复刻爆款、接受利润为零、全方位省钱。
文丨沈方伟
制图丨黄帧昕
编辑丨王姗姗
在上海做零售就像生在河南参加高考一样残酷——这里是电商包邮区，也是盒马与叮咚买菜的总部，有竞争力的本土超市和日资便利店几乎覆盖每条街，从前仆后继的零售创业者到山姆和 Costco ，都把这座城市当成中国最重要的市场。
所以当 2019 年奥乐齐以精品进口超市的形态进入上海，失败也没什么令人意外的。真正的意外，是疫情结束后经营变得更难，这个德国老牌零售商经过大转型，反倒立住了。
今年 3 月，奥乐齐的门店规模突破 100 家，其中上海的门店数量达到 74 家，并从上海向江苏、浙江扩张。《晚点 LatePost》独家了解到，2025 年奥乐齐上海区域门店日均营业额约 13 至 15 万元，单月普遍突破 400 万元。在不计入总部成本的口径下，上海区域门店已实现整体盈利。
奥乐齐验证了哪怕在房租、人工都相对昂贵、竞争最激烈的上海，线下硬折扣模式是有效的，它有大量商品甚至做到比拼多多白牌还便宜。过去几年，盒马、美团、京东、物美等公司也相继进入硬折扣零售赛道，奥乐齐是它们无法回避、会长期关注和学习的对象。
我们访谈了近二十位接近和熟悉这家公司的行业人士，复盘它在上海经营逆转的过程，从中拆解 “硬折扣” 模式可以实现持续降本和长期低价的原因。
奥乐齐对文章披露的相关数据及信息不予置评。
比零售之王更狠，推出零利润 “超值” 系列引流
走进奥乐齐的门店，白色塑料包装的 “超值” 系列是其货架上最醒目、最具标志意义的自有品牌商品。
“超值” 系列商品大约有 200 多款，主打不惧比价的基础生活必需品。从果蔬、生鲜到洗护日百，每个类目下都会拿出 1 - 2 款纳入 “超值” 系列。它们大多是市场供给丰富、不需要过多深加工的成熟商品，奥乐齐只需要制定标准定制采购，大多数以 10 元以下的价格卖出。
零售之王 Costco 制定的平均毛利率是 14% ，而这是建立在它收会员费、把店铺开在远离城市的郊区、送货上门收取高额运费的基础上。奥乐齐是在市中心开店，把几百款商品的毛利率做到只有个位数——等同于零利润销售。
奥乐齐销售 7.8 元 1 斤装的超值吐司面包、8.9 元的四片装瑞士卷，熟悉公司供应链的人士告诉我们，这些商品的售价仅在进货价基础上加价 1 元左右，实际是亏钱卖。
奥乐齐门店随处可见的白色包装 “超值” 商品
4.2 元 1 千克的挂面、7.2 元 950ml 3.3 克蛋白的鲜牛奶、7.9 元 12 瓶装 550ml 矿泉水……一些 " 超值 " 生鲜的价格低于菜市场甚至接近社区团购，日百标品的价格接近拼多多白牌。而超值系列既要追求低价，也要兼顾品质。
包括 “超值” 系列在内，奥乐齐超过 1/3 的商品价格都低于 9.9 元，而它还在通过产品迭代持续降价。比如 950ml 的超值鲜牛奶，价格从 2024 年的 8.9 元，历经数次 0.1 元至 0.5 元不等的降价，已降至 7.2 元，甚至低于某些拥有数千家门店的茶饮品牌对其加盟商开出的鲜奶采购价。
这是一种典型的奥乐齐式竞争打法：主动放弃一部分商品的利润，换来有足够竞争力的价格引流，从对手手中抢夺顾客。奥乐齐的许多商品价格通常较盒马等渠道低 10% - 30% 不等。
我们了解到，奥乐齐的整体毛利水平大约为 22 - 24%，这个毛利水平在扣除门店、大仓在内的各种成本费用后，净利润率只有 1% 左右，几乎维持在盈亏平衡线上。
奥乐齐的商品毛利结构分为三层：超值系列、乳制品和生鲜果蔬作为引流品，毛利约 5%–10%；休闲食品、家居个护、粮油及冷冻食品处于中间区间，毛利约 15%–25%；3R 商品则以 25%–35% 的较高毛利，支撑整体盈利。
奥乐齐在中国重新捡起它最擅长的硬折扣模式仅 3 年，门店刚突破百家，本地化供应链尚处在早期搭建阶段，自有品牌商品的规模化开发能力还在积累中，它没有山姆、Costco 那样的供应链议价能力，做到成功在上海市场突围，更多靠主动的取舍，对于折扣零售模式的坚持——比多数零售商更坚决地放弃利润，守住低价。
一位前奥乐齐中国管理层人士将奥乐齐的定位理解为 “价格便宜，质量不错”。在奥乐齐对外的宣传中被总结为 “好品质，够低价”。围绕着一个目标，奥乐齐选择了在每一款商品上做深做透，在过去几年中靠提高品质，持续降价慢慢建立影响力，逐渐与其他竞争对手区别开来。
让一日三餐成为利润之源
每天早上五点左右，上海全市七十多家奥乐齐门店里，已经有员工在忙碌，把一盘盘面包送进烤箱。
七点钟门店开始营业，热柜里已经摆满了可颂、贝果、欧包、恰巴塔、法棍等三十多种的热面包，最便宜的 1.9 元，最贵的 12.9 元。这些当日制作的面包与专业烘焙店一样仅限当天出售，消费者可以到店购买，也支持线上下单配送到家。
敏锐的顾客能在货架上找到很多上海网红面包 “同款”。一家知名面包店的招牌产品，黑豆松子恰巴塔面包售价 22 元，奥乐齐只要 7.9 元；另一家面包店的咖啡巧克力豆太阳花环面包售价 16 元，奥乐齐只要 6.9 元。接近奥乐齐的人士介绍，这类复刻产品使用了与原版相同甚至更好的原料，口感还原度达到八成以上，但售价只有原版的两三折。
平价、优质原料、每日现烤是奥乐齐标榜的卖点，也是大多数消费者选择它的理由。《晚点 LatePost》了解到，2024 年和 2025 年，奥乐齐的烘焙销售额在总营收的占比达到 10% 以上，分别接近 3 亿元和超过 4 亿元。这一数字远超其他零售商，同期盒马和叮咚的烘焙销售额在总营收中的占比约为 3%—5%。
能做到每天供应几十款面包，奥乐齐通常只需要一名员工。大多数面包店每天在门店打面、发酵、整形、烘焙，为此需要雇佣几名甚至十几名员工，成本最终都会体现在售价上。同样是在门店兼职卖面包，咖啡品牌 Manner 需要店员每天早上最早四点半到店，才能在八点营业前做好 5 - 6 款面包，现制工序繁杂和人工成本高昂，让烘焙产品止步于极少数 Manner 门店。
奥乐齐靠的是不定期在中央工厂大批量制作各类面团，在工厂烤制后快速冷冻，后续配送至门店。每天营业前，店员只需要将其放入奥乐齐定制的蒸烤箱，按照菜单编程的程序烘烤即可出炉。
依靠这种方法，奥乐齐烘焙商品的丰富度远超其他零售商超，比肩专业烘焙店。这种丰富性还延伸到了奥乐齐整体 3R （即食、即热、即烹）商品矩阵——包括盒饭、冷鲜、烤串及现制热食等即食商品，占到门店商品总量的 30% 以上。
作为硬折扣零售的开创者，奥乐齐为确保单品规模优势，长期坚持精简 SKU 的原则，中国门店商品数量保持在 2000 个左右，但在 3R 商品上刻意保持丰富性。
售卖生鲜肉蛋之外，奥乐齐希望通过 3R 提供覆盖一日三餐更便捷的选择。从各类三明治、沙拉、烩饭、意大利面等西式餐食，到葱油鸡、盐水鸭、油焖笋等符合上海本地口味的中式即食菜，再到瑞士卷、可丽饼、草莓盒子蛋糕等各类中西式甜品一应俱全。
上述所有这些商品的开发过程，和面包一样，奥乐齐会选择每个品类中已经被市场充分检验的大单品，做微创新。
奥乐齐售卖的瑞士卷、草莓盒子蛋糕是山姆、盒马等零售商充分检验已经成功的产品，奥乐齐在此基础上做更小包规、更低价格、更多口味；当市场开始流行奶皮子酸奶，奥乐齐就尝试与消费者接受度高的巴斯克蛋糕结合，推出奶皮子巴斯克；做上海人餐桌上的家常菜，商超和餐厅卖的都是普通葱油鸡，奥乐齐就做口感层次更丰富的沙姜葱油鸡。
山姆、盒马、叮咚今天都在靠持续大量地开发新品，寻求差异化卖点，也因此会有失败，陷入争议。奥乐齐只复刻那些流行了一两年甚至更久的产品，全年烘焙新品数量往往只有叮咚、盒马的三分之一甚至更少。
从商品开发开始，一款产品在奥乐齐会经过多轮次筛查评估和打磨，既要测算成本结构是否合理，也要评估产品是否经过充分的市场教育，奥乐齐能不能做到稳定的品质，比其他零售商同款更好或更低价格。如果没有明显优势，就应该果断舍弃不做。
产品上市后，奥乐齐会比其他公司更敏锐地监测社交媒体，跟踪用户反馈，一旦短时间内出现一定规模的用户差评，他们会评估是哪里出了问题，及时改进，若改进后差评数量仍在增加，则会及时止损，更早砍掉无效新品。
被保留在货架上的商品将会被持续改进，最终导向两个结果：要么是价格进一步下降，要么是品质的持续提升。以门店热柜的烘焙产品为例，奥乐齐 2025 年经过多轮升级后做到了透明标签，配料表完全对消费者公开，不添加任何人工色素、香精、防腐剂。
一位熟悉盒马 NB 、美团快乐猴的行业人士告诉我们，两家公司在决定进入折扣零售业务后，都将奥乐齐作为首要学习对象，快速完成了对奥乐齐的复刻，上架类似的商品，以低于盒马鲜生、小象超市的价格售出，但它们都还没能形成一套适合自己的完善的选品和制造方法，新品牌有时还需要和主品牌对抗，一些商品更多靠补贴实现低价。
问题出在他们很难做到像奥乐齐一样专注：员工要应付 KPI 考核，推进很多工作需要层层研讨、写文档、反复内部沟通和向上汇报，公司还要对资本市场做预期管理，每一项细微的变化都可能动作变形，影响最终目标。
用多品牌矩阵制造更多消费分层
不同于盒马 NB、沃尔玛社区店等零售商仅以 1–2 个自有品牌覆盖全品类，奥乐齐在中国运营多达 14 个自有品牌，按品类与毛利区间分层，实现更精细的价格与品质区隔，以匹配不同消费人群。
比如 “悠白”、“有机” 的牛奶，蛋白质含量更高，品质更优，价格当然也比 “超值” 更贵；针对 3R 产品的品牌 “美食家” 使用更好的食材、更精细的制作，顾客能买到比肩餐厅水准的即食料理。优选类自有品牌往往较基础类贡献更多利润。
盒马 NB 曾效仿奥乐齐推出一款日式溏心蛋荞麦凉面，但销售不及预期。一位盒马 NB 人士认为，因为平台的主流客群对高碳水、高脂肪类食物已形成固定偏好，在单一品牌下，消费者对健康轻食这类差异化的新品缺乏感知。
自有品牌研究专家顾隽华认为，在硬折扣零售业态中，单一自有品牌的策略存在明显的缺陷，这会让消费者往往只对门店的 “折扣” 标签有印象，很难支撑起具体商品的差异化特色并由此培养更清晰的客群分层，时间一久也会导致主流客群的选择疲劳。
在德国市场，奥乐齐已将自有品牌细化到 60 多个。除了 “极致性价比” 这个统一特征，多品牌矩阵提供了更丰富的消费锚点，比如不同质量等级的巧克力、有机食品等，方便引导消费者在货架上快速做出选择，让低毛利与高毛利商品各自有清晰位置，兼顾引流与盈利需求。
一家品牌厂商 2025 年成为奥乐齐供应商，其生产的产品在奥乐齐售价约 20 元，同期该品牌相似规格的产品在其他线下零售渠道的售价是奥乐齐的 2 倍。
“行业竞争激烈，你不愿意做，就会有其他代工厂做。” 接近该品牌的人士告诉我们，奥乐齐愿意一次性买断库存，品牌刚好能利用富余产能做产品，虽然利润微薄但还是有钱可赚，所以品牌也不愿意失去与奥乐齐这个潜力渠道的合作机会。他观察，每个线下渠道都有自己的特定客群，消费者不会像用电商一样，在多渠道间极致比价，品牌在奥乐齐上架相似但价格砍半的产品，对自身的的价格体系影响有限。
目前奥乐齐上架的社会品牌商品约 200 种，如可口可乐、红牛和茅台，均为各自品类中最畅销、短期难以被撼动的单品，但奥乐齐追求售价不高于其他线下渠道。
奥乐齐单瓶售价 3.6 元的乳酸菌饮品，与售价 9.9 元的同类社会品牌商品被放在同一个货架上销售。
当然，奥乐齐会通过持续测款，寻找用自有品牌替代品牌商品的机会。比如一款售价 9.9 元的日本进口可尔必思，其自有品牌的替代品已被安排在旁边——只卖 3.6 元，一旦新品卖得不错，品牌商品便会逐步退出。
最终，奥乐齐的货架上会出现很多与大牌商品相同品类的相似款，他们往往有远低于大牌的惊人低价，甚至与大牌商品近似的外观。当然，奥乐齐从不承认复刻了某个品牌商品，而敏锐的消费者则会从包装上看出两者的相似性。
当越来越多的国内连锁商超把做自有品牌商品视为最后的经营调整药方，他们更多的是将自有品牌商品视为一种调剂和补充，用自有品牌对抗品牌的溢价，向代工厂要低价来改善利润结构。所以盒马 NB 、快乐猴把自有品牌商品的比例做到 40 - 60% 的比例已经算是极致。
奥乐齐的自有品牌商品占比超过 90%，它搭建门店网络、树立品牌的目的，已脱离了传统零售商 “货架卖给别人” 的生意逻辑，变成了一个经营零售商品的公司。这种变化也让它拥有了对于从源头工厂到门店货架的全链条的完整控制力。
硬折扣的价值观：在每个环节省钱，消除浪费
零售商进价 1 元的饮料 ，⽣产成本可能只有 2 ⽑ ，其他成本都花在了广告、明星代言、层层分销渠道、公司高管坐头等舱和住星级酒店 ..... 最终各种成本都会加到商品的售价上，由消费者买单。硬折扣则是尽可能剥离一切溢价。基于对全链条的控制力，奥乐齐追求在每一环节上抠一点，通过结构性地优化成本，帮助商品有持续降价的空间。
大多数奥乐齐门店面积约 600 - 1000 平米，相当于盒马的 1/4，永辉大润发的 1/10，除了极少数早期为打造知名度开在核心商圈的店铺，大多数门店是二流商圈的购物中心，房租成本控制在营收的 5% 左右。
门店内的一切都尽可能简化，只保留最基础的冷藏、冷冻、热柜和常温陈列，不会隔出透明厨房让员工在里面表演现制食品，不会像盒马特意在烘焙间放置工业风扇向外吹风，把香味传到门店各处，也不会像网红面包店用精心设计的灯光、香氛系统来渲染产品卖相。
店内不卖鲜活水产，省去现杀环节的人力与损耗；生鲜商品尽量预包装，减轻顾客翻捡带来的损耗；熟食加工和面包烘焙通过自动化程序完成，新员工经简单培训即可上手。
奥乐齐也不会像胖东来那样追求每个货架，每款商品摆放的视觉美观度。绝大多数商品直接使用集保护、展示、销售为一体的 PDQ 纸箱陈列，牺牲美感，但补货会很方便——拆箱上架即可，减少人工分拣动作，也就压低了成本。
奥乐齐在商品开发阶段就同步统筹成本，从采购半径、运输与库存管理，到包装规格、陈列方式、货架占用，所有关键变量都会提前规划，从源头锁定单品的成本结构。
奥乐齐优先选择在市场周边就近组织货源，以缩短采购半径。极致零售研究院院长王晓锋告诉我们，奥乐齐约 80% 的生鲜来自上海周边 200–300 公里范围内，通过短距离集采与单品规模化进一步压低成本。
运输环节的每一个流程都值得重新评估改进。比如一款自有品牌瓶装水的瓶型在计算托盘承载面积后被重新设计——奥乐齐通过减小瓶肩斜度和采用方圆瓶设计，使单层托盘的装载量提升约 10%–15%。针对冷链运输成本高，奥乐齐根据冷藏车的内部高度，反向设计商品包装纸箱的规格，以尽量消除与车顶和层架之间的空隙，使单车的装载量能增加近 20%。
供应链追求尽可能复用。一家工厂早期给奥乐齐生产肉包的工厂，在单品达到一定规模后，双方合作又拓展至烧卖、馒头等更多新品，让更多的商品补货共用一条物流线路，提升车辆装载密度，从而能摊薄单一商品单次运输的成本。
具体到每一款商品的包装，能用塑料袋就不用塑料盒，塑料瓶可以把瓶体和瓶盖做薄。接近奥乐齐供应链的人士告诉我们，奥乐齐在售的一款希腊酸奶，相比源头工厂生产的同款商品，使用了更轻薄的塑料盒体和简单的白色包装，积少成多，一年也能省下不少成本。
最后是库存管理，奥乐齐像丰田制造汽车一样，不持有过多的库存，避免商品积压带来货损，增加成本。相关供应链人士告诉我们，奥乐齐曾与一家工厂合作生产几十款短保的三明治和甜品、鲜食，几乎包下了该工厂白天时段的所有产能，根据销售额及时调整单品产量，一天三次配送。同期，与该工厂合作的客户通常是每天一次补货。
在所有流程改进之后，费用控制来到人工，零售业经营支出的大头。
奥乐齐的办法是推行通岗，高比例使用小时工。一个奥乐齐标准门店通常配备 14 名员工，其中全职员工 4-5 人，其余均为兼职员工。我们了解到，奥乐齐可以将这一成本控制在门店营业额的 5% 左右。作为对比，传统零售企业需要为此付出约 12 - 20% 的成本。
相比行业常见的专人专岗，奥乐齐所有员工都要身兼数职。全职员工要负责烘焙、热食制作、收银、捡货等所有门店工作，兼职员工则要负责理货、捡货、打折出清等工作。
更辛苦的工作对应高于行业的薪资报酬，奥乐齐提供高于行业平均水平 10 - 20% 的工资，以及超过绝大多数中国零售业从业者及蓝领劳动者的福利：全职员工享受每周双休，六险一金、年休假、家庭成员通用的商业医保等；兼职小时工可以获得加班奖励，节假日的双倍工资。2026 年春节期间，奥乐齐上海区域门店的兼职理货员的日薪接近 600 元。
初入中国市场的奥乐齐，需要让更多消费者了解它的价值主张、低价策略和营销动态，但它对广告投放十分谨慎，更不会像互联网公司打外卖大战那样用高额补贴拉新。
它更倾向于把预算花在消费者可感知的环节：通过满减、直降等方式把商品做得更便宜，从 2023 年至今，奥乐齐有三分之一、近 700 款产品下调价格，其中降幅最大的商品累计降价 45%；或者集中投放地铁、公交等线下点位，甚至是在竞争对手门店附近的公交站牌做广告，宣传自己同样做到了好品质、但包装规格更小，还不要会员费。
在消费升级的时代，零售商可以用新品、新概念来吸引消费者买单，但随着消费遇冷、顾客握紧钱包计算每一分钱时，零售商为制造独特性而产生的试错成本会迅速放大。
奥乐齐向同行展示了另一条路径：它愿意自我舍弃一部分经营利润，用降价的方式让渡给消费者，同时在围绕商品开发和销售的每一个环节持续改进，不放弃尝试每一种节省成本、提升效率的办法，最终把低价做成一种稳定能力。
如今，奥乐齐在中国的零售试验正在进入一个新的阶段，它开始进入更多城市，曾经用烘焙、 3R 获取利润的模式在面对不同市场的消费习惯时可能遭遇挑战，新市场偏好哪些商品，如何搭建最高效的本地供应链也需要持续探索。
竞争对手们也在积极学习奥乐齐，它们可能并不聚焦，动作变形，但可投入资源和决心都大于奥乐齐，奥乐齐未来能否保持高增长势能仍是未知，但它所坚持的理念不止是一种品牌态度，也是一种中国零售业稀缺但必须养成的能力；在日趋严酷的竞争中，最终胜利者往往是最少犯错、效率最优的企业。
实习生李清旸对本文亦有贡献。
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