闭目塞听，是领导者的第一大忌|智囊团|精英一起|闭目塞听

在高层领导者的工作中，受到封闭是不可避免的部分。到底是任由信息封闭影响你的决策能力，还是想办法解决带领公司前进，最后还是要看你自己怎么选。

身为CEO必然会感受到孤独，不过孤独看起来只是高官厚禄、光环加身以及手握大权的小小代价。老话说得好，“高处不胜寒，但无限风光在险峰。”

而因身居高位引起的信息封闭，会影响决策和领导效率，因为二者均须对具体情况掌握一手信息。高层管理者经常无法了解企业的问题和具体数据，获得的关于经营、员工和客户的有限信息都是筛选后的。考虑到时间有限，有些筛选是必要的，但是层层管事的人擅自决定领导者该了解哪些不该了解哪些，反而会加重信息的封闭。

举个例子，1995年詹姆斯·沃尔芬森刚刚担任世界银行总裁时，曾前往发展中国家实地探访，希望了解世界银行的项目运作情况。访问几次后他发现，每次看到的都是成功项目，村民们都面带微笑，政府官员感恩戴德。他告诉我，后来他学会不跟向导走，自己去找老百姓了解真实情况。采用此举后，他能更清楚地知道当地政府如何执行世行援助项目，以及最需要援助的老百姓到底有没有获得帮助。

就像我之前写过，顺从权威的文化深深根植于很多社会。所以，员工甚至是资深员工向上级隐瞒情况都是很正常的，主要是担心有可能顶撞或惹怒领导。例如，一位非营利机构的执行董事告诉我，她在该机构任职多年，但升任执行董事后，相交多年的老同事再也不邀请她庆祝生日或其他社交活动。老同事们觉得跟她打交道不舒服，因此她没法了解机构里很多日常活动。她的社交关系减少，对周遭发生的事也愈加不确定。

如果领导者自身安全感不强或是反复无常，下属只会更害怕、更谄媚。研究显示，手握权力的领导者很容易听不进别人的意见。最后，领导者身边往往只剩下一群只会“好好好，是是是”的小人，一群遇到烂决策也不抵制，从不敢提反对意见的人。这群人形成回音室，只会放大自己的观点，不会提出新观点。

几年前，我跟一位高层管理者共事，当时他正在竞争公司里一个更高的职位。为了赢得竞争，他找来一群精明强干、观点各异的人组建成智囊团，帮他想办法应付可能面临的挑战。此举非常奏效，虽然与对手相比，他的经验比较浅，董事会还是决定由他担任下一任CEO。但是，在接任CEO后，他再也不组织智囊团商讨，还撤换了两位之前与他竞争的高管。他觉得没必要再听反对意见。后来，高管团队里都是支持他观点的拉拉队员，不同意他观点或发现公司问题的人都保持沉默。两年后，董事会决定撤掉他CEO一职，因为他给公司制定的计划根本没有效果。

管理者如何才能躲开无形封闭圈呢？

首先，竖起耳朵注意各种可能性。

封闭并不难发觉。升上高位难免激动，也需要大量时间和精力适应。此外，其他人会开始不停地表示同意你的意见，猜测你会需要什么。你可能会注意到，人们总是想“帮你”处理一些他们认为重要性比较低的事。过段时间，这种做事模式就会变成新常态。所以，要问问自己有没有开始感觉封闭或是与外界失去联系——员工会质疑你的想法，还是只选你想听的说？你能不能获得一手资料，能不能看到原始数据？是不是所有事都会经过层层筛选，按照轻重缓急交给你处理？

其次，主动走出无形封闭圈。

所有高层领导者都会困在办公室，富丽堂皇的装修、董事会宴席、财务报表、负责预定旅行和各种日程的助理……日程表满满当当没时间停下思考。要打破封闭圈，就得定期制定逃离计划。电视真人秀系列“卧底老板”里，老总冒充新员工加入企业就是了解真实情况的好方法。但也有其他一些没那么夸张的技巧。例如本世纪初施乐公司在安妮·马尔卡尼治理下时，每位高管成员都要负责一些关键客户。这就逼着高管亲自会见客户，了解客户对公司的感受。富达投资曾要求高管负责客户服务热线，直接跟客户打交道。

管理者还可以组织越层级会议，与较为初级的团队（他们的老板不可在场）讨论公司情况，客户反馈以及如何贯彻战略；也可以组织全员大会，员工可以自由提问并参与讨论。管理者还要增加倾听的机会，获得未经筛选的真实数据，用来帮助决策。

最后，让他人敢于挑战你的想法。

确保团队成员都敢说实话，敢于批评。对某些人来说很容易，对另一些人来说可能有难度，所以你要主动在团队里招徕或是提拔两三个能唱反调的人，便于观点碰撞。要勇于接受别人的挑战，不管是私下还是在团队会议上，而且要认真倾听别人的意见。这并不容易，而且过程中你可能会需要一些指导。

关键词：领导力

罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）| 文

罗恩·阿什克纳斯是Schaffer咨询公司荣誉合伙人。他合著《通用电气群策群力》和《无边界公司》等书。

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年3月《管理者要躲开无形封闭圈》。

在职场环境中，特别是对于担任领导角色的人来说，有一些行为被视为“禁忌”，尽管它们可能没有被正式写入规章制度。这些禁忌是基于职业实践中积累的智慧和企业文化的共同认知。它们往往与领导力的核心价值相冲突，如果不慎触犯，可能会损害团队的协作精神、降低工作效率，甚至损害领导者自身的职业形象和信誉。因此，识别并避免这些潜在的“雷区”对于维护职场秩序和推动团队成功至关重要。

身为领导者，有些“禁忌”千万别碰

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领导力从根本上来说，是关于释放潜力的：你自己的潜力和跟随者的潜力。据我们的经验，人们往往出于错误的信念，认为他们没有其他选择、没希望、没时间、没需求，因而忽略了组织中的许多潜力。这些看法根植于人们的恐惧与匮乏感。然而，一个能够挑战这些错误信念，并且抵制恐惧的人，就可以进入领导者的基本状态——实时领导力，并带来巨大的积极的改变。

如果你是一位管理者或领导者，最好深入学习一些关键的心理学课程，了解自己的一举一动（言辞、行为、感受和表露出来的东西）如何影响团队，特别是在自己无意识的情况下。有五种行为模式最容易让员工焦虑。了解了这些，你就可以学习如何改变这类行为，成为更高效的领导者。

缺席式领导就是那些身处领导岗位而心理上却不在岗的人。他们被提拔到管理层，享受着领导岗位的特权和酬劳，但却避免与他们的团队进行有意义的接触。缺席式领导类似于经济学中的寻租概念——不进行价值投入就从一家企业获取价值。正因为如此，它们代表了放任式领导风格的一种特殊情形，但却是以其破坏性大而著称。

曾经对权力保持警惕并不能保证不会滥用权力，我们都容易受到迷惑。尽管权力是负责和领导变革的必要条件，但它会让人容易陷入两个狡猾的陷阱——傲慢和自我专注。这两点不仅会削弱自身效率，还会破坏团队效率。

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