“向内求，我先变”
文｜《中国企业家》记者 孔月昕
编辑｜马吉英
头图来源｜受访者
每天只要条件允许，拓斯达董事长兼CEO吴丰礼都会换上跑鞋，跑上10公里。这个习惯，他保持了十几年。
“刚开始是为了减肥，后来变成了一种‘抽离’。”吴丰礼告诉《中国企业家》，运动时他能与外界融为一体，春天有春天的感觉，夏天有夏天的感受。更重要的是，在放空的状态下，他得以从具象的工作中抽身，产生抽象的思考：“在快与慢之间，在机会和危机之间，在头脑发热和头脑冷静之间，找到一个平衡点。”
这种平衡感，或许正是吴丰礼面对当下AI浪潮的姿态。从2007年创立，到2017年登陆深交所创业板成为“广东机器人第一股”，拓斯达已拥有具身智能、工业机器人、数控机床、注塑机四大核心智能装备，成为掌握控制、伺服、视觉三大核心技术的全栈式工业机器人企业，累计出货超15万台。截至3月23日收盘，其市值为116.43亿元。
2023年，面对AI大模型掀起的巨浪，吴丰礼带领拓斯达进行转型，剥离早期核心业务——智能能源及环境管理系统业务（简称“绿能业务”），研发新一代可与AI深度集成的运动控制器平台，推出了工业垂直领域模型及X5机器人控制平台。
2024年8月，作为拓斯达董事长的吴丰礼重新出任CEO。“以前竞争不激烈，决策可以有灰度空间。但现在行业内卷加剧，AI时代到来，传统业务走到了十字路口，原地踏步只会走进越走越窄的死胡同。”在吴丰礼看来，选择如何掉头是一号位的核心价值。
转型成果在2025年加速显现。2025年9月，拓斯达推出首款类人形机器人“小拓”，这是全球首台在注塑行业落地应用的具身智能机器人。
如今，站在具身智能的爆发窗口，吴丰礼再次迈出关键一步。2026年1月，拓斯达正式向港交所递交上市申请，冲刺“A+H”双平台格局。吴丰礼欲借助港股上市拓宽国际化融资渠道，融入全球产业体系。
2025年前三季度，拓斯达归母净利润为4934万元，同比增长446.75%，实现扭亏为盈。其次，其海外销售收益已占总收益25%，销售网络覆盖超50个国家，成为伯恩光学、立讯精密、富士康、三星、康宁、宁德时代等知名企业的供应商。
“港股上市不仅是融资，更是对接国际资本与规则的关键一步。”吴丰礼说，他要借助国际资本平台，在这轮智能化浪潮中加速技术迭代与全球渗透。
以下为吴丰礼的专访实录（有删减）：
断腕
《中国企业家》：2025年，你们推出了类人形机器人“小拓”。什么时候有了入局人形机器人的想法？是什么促使你们下定决心All in的？
吴丰礼：用“All in”这个词可能不太准确，我们内部更愿意称之为“找准场景、沿途下蛋、形成小闭环”。
从创业以来，我们业务的拓展不是因为追风口，而是来自客户的实际需求，入局具身智能也是一样——在注塑、3C等我们深耕的领域，有很多柔性化装配、复杂分拣的场景，是人形机器人非常好的切入场景。
所以我们采取的策略是“场景驱动、小步快跑”。我们不追求一步到位做出一个万能的人形机器人，而是先找准一两个能真正产生价值的场景，让机器人先在特定环境里跑起来，帮客户解决实际问题，在这个过程中不断迭代。
新业务不是靠总部“输血”养着，而是自己形成商业闭环。同时，拓斯达还有注塑装备、数控机床这些可以带来稳定营收的业务，一边赚钱一边滚动发展，走得更稳、更久，也更可持续。
《中国企业家》：拓斯达近年实施“聚焦产品，收缩项目”，主动压缩智能能源系统业务。这种主动“瘦身”在当时承受了不小的业绩压力。坚持要做“减法”是为了具身智能吗？
吴丰礼：“收缩项目”确实在当时带来了不小的业绩压力，但这并非战略上的摇摆，而是基于我们对制造业本质的回归和对未来竞争格局的长期判断所做出的必然选择。
智能能源及环境管理系统业务的特点是订单金额高、容易形成较大规模，但另一方面是标准化程度低、毛利率有限、交付周期长，容易对公司净利润、现金流等产生不利影响。我们从2023年起逐步缩减智能能源及环境管理系统业务规模，到如今我们已实现初步剥离，公司的业务结构越来越健康，经营质量也明显提升。根据我们的2025年度业绩预告，2025年预计实现归属于上市公司股东的净利润为6000万元~8000万元，实现扭亏为盈。
在收缩项目的同时，我们聚焦资源在工业机器人、注塑机、数控机床三大产品线。“产品”和“项目”最大的区别在于，产品具备通用性和标准化，能够通过核心技术的外溢效应服务千行百业。
“瘦身”的本质是战略聚焦。穿越转型的阵痛期，我们牺牲的是短期的规模数字，换取的是长期的核心竞争力。当外部环境回暖、产业升级加速时，一个业务结构更健康、技术壁垒更坚实、盈利能力更稳健的拓斯达，将处于更有利的起跑位置。
《中国企业家》：一开始你们做工业机器人到现在转成人形，是大模型爆发后想去做的吗？还是说之前就有这个想法？
吴丰礼：严格来说之前也想过，但是没有迈出那一步，直到AI来了之后。因为选择做了就得要投入，但是上市公司并不支持无限投入，也没有无限的火力去“饱和攻击”。
所以我们在投入限度上面会平衡，这也是我自己下场的一个原因，只有我自己躬身入局，我才能保持手感上的平衡。
《中国企业家》：你们在研发的时候遇到过哪些挑战？之前做工业机器人的一些经验对于你们来说是有加持的吗？
吴丰礼：我们过去积累的经验在未来肯定有很大的价值，尤其是在供应链管理、标准化规模化运营、成本管控以及制造能力上，会给我们带来极大优势。
只不过目前我们还处于打样、场景验证的阶段，这些优势暂时没有显现出来。就像华为这样有制造业基因的公司，刚开始往往不是跑得最快的，但最终往往能留在牌桌上、走得更远。我们也一样，从来都不是一家爆发型公司，过去连广告、宣传都不曾投入，但我们之所以能一直稳健发展、活得还可以，核心就来自过去的长期积累。
《中国企业家》：“小拓”采用轮式设计而非双足，这是基于什么样的场景考量？在你看来，工业场景下的“人形”机器人，核心应该是什么？
吴丰礼：我们所有的考虑都是基于真实的工业场景。近20年来，我们服务了超过15000家企业，触达客户20万家，正是在大量场景调研和实践反馈中，我们深刻认识到，工业场景对机器人的诉求，需要兼顾效率、稳定性以及成本等多项因素——这促使我们最终选择了轮式设计方案。
相较于双足形态，轮式设计在多方面更贴合工业逻辑：移动效率更高，续航时间更长；在稳定性上天然就具备静态稳定的优势，不会摔倒也不需要考虑双腿的平衡；在成本控制方面也有明显优势。绝大部分的工业场景地面都比较平整，进一步放大了轮式方案的适用性与实用性。
《中国企业家》：现在困扰机器人行业最大的难题之一是数据，你们有大量的制造业客户，是否给数据收集带来优势？你们目前数据收集的挑战在哪？
吴丰礼：我们服务大量制造业客户、覆盖丰富场景，我的场景和客户样本足够多，这确实为我们数据收集和模型迭代带来了帮助。场景越真实、数据越丰富，机器人就越聪明，从而能更好地服务我的（制造业）客户，在我的主场不断迭代升级。
但同时我们也面临不小挑战：一是制造业场景碎片化、非标化，数据标准化难度大；二是高质量标注数据稀缺，怎么高效、低成本地把现场数据转化为可用的训练数据，也是当下行业的共性难题。
《中国企业家》：你们的数据收集是把机器人放到客户的工厂里吗？很多公司受限于客户数据隐私，进工厂很难，你们是如何做到的？
吴丰礼：是的，这就是我说的价值置换，客户把数据给你，你能给客户带来什么好处？这也是我们一直想打通的事儿，这条路走得有点难，但总要有先行者。在模型和产品的迭代方面，数据是非常有价值的。
《中国企业家》：从实验室到未来规模化量产，中间有哪些挑战？
吴丰礼：拓斯达的产品，并不是纯粹从实验室走向市场，而是从市场中成长起来的。轮式机器人、四足机器人，都是先有场景、先有客户提出明确需求，我们再去定义产品，打磨技术。产品要做成什么样、达到什么效果，都是客户教我的。我们做产品的逻辑，从来都是立足客户的真实需求、核心痛点和实际场景，来定义自己要做什么、怎么做。
《中国企业家》：关于具身大模型存在技术或者方向之争，一个是先从垂类做起，把一个场景打通，再一点点扩展到其他场景；另一个是先做一个大而全的通用大模型，所有的事情都可以做，你怎么判断这两个路线？
吴丰礼：如果要做的是平台型公司，后者是核心目标；但如果只是一家创业型公司，我觉得必须充分评估自己的“子弹”，也就是资金、资源能不能支撑到产出成果的那一天。
创业从来都该是“小切口”，讲究“一米宽、一千米深”，核心就是要解决客户具体的痛点、具体的问题。我们一开始就是从解决一个非常具体的痛点入手：先明确问题，再定义产品，接着定义技术，然后交给客户试用，根据客户的反馈迭代优化，整个过程非常精准。
现在很多创业者甚至都不知道自己的客户在哪里。其实最该回到两个最基本的问题上：第一，你的客户是谁？第二，你能解决客户的什么问题？如果这两个问题回答不清楚，创业之路必然会走得异常艰难。
躬身入局
《中国企业家》：做模型和人形机器人都需要大量的投入，作为上市公司，当时有没有受到一些股东的质疑或者反对，你当时是怎么应对的？
吴丰礼：这确实是个艰难的选择，上市公司每季度都要面对财报压力，这也是我们剥离“绿能”业务的原因：一是业务匹配度不足，我们要聚焦产品化；二是资源有限，尤其是人才，必须集中投入到能真正构建核心竞争力的领域。
当初做这个决策的时候，有点“壮士断腕”的感觉，但这之后再决定投入核心技术垂直模型，就相对容易一些。当然艰难依旧存在，毕竟机器人领域本就不易盈利，不仅人才、资金密集，投资回报率低、周期还长。但我始终认为，科技创新是方向，深耕主业是核心，长期主义是基础，牢牢把握这三点，就能拥有定力，不再纠结一时得失、纠结一个季度或一年的财报表现。
不过，我们也必须结合市场预期，对每年的出货量做好基本规划。
《中国企业家》：当时股东或高管们，提出的最大质疑是什么？
吴丰礼：最大的质疑还是我当时要剥离“绿能”这块业务。在大家看来，这项业务虽有起伏，但确实能带来稳定收益；而我却选择将资源重投入到垂直模型、人工智能这些不确定的领域，对绿能这种确定性的盈利业务显得不够重视。
我之所以做出这一决策，是因为我判断，传统的绿能业务会分散我们的精力和资源，只有坚定聚焦核心赛道，才能构建长期竞争力。也正是这种理念上的分歧，一度让公司内部和一部分股东对我产生了比较大的质疑。
这是长期主义的难处，同时也是它的正确之处，不算小账、不算快账，算长账。
《中国企业家》：这个理念大概是什么时候形成的？
吴丰礼：这20多年的创业曲折，给我带来了深刻的启示。除了2024年剥离业务的那一年，我们从创业第一天起，每一年都实现了盈利。
但我渐渐发现，有些事情我们以为是当下的最优解，放到长远来看，不过是短期的权宜之计；如果每次都只追求当下的最优，就很可能会忽略更长远的发展目标。也正因为如此，我开始学着用更长远的视角看待企业发展。
2024年8月，我重新担任公司CEO，在此之前我一直担任董事长。也是在这一年，一个问题在拷问着我：到底要经营一家基业长青的企业，还是做一家只会赚钱、单纯做生意的公司？
以前，我们执着于每月、每年都要盈利，其间虽然也没有停止技术创新，但企业能不能不追求“口子大而浅”，而是做到“口子小而深”？这本质上就是一场战略取舍，这个问题我思考了很久，最终明确了方向：我们只能做一家产品型公司，不能做项目型公司。而要实现这一点，就必须在战略决策上做好取舍，明确该坚守什么、该舍弃什么。
《中国企业家》：你决定去重新担任CEO，是跟其他人有过交流吗？还是你自己考虑清楚了？
吴丰礼：我认为，这类战略选择的背后，本质上是基于对行业环境、自身业务的深度思考，以及自身经历积累到一定程度后的必然结果。
在市场竞争没那么激烈的时候，企业决策或许会有一些灰度空间，也允许试错、可以“让子弹再飞一会儿”。但随着行业内卷加剧，再加上方向选择的关键节点，比如AI时代的到来，我们的传统业务已走到了十字路口：一种选择是原地踏步，温水煮青蛙，看似还能维持现状，但其实已经走进了一条越走越窄的死胡同；另一种选择是果断转向，或许刚开始这条路很狭窄，但它足够长远，坚持走下去，会越来越开阔。
而关于“车该怎么掉头”的决策，恰恰是一号位的核心价值——要在关键节点做出正确的方向选择。但比选择方向更重要的，是方向确定之后如何落地。方向选择只是一次性的决策，无非是向前、向左还是向右，痛下决心就能定下来；真正关键的，是选择之后该怎么做。
只有思考足够深入、沉淀得足够久，才能真正看清这条路上的挑战、需要付出的代价，以及要准备多少资源。也唯有亲自下场、躬身入局，才能扛住内外部压力，精准调动所需资源，按照战略规划一步步拆解战术、落地执行，把选定的方向走通、走稳、走成未来。
《中国企业家》：你觉得重新担任一号位之后，你个人最大的改变是什么？
吴丰礼：我更看重细节了，也更愿意把过去那些点状的东西拉通来看，而不是只局限于某一件事本身。很多时候，事情并不是孤立发生的，当你真正躬身入局、沉到具体事务里，就会在一件件小事的处理中找到“手感”，摸清其中的门道。
更重要的是，在处理这些具体事务的过程中，我学会了适时抽离，把看似无关的要素整合起来、拉通分析。当跳出具体细节，以抽象、宏观的视角去审视全局时，之前在实操中积累的“手感”，会帮我感知到事情的温度、细节，还原它最真实的模样；与此同时，抽象的全局视角，又能让我看到事情的全貌，把那些碎片化的信息、零散的经历拼凑起来。这就像“盲人摸象”，但我们追求的是“盲人拼象”——尽可能跳出局部、看清全局、看得更远。唯有这样做出的决策，才会更客观、更平衡。
《中国企业家》：请举例说明你过去这一年多里，哪个问题是拉通去看的？
吴丰礼：比如人形机器人，我花了十几年时间，好不容易才把工业机器人做到盈利，让多年积累的核心技术，在市场上转化为实实在在的竞争力。按传统打法继续走下去，其实毫无问题，做得越久，技术积累就会越深厚。
但AI时代的到来，彻底打破了这种惯性。它的技术路线和过去完全不同，不再是简单的编程，而是出现了自主决策、大模型、大数据，一切都发生了根本性变化。这个时候，方向选择就成了最关键的命题：是原地掉头、全力拥抱AI？还是两条腿并行，兼顾传统与创新？抑或是将原有业务与AI深度连接，实现双向赋能？
不同的选择，对应着不同的未来。如果选择坚守传统编程式机器人，把产品、核心技术和市场做扎实，确实能持续盈利，但我们很可能会沦为一家传统的科技公司，错失AI时代的机遇；如果放弃现有主营业务，全身心All in AI，看似能紧跟趋势，但很多新创业者本就没有历史包袱，他们一开始就做人形机器人、四足机器人，成则顺势崛起，不成也能轻松切换赛道，而我们是上市公司，主营业务是根基，一旦丢掉，根基就会动摇，即便拥抱了AI，也会失去立足之本；可如果一味守着现有根基，不主动求变，又大概率会错失整个AI时代，陷入被动。
所以，有可能是第三条路，先把主营业务和基本盘做好，与此同时，再通过投资或合作的方式连接AI。但AI的技术路径和我们原有技术完全不同，所需的人才画像也大相径庭，如何将两者很好地连接起来，如何实现人才的融合与科学管理，都是亟待解决的问题。这不仅仅是技术范式的变革，更涉及管理模式、商业模式的全面调整。
面对这样的选择，如果自己不下场、不亲自去了解新的技术和方向，就无法找到原有业务与AI的结合点，更无法说服公司内部的老员工；而老员工也难以抛弃过去的成见和固有思维，主动去融合新的技术、新的理念。
所以，CEO基本上没有别的人选，我只能亲自上阵。
CEO的管理要带“刀”
《中国企业家》：在人才组织和管理方面，对于你们来说具体的困境或挑战在哪？作为一家传统机器人公司，转型时在人才上遇过哪些困难？
吴丰礼：我们的控制器负责人、伺服驱动负责人、视觉负责人，都是在各自对应的领域里精挑细选找来的。但大家都清楚，视觉有视觉的专业范畴，控制有控制的核心领域，伺服有伺服的技术边界，机械结构等硬件有硬件的专属赛道，除此之外，做应用的人也必须对场景、对工艺足够熟悉，这又是一个独立的范畴。
我想表达的是，人才要辩证来看：我们必须找到在各自领域内专业度足够深、积累足够厚，并且真正懂这个行业的人。可问题也随之而来：一个人在某个领域钻研得越深、专业度越强，就越容易局限在自己的认知世界里，可能会“钻得太深，出不来了”，即足够的自信甚至是固执。他们在各自的领域里，都坚信自己是最厉害的，这种情况下，如何实现人才融合就成了关键难题。怎么把他们拉通，怎么让他们跳出自己的局限？我们要做的，就是引导他们抽离出来，意识到自己看到的是局部。
《中国企业家》：你在组织管理上有没有新的方法论？
吴丰礼：还在探索。在探索过程中就是需要不停地去跟大家讨论未来的方向是什么，前面肯定是要有争执和碰撞的，最后能达成共识的其实是价值观、共同的目标。在这个过程中对他原有的认知是有冲击的，甚至他原有做的事情是要做出一定的牺牲的，对团队的管理模式可能也要改变，这对那些各个领域的专家来说都挺难的。怎么样让大家理解这件事，还愿意为这件事儿去做改变，有时候他自己能改变，他的团队未必能改变。
我以前说过一句话，CEO是要带“刀”的，其实就是做取舍，我的做法是先向内求，我先改变。
《中国企业家》：你觉得自己行为上发生的最大变化是什么？
吴丰礼：行为上最大的变化就是我每天都在看作战地图，即产品的市占率。每天关注市占率变化、市场变化，每一个产品研发的进度，具体到人具体到天。
作战地图是我们花了大半年的时间做出来的，分海外和国内两张图。拿国内的来说，以地级市为单位，（会标注）地级市的GDP，行业的市场总量，我们产品当下的占有率，客户的分布，应该从哪个行业切入，每天的进度以及增长率等动态信息。
不只是看地图，我还要做决策。基于作战地图每天的数据变化，我们会一周开一次会，判断行业的切入口、市场的布局、资源该往哪里投等。
作为董事长，我不只兼了CEO，还兼了产品与Marketing的负责人，以及销服体系的负责人。我上岗（CEO）之后还有一个变化，就是更关注人才，公司经理级以上的职位，我都要亲自面试，有的岗位找了一年都还没有找到合适的。
《中国企业家》：那你现在忙得过来吗？
吴丰礼：我们以前实行事业部制，每人分管一条线，我只需统筹各条线的负责人即可。
但现在我们改成矩阵式管理，将人力资源、IT流程等所有职能平台拉通，实现资源平台化共享。这种情况下，只有我这个角色能把所有部门、资源拉通，所以，我必须亲自下场。
《中国企业家》：AI时代来临之后，你觉得自己的状态或者说是心情是什么样的？你会感到焦虑吗？用一些什么方式去对抗焦虑？
吴丰礼：作为创业多年的创业者，AI刚出现时我难免焦虑，它带来了巨大的不确定性，但随着了解加深，我发现它更是一个巨大机遇。我们这一代人经历过工业时代、互联网时代，如今迈入人工智能时代，而我们身处机器人这一科技前沿领域，本就占据优势。
只是面对这个机遇，我发现时间单位已完全不同：制造业通常以年为单位规划，AI时代却要以周为单位推进，技术路线的变化和迭代频率，与过去截然不同。
完全没有焦虑是不可能的，但焦虑恰恰是我们最大的动力，它让我们时刻保持思考，处于高度警戒、高频迭代的状态。这个世界变化太快，稍有疏忽就可能天翻地覆。
同时，多年的创业经历也告诉我：大方向上要保持战略定力，小投入和战略调整上则要雷厉风行。如何辩证统一这种强大定力与快速迭代的能力，对创业者而言，无疑是一个充满挑战与乐趣的课题。
逐步打通各个商业场景
《中国企业家》：你们的人形机器人现在还是以to B为主吗？
吴丰礼：我们是一家要盈利的上市公司，不能靠讲故事做PPT，所以我肯定是得把基本盘（to B的业务）做厚，但与此同时to C的产品肯定得投入探索。
《中国企业家》：to C是指进家庭的机器人吗？
吴丰礼：当然，我们首先要基于自身基本功，在制造业找到应用场景并深耕，主场制造业必须做好。我把制造业作为机器人的训练场景，但我们都知道，制造业并非机器人的终局。
我们的商业模型，是以两款工业母机（五轴联动数控机床和注塑装备）作为引流基本盘。之所以选择这两款设备，是因为物理世界中两种基础工业材料（金属和塑料）的加工，离不开这两类设备；而只要做制造业，就必然用到这两种设备，进而离不开拓斯达。
借助这两款工业母机，我们能覆盖所有制造业领域。所有制造业客户都需要人力，而有人力的场景，就有机器人的需求，进而为我们带来了大量工业机器人应用场景，更关键的是帮我们采集了海量数据，这也契合我们“场景定义产品”的核心逻辑。
六轴多关节机器人、人形机器人，都是不同形态的产品：比如进入家庭需要人形，正是因为家居、基础设施都是按人的形态设计的，场景决定了产品的形态与功能。
我们的机器人自带视觉、力觉等各类传感器，天然具备大数据采集能力，有了大数据才能迭代模型。模型进化后，我们就能进一步泛化场景，让机器人不再局限于工业领域，未来可延伸至商业、服务业、家庭等多个场景。
这就是我们的商业闭环：依托两款基础工业母机，覆盖二十几万家制造业客户；这些客户提供海量应用场景，让工业机器人实现广泛覆盖、采集足够数据，进而迭代模型；模型升级后，推动场景不断泛化，让机器人从专用走向通用。
《中国企业家》：目前类人型机器人“小拓”的量产和商业化的情况如何？
吴丰礼：目前我们在几个场景里面打透它，如分拣、搬运。现在有些客户已经在试用，但是我不急着马上大规模投入，因为现在其实客户也不会大规模用。
我们还得一对一地强化训练它，我觉得慢就是快。我们不是一家演艺公司。
《中国企业家》：机器人的市场推广程度也跟成本有关，如果使用成本不能压低到跟人工成本差不多或者更低，工业客户也不会去用，你们如何解决这一问题？
吴丰礼：我们是有制造基因的公司，只有当市场规模开始逐渐起来了，我们的标准化能力、精细化管理能力才会充分显现出来。
《中国企业家》：现在大家都讨论出海，你们现在出海的情况如何？
吴丰礼：我们现在有9个战区，海外覆盖了50多个国家和地区，每个地方都是一个巨大的蓝海。
我们也是赛马策略，目前看起来东南亚会跑得比较快，但是未来不一定。去年我们海外增长了50%多，增速远比国内要快。
《中国企业家》：如果人形机器人进军海外市场，怎么去做市场教育？
吴丰礼：目前我们叫“211策略”——2个销售（技术+商务），1个售后，1个样板点。我们在海外每个区域都有一个Team，每一个办事处都要有售前的应用工程师，有调试的售后的工程师，还有销售、代理商等。这个最小“作战单元”的特征是：3人一组，协同性好；覆盖客户各方面需求；用产品说话。
《中国企业家》：你希望拓斯达在未来五年扮演什么样的角色？
吴丰礼：今年拓斯达也正式更新了公司愿景——成为全球领先的具身智能科技公司。公司将持续加大具身智能核心领域研发力度，强化全栈自研技术壁垒；扩大公司的服务场景广度，充分挖掘工艺与数据资产价值；从实际场景需求出发，持续推出并迭代具身智能与其他机器人产品，构建全域、全场景的智能生态。
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