脆金沙鸡翅上线四个月转为长线菜单产品
必胜客也在挖掘现有食材的潜力，推出了比萨堡产品。这款汉堡的饼皮正来自制作披萨的优质面团，只不过不是手拍饼底，而是揉成汉堡胚，用烤披萨的履带式烤炉现烤，带来了更有麦香和韧劲的汉堡饼——这是一般快餐店难以复制的工艺优势。
配料中的培根、牛肉、芝士、蔬菜，也均来自原有的成熟供应链。此举不仅开拓了 “西餐级汉堡” 这一新品类，还拓展了价格空间，覆盖了一人食场景。
在通过产品延伸满足功能需求之外，百胜中国的更多创新开始有意识地指向为消费者提供情绪价值。包括唤醒记忆的传统组合，以及创造社交货币的新鲜体验。
基于 “很多人小时候吃原味鸡蘸土豆泥” 的怀旧记忆，肯德基在 2024 年开发了原味鸡土豆泥系列产品，将这一经典搭配从消费者的自发行为，转化为可稳定供应的菜单选项。
其自有 IP“疯狂星期四” 的运营在过去一年被进一步强化。2025 年肯德基推出的小食新品中，很多被设定为 “疯四” 专属，通过限时、限量的方式让消费者对 “疯四” 保持新鲜感。
此外，百胜中国亦通过灵活的轻量级合作拓宽情感连接的场景。一方面，与多个外部知名 IP 联动，推出限定玩具或主题包装；另一方面，甚至将 “鸡毛” 利用了起来，将其开发为鸡毛掸周边。这种不影响出餐流程、不涉及冷链的有趣周边，能以更敏捷的方式让消费者发一个朋友圈，并吸引更多的人进店。
大企业通常善于标准化，但难以灵活应对需求。但百胜中国各地都有一些来自一线的创新。有的城市，肯德基将早餐推车推到了街头和地铁站、在演唱会等热门线下场景设立临时肯悦咖啡点、甚至将传统报刊亭改造为微型咖啡外售点。组织对创新的支持，赋予了门店经营更高的柔性，使其能快速响应分散的即时需求。
百胜中国的创新效率由其纵向晋升、横向流动的人才结构支撑。数据显示，肯德基总经理，首席供应链官，首席开发官等高管均从一线餐厅经理成长而来，决策层对市场变化有切身感知。一位百胜中国员工认为，公司能在创新上有着很高的灵活性，主要源于内部晋升机制，以及鼓励创新，包容试错的文化。
灵活创新的另一面是战略上的稳健。百胜中国几乎亲历了中国连锁餐饮市场发展的完整周期。也正是长期视角，使其在一些关键节点的决策往往更具前瞻性。
2023 年，“消费复苏” 成为行业的普遍期待，涨价一度是很多企业的选择，百胜中国反而通过拓展价格区间来扩大市场、带动客流，这一策略延伸至今；在 2025 年激烈的外卖大战中，百胜中国也审慎控制折扣，以避免冲击利润。
这种 “前端灵活、战略稳健” 的平衡支撑了其财务上的可预测性，百胜中国管理层曾公开承诺在 2024 至 2026 年间向股东返还约 45 亿美元，并制定了每年约 15 亿美元的具体规划。这些承诺如今均被兑现。这印证了其在扩张与创新同时，对财务纪律的把握。
如今，面对市场与自身的周期挑战，百胜中国正尝试在 “灵活” 与 “稳健” 之间寻求更精准的平衡，并在此过程中展现出更大的野心。
题图来源：百胜中国
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