近期，理想汽车放弃此前采用的华为 PBC（个人承诺绩效）模式，重新回归 OKR（目标与关键成果法），这一消息引发了业界关注！

理想汽车学习华为的历程可谓跌宕起伏。这一过程始于 2022 年，彼时，问界 M7 的强势来袭，打得理想汽车措手不及。

2022 年三季度，问界 M7 一经发布便攻势凶猛，理想 ONE 销量急剧下滑，毫无招架之力。理想汽车 CEO 李想后来无奈透露，问界 M7 直接将理想 ONE 打残，导致理想 ONE 提前停产，公司还为此向供应商支付了高达 10 亿的赔偿。这一沉重打击，让理想汽车深刻意识到自身与行业强者的差距，也成为其全面学习华为的导火索。

痛定思痛，理想管理层开启了疯狂的学习模式。管理团队成员每人购买华为公开书籍不低于十本，试图从华为的过往经验中寻找解决自身问题的答案。他们惊奇地发现，理想在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遭遇的棘手难题，华为早在十几年前甚至二十年前就已成功解决。在这种情况下，理想汽车自 2022 年开始，决定像素级学习华为，全面向矩阵型组织升级。2023 年 2 月，原华为全球 HRBP 管理部部长李文智任职理想汽车 CFO 办公室负责人，一个月后，理想宣布将原有的 OKR 管理方式升级为华为的 PBC 绩效模式。

为了深入学习华为的先进经验，理想汽车不仅引入波士顿咨询、IBM 进驻公司，与员工一起开会、办公，还邀请乔诺咨询、华为离职高管等为内部员工开展培训，甚至大力挖掘华为的员工，助力理想导入相关流程。李想更是要求各个部门的高管每人阅读十本以上关于华为的书籍，一时间，理想汽车内掀起了一股浓烈的 “华为学习热”。

但是学习的过程难度重重，成效也很难尽如人意。在销售体系方面，理想汽车引入华为的 “赛马” 机制，将全国零售团队划分为 26 个战区管理，鼓励内部竞争，虽在一定程度上激发了销售团队的积极性，使得 2023 年销量大幅增长，成为中国第一家年营收突破千亿元的新势力车企，单季度也开始盈利。但到了 2024 年，问题逐渐暴露。随着竞争加剧，理想内部销售开始内卷，出现销售返佣现象，从店与店之间抢客户，发展到店内同事之间抢客户，严重打击了大部分一线销售的积极性，也对公司经营产生了负面影响。

在产品竞争上，华为问界系列持续发力。问界 M9 凭借强大的产品力，在 50 万级 SUV 市场站稳脚跟，成为该价位区间少数能与豪华品牌抗衡的国产车。如今，问界 M8 也强势登场，与理想形成正面交锋。从车身尺寸、动力续航到智能座舱、智驾系统等方面，问界 M8 纯电版和理想 i8 针锋相对，各有优势，二者预计售价相近，竞争态势异常激烈。问界 M9 改款后，在配置上更是实现了对理想 L9 的全面升级，激光雷达、通信系统、大灯、后排隐私及娱乐配置等多方面大幅提升，而理想 L9 短期内并无改款计划，这使得问界 M9 在今年的市场竞争中占据有利地位。

面对众多问题，理想汽车开始重新调整学习华为的策略。2025 年 4 月，理想对矩阵型组织进行升级，CEO 办公室改名为 “产品与战略群组”，供应部并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，并改名为 “供应运营”，同时新设 “产品线” 部门和 “质量运营” 部门。近期，理想汽车更是放弃此前采用的华为 PBC 绩效管理模式，重新回归 OKR 模式，这一系列举措在某种程度上标志着理想汽车开始 “去华为化”，尝试探索适合自己的发展道路。

这一现象引发了网友们的热烈讨论，有网友调侃道：“华为最核心的是分钱模式，其他公司照猫画虎不得其要领”，“半途而废，白白浪费几年时间” ！

虽然这些说法略显片面，但也从侧面反映出华为的成功是多种复杂因素共同作用的结果，其分钱模式，即完善的股权激励制度，确实极大地激发了员工的积极性和忠诚度。但是，华为的强大还离不开其先进的技术研发实力、以客户为中心的经营理念、高效的管理体系以及独特的企业文化等。

对于理想汽车而言，学习华为的过程是一个不断探索和试错的过程，如何取其精华、去其糟粕，将他人的成功经验转化为自身的核心竞争力，走出一条属于自己的创新发展之路，仍是其接下来面临的重大课题。而对于整个新能源汽车行业来说，理想汽车学习华为的这段历程，也为众多企业提供了宝贵的经验与深刻的教训 。

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