广汽设立统一品牌营销本部，意在强化自主品牌形象并提升市场竞争力，同时推动内部管理和运营效率的全面优化。
文 /《汽车人》张恒
广汽集团的改革步伐正在加速。
据报道，广汽集团决定整合传祺、埃安和昊铂三大品牌的营销工作，设立统一的品牌营销本部。
这个新部门将负责大客户业务、市场营销、整车销售、渠道建设、售后服务以及新媒体营销等重要任务。这一消息已经得到了官方确认。
广汽集团在2024年半年报中就已经暗示了这样的变革，当时提到要深化管理体制机制改革，提升组织效率，并推进研产销一体化运营，以建立更灵活的市场化机制。到了10月份，广汽集团第六届董事会第71次会议通过了一项议案，宣布将自主品牌的管理模式从战略管控调整为经营管控，旨在降低运营成本并提高效率。
广汽集团总经理 冯兴亚
对此，广汽集团总经理冯兴亚表示：“整个中国市场的竞争格局和结构都发生了根本性的变化，作为汽车集团，我们必须跟上形势的发展，把自主品牌拿到集团层面来运营。”他强调，随着中国品牌乘用车市场占有率超过50%，自主品牌对企业高质量发展的贡献越来越大，原有的管理模式已不再适应新的市场环境。
在2024年广州车展期间，广汽集团启动了为期三年的“番禺行动”，设定了到2027年实现自主品牌销量占集团总销量60%以上的目标，挑战年销量达200万辆。冯兴亚称，“番禺行动”是根据中国汽车市场的宏观变化和广汽自身的状况制定的全面规划，所有计划都已经系统化，并将逐步细化实施。
自“番禺行动”启动以来，广汽集团积极推进各项改革，包括合并机构、精简流程以提升效率和降低成本。广汽集团将总部迁回番禺，实现了研产供销的一体化调度，并成立了产品本部、财务本部和采购本部三个新的部门。
关于这些新部门，冯兴亚特别解释道：“产品、财务与采购这三方面的改革是我们转型的核心。”他对产品本部的职能进行了详细说明：“现在我们做‘产品定义’，由产品部调研消费者需求，确保技术路线符合市场需求。以前市场和技术像是两个轮子，转得不协调；现在我们让产品本部来主导，确保性能指标满足消费者的期望。”
谈到财务和采购改革时，冯兴亚补充说：“抓住财务的‘牛鼻子’至关重要，控制成本必须从财务开始，所以我们同时成立了财务本部。”他还提到：“采购领域也进行了重大调整，成立了统一的采购本部，目的是最大化资源共享，发挥协同效应。”
通过这些举措，广汽集团正努力构建一个更加灵活高效的组织架构，以更好地应对市场变化，抓住未来的增长机会。
《汽车人》认为，广汽集团的改革动作反映了其对中国车市风向变化的敏锐嗅觉。随着市场从传统燃油车逐渐转向新能源和智能化领域，广汽这次调整不仅是内部管理优化的小修小补，更是对新趋势的积极回应。
广汽通过设立品牌营销本部、产品本部、财务本部和采购本部，意图打通部门间的壁垒，实现从研发到销售的全链条贯通。
但话说回来，转型路上也有不少挑战，比如在整合资源提高效率的同时，怎么保住每个品牌的独特性和市场定位，不让营销一体化变成“一刀切”，这同样也不容忽视。
市场瞬息万变，关键是要有灵活应对的能力，而这背后靠的是人。广汽需要内外兼修，既要在内部培养适应快速变化的人才队伍，又要吸引外部优秀人才加盟，同时还要营造一种鼓励创新、容忍试错的企业文化氛围。
2024年12月，广汽集团销量28.3万辆，同比、环比分别增长9.3%和42.3%；2024全年累计销量200.3万辆，其中出口12.7万辆，同比增长67.6%。2025年将努力挑战销量增长15%的目标。
随着广汽整合自主品牌营销领域，意味着广汽集团推进营销领域的一体化改革落地，有助于三大品牌深化协同，更高效地面对市场挑战和消费者的多样化需求，为2025年销量目标的达成奠定基础。
广汽的目标是将自主品牌的销量占比提升到集团总销量的60%以上，这不仅是数字上的追求，更是品牌形象和市场地位的全面提升。从冯兴亚的话语中可以感受到广汽对于此次改革的决心。
改革的成功与否最终还是要看执行的效果以及市场的反应。纸上谈兵不如实干见真章，领导层要高瞻远瞩，脚踏实地，保持灵活性和敏捷性，以应对环境的快速变化。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
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