最终，吉利把极氪从纽交所“带回了家”。
来源 |小饭桌
作者 |李玉鹏
12月22日晚间，吉利汽车在港交所发布公告：已完成对极氪的私有化。
至此，上市590余天的极氪从纽交所退市，并入吉利体系，成为旗下全资附属公司。
从首次提出，到签署协议，到高票通过，再到完成交割，总共耗时230天。
在这期间极氪与吉利的合并案以惊人的速度向前推进：
5月7日，吉利汽车首次宣布，计划收购极氪已发行全部股份；
7月15日，双方正式签署合并协议，吉利汽车以约24亿美元（折合人民币约172亿元）将其尚未持有的极氪股份全数收购；
9月15日，极氪股东大会以94.2%高票通过了与吉利汽车的合并协议；
12月22日，极氪与吉利汽车的合并案完成全部交割。
随着极氪回归，吉利似乎正实现一场从多品牌扩张到聚焦体系效率的战略转身。
四年多的时间里，极氪走过了从吉利内部孵化、独立赴美上市，再到私有化回归的完整路径。
这场始于品牌合并、落子于资本运作的整合，不仅是企业内部资源的一次重组，也映射出中国车企在行业激烈竞争中的深层战略思考。
01
一场“顺应周期”的战略转身
极氪与吉利合并案虽然是今年5月首次提出，但故事的起因还要从去年说起。
据悉，去年9月20日，在台州国际汽车工业博览会上，吉利控股集团发布了《台州宣言》，并宣布“企业进入战略转型全新阶段”，其中重点提到要“结束多品牌分散运营造成的资源内耗”。
按照吉利的说法，从“多品牌”战略转向“一个吉利”，是基于对市场环境和自身发展阶段的重新评估。
具体而言：
首要因素是市场竞争环境的变化。
当前新能源汽车领域已进入白热化竞争阶段，众多品牌纷纷推出新品抢占市场。
在这种饱和竞争态势下，吉利认为分散的品牌布局容易导致资源碎片化，难以形成合力。
其次，内部运营效率问题日益凸显。
多个品牌独立运营带来了重复投入和资源内耗，各品牌在技术研发、供应链管理和营销推广上各自为战，无法充分发挥规模效应，不仅增加了运营成本，也降低了市场响应速度。
此外，消费者认知混乱也促使战略调整。
吉利随着品牌数量增多，各品牌定位界限模糊，消费者难以清晰区分不同品牌的价值主张。
这种认知混乱在一定程度上影响了品牌溢价能力的提升，制约了吉利向高端市场的突破。
基于这些考量，吉利意识到当务之急是要回归“一个吉利”，通过整合资源、明晰定位，构建更加协同高效的品牌体系来适应新的市场竞争格局。
回顾吉利控股集团董事长李书福的造车历程，五年前他推行多品牌战略，意在广泛覆盖各细分市场。
彼时，吉利汽车旗下拥有吉利、领克、极氪、几何、银河等多个品牌，形成了庞大的品牌矩阵。
随着新能源赛道愈发拥挤，消费者也越来越挑剔，旗下品牌太多反而容易造成“自己打自己”的局面——
不仅分散了研发和营销的资源，也削弱了每个品牌的竞争力，暴露出资源分散、重复投入、内部竞争等一系列问题。
“时间不等人，现在的市场环境对吉利而言已经没有容错的空间，只有快速解决问题才能提高企业竞争力。”
吉利汽车控股有限公司行政总裁桂生悦在业绩会上如是说，言语间透露出一股紧迫感。
他曾直言，过去品牌矩阵虽广，却难免“小而散、散而乱”，如今必须把资源“凝聚成一个拳头”去迎战市场。
再来看看极氪这边。
四年前，极氪作为高端纯电品牌独立运营算是当时环境下的“最优解”。
这一时期，极氪成功扮演了“战略突击队”的角色，凭借极氪001等车型迅速在高端市场立足；
2024年5月，极氪在美国纽交所敲钟上市，为其赢得更高的估值想象空间和独立的融资渠道。
随着当行业告别爆发式增长，资本市场审视的目光从“增长故事”转向严峻的“盈利拷问”时，独立模式的短板开始凸显。
作为独立上市公司，极氪需要持续向资本市场交卷。
财务方面，公开资料显示，2021年至2024年间，极氪累计净亏损262.23亿元；
2025年第一季度净亏损收窄至7.63亿元，但是盈利之路依然漫长。
市场方面，极氪在独立运营阶段也未能完全实现高端化突破。
虽然极氪001凭借差异化设计和技术配置成功切入30万元级市场，但上市后的市场表现并未达到预期——
2025年前四个月累计销量仅完成年度目标的17.2%，且美股估值较A轮融资时近乎腰斩，反映出资本市场对其独立发展路径的担忧。
如上文所述，在新能源市场竞争日趋激烈的背景下，吉利想要通过整合来提升整体运营效率。
将极氪纳入统一管理体系，有助于消除双重决策流程，实现研发、供应链和营销资源的优化配置，从而形成更强的市场竞争力。
实际上，吉利从去年以来，一场围绕品牌整合的战略调整拉开序幕：
几何并入银河，领克与极氪合并，再到吉利汽车全资收购极氪。
在李书福看来，极氪与吉利合并也不是一次单纯的私有化。
“这场合并不是终点，而是‘一个吉利’战略的新起点。”他在今年 7 月的签约仪式上这样说道。
02
一场“股权换协同”的资本实验
极氪与吉利的合并案以其独特的“现金+股权”置换方案引发市场关注。
根据合并协议，极氪股东可选择将每股股份兑换为2.687美元现金，或置换为1.23股吉利汽车港股股份。
这一设计为交易增添了灵活性，也透露出更深层的战略意图。
今年8月的吉利汽车中期业绩发布会上，据桂生悦透露：
“虽然现在无法给出准确的数字，但初步估算现金支出不超过总对价的三成，也就是大约7.2亿美元，剩余七成则是通过增发吉利港股股份完成。”
12月9日晚间，吉利汽车公布了极氪私有化交易的对价选择结果：
约70.8%的极氪股东选择换取吉利汽车股票，而非现金。
“这样的设计在很大程度上缓解了吉利的现金压力。”
一位专业投行人士分析称，“若看好吉利长期价值，换股可能比现金更具吸引力，而换股比例更高则反映出股东对合并后协同效应的期待。”
这意味着，这场交易从“现金消耗”转向“股权绑定”，吉利无需动用大量现金储备，而是以股权为纽带，将极氪股东转化为吉利股东，进而构建起一个“利益共同体”。
数据显示，截至今年9月末，吉利汽车总现金水平达601亿元，净现金水平为452亿元，即便部分股东选择现金退出，其财务缓冲空间也依然充裕。
实际上，极氪与吉利的合并不仅是资本层面的操作，也是业务层面的深度重构。
按照吉利控股集团CEO李东辉的说法，“协同整合可实现研发层面‘以十亿元计’的节省、采购层面节省几十亿元的目标。”
吉利汽车集团CEO淦家阅则分享了一组数据：
“整合后集团整体效益有望提升5%以上，同时在研发、管理、营销等环节的效率提升幅度可达15%~20%。”
还有业内人士指出：
“极氪在豪华电动车领域的品牌与技术优势，与吉利在主流市场的渠道与制造能力将形成互补，极氪与吉利汽车在主流市场的深厚根基相结合，将产生强大的协同效应。”
至此，我们明面上可以看到的是，吉利不仅完成了对燃油、纯电、插电混动、醇氢电动全动力形式的覆盖，也实现了从主流到豪华市场的全价格带布局。
然而，合并也不是一道“万能方”。
随着极氪完全融入吉利体系，一些潜在的挑战也随之浮现。
品牌价值稀释成为首当其冲的隐忧。
极氪凭借高端定位和用户社群建立起独特调性，并入吉利体系后，如何避免消费者将其视为“另一个吉利新能源子品牌”。
要知道，极氪用户看中的不仅是产品，更是品牌背后的身份认同，这种“归属感”在融入吉利大体系后能否存续，尚未可知。
同时，渠道整合的挑战也不容小觑，极氪的直营模式与吉利的经销商网络如何兼容？
虽然极氪已尝试“直营+代理+共建”的混合模式，但渠道融合远非简单叠加。
直营体系保障体验却成本高昂，经销商网络覆盖广却难以统一标准。
如何在扩大覆盖的同时不损害高端用户体验，考验着管理层的智慧。
还有来自文化融合与决策效率的挑战。
极氪脱胎于互联网思维，强调快速迭代、扁平决策，而吉利汽车则拥有深厚的制造业根基，强调流程、体系和成本控制。
互联网思维的极氪与制造业基因的吉利如何共融？
正如一位行业观察者所说的那样，“如何在统一框架下实现差异化运作是‘新吉利’必须面对的课题。”
还有最重要的一点，极氪回归后，其高昂的研发和运营成本将直接并入吉利财报，协同效应带来的成本节约，能否最终转化为集团整体可持续的、有竞争力的盈利，将是衡量此次合并成败的最终标尺。
极氪与吉利的合并，往小了说是车企内部的资源优化；
往大了说，像是中国汽车产业在新能源转型深水区中的一次路径探索，从规模扩张走向精细运营，从品牌分散走向战略聚焦。
在国内新能源行业价格战愈演愈烈、行业利润承压的背景下，整合资源、聚焦主业似乎成为一个绝佳选项。
吉利的这场“实验”，已为行业提供了值得深思的样本。
当然，纸面上的战略规划终究要接受市场的考验，合并后的“新吉利”能否真正实现“1+1>2”的效果，仍需时间的检验。
· END ·
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