案例来自于我河南的学员，他在地方国企工作。几年前，该国企吸收了一位军队转业干部。据介绍此人过去在大军区是正师级。我国军队全军总员大约45万—50万人（2023年国防白皮书），其中，军官总量约18万—20万人（含尉、校、将官，不含士官、义务兵、文职人员）。正师级及以上军官大约2300多名，约占军队总人数的千分之五多一点。军队中罕见正师级干部，普通人群中遇见，其概率犹如出家门不到三公里撞见一头大熊猫。这位正师级干部空降该国企，做了第三把手，除了抓业务，还主持团委工作。下面根据学员的描述，说说这位军队系统大干部驭人和管理的手段。开人都说新官上任三把火，可这个领导空降半年多，都没见什么大动静。就在人们自以为看透大领导底牌的时候，忽然发现，给领导开车的司机，不知道什么时候不见了，领导自己开车了。有人在社会上遇到这位司机，论证此事。司机否认，他是被人挖走的。他春光满面，正给一位民企大老板开车，工资涨了50%还多。那年的年会，大家都喝了点酒。我学员去跟总经办主任拼酒（两人是老乡），主任喝醉以后偶然聊起此事，他认为司机是被领导用心术干掉的。领导开始主持工作不久，在窗台吸烟，看见他司机闲着没事，喜欢追打流浪狗。有一次把溜入大院的流浪狗追得无处可逃，撵到了附近的一口枯井中。这个司机年纪不大却心狠手辣，竟然找来一块破门板盖住了井口，还压上了两块大石头，不顾狗儿井下哀嚎，扬长而去。领导跟踪到了枯井，搬开石头，跳下枯井，救出了野狗。他想到，若这种小人养在身边，日后必要反水。恨不得立刻开掉司机。转念一想，自己刚来，工作尚未开展，却先辞退人，这个开局不理想。他找来社会上一位老板，后者出面，开了高工资将这位司机挖走。此人鼠目寸光，自己交了辞职报告。但得意只是暂时的。他在老板这里工作一年多，骚扰单位女同事，被老板辞退。王爷与战将这家国企有着严重的组织管理问题。产品质量很好，但销售端抓不住。营销尖子掌握产品后，纷纷跳槽到了竞争对手那里，或者自己单干创业，全国有几十家同类公司都是跟这家国企班子流失有关。总结下来，这家国企的环境，擅长培养销冠。只要冒出销售尖子，高层就急着拉他入自己阵营。在少数高层频繁的公开表扬和夸赞中，销冠越来越觉得，他所有的成绩，是因为自己特别能干而取得的，于是对职位和工资的期望也就越来越高。国企内部对于工资级别又有着管控，不允许个别人工资超越平均基数太多。等到了兑现奖励的那天，销冠一旦发现没有符合自己的预期，心理的落差就会很大，对公司会很失望，自动就离开。客户资源又在销冠手上，他就到外面去创业了。开高管会，这位领导就提出他的观点：企业好比军队，内部分成两种人。一类是执行力强，眼睛里只看钱，叫“战将”。给他开高工资+绩效奖金，钱给够，但不给政治力，并削弱其影响力。还有一类是政治意识好，听领导话，叫“王爷”。给地位，给政治力，但工资一般。养着王爷，牵制战将，朝廷（公司）就平衡了。这位正师级干部建议，管理层面子上“公事公办”。大老板和优秀的员工保持距离，也竭力避免公开表扬。董事会对销售的要求也更严格，不搞小圈子，不给其他员工留下“他是哪位老板的人”的口实。里子上“私下倾斜”。比如年终奖的额外大红包，一口气发数万至数十万不等，由总经理私下里悄悄给员工。认可和表扬的话，也放在私下谈话的时候讲。其他员工看到管理层对销冠很苛刻，把他们当牛马用。销冠拿钱再多，其他部门都心态平衡了。真正的管理，不是要把谁捧上神坛，而是看清楚人性，维护生态平衡。这一年，销售人员的流失率从过去的30%还多，破天荒降低到了个位数。办事能力难得这位正师级干部能说会写，做得一手好材料。他过去在军区就是向参谋部总结演习的。董事长给国资委的年中汇报材料，就是他熬三个通宵赶的；逢年过节投资的“关系”，找医院求法院，都是他出面；牺牲身体酒桌上搭建人脉（军转干部酒量都好），是他给其他领导鞍前马后的解决问题。他成了管理层中最能熬的“救火队员”。管理层有些老同志私下议论他，说就他这个能力，当个地市的副市长都可以了。领导班子的人际关系错综复杂，你能在短期搞清楚吗？下面项目的申报，你能看得清楚有什么猫腻？如果有必须推进的业务谁来给你站台？几个副职之间如何制衡？下级之间互相推诿，你打算怎么解决？钱、债务、各种财政补贴经费，怎么优先保证出成绩，或者不出错，不出舆情？出了舆情跟媒体怎么打招呼，你在报纸、电视台、自媒体平台都有熟人吗？想做事，你能看懂财政吗？或者你想搞懂财政会有人配合吗？出了应急事件怎么解决？什么流程？怎么调动人手？你说了你自己平庸，那大概率没什么能量，也没有人脉，更欠缺管理能力。这种情况下，你能干几天？如果你觉得体制里面太凶险了，干脆就别入。现在的体制，不管是军队、军区，还是市府、央国企，都是内部斗争激烈，往死了磨人。能杀出来的都是好汉，六边形战士。沉默是金正师级干部刚直不阿，大刀阔斧，做了很多革新的举措。但他终于也触碰到了既得利益者的边界。很多供应商为了搞好关系，每年都私下请了管理层外出考察，美其名曰“讲学”。组织了一堆人等，和领导开会，请领导“讲课”，会后发放讲课费用。这些供应商日后就参加竞标，入围很方便。正师级提出，这里是国企，要讲正气，要树立党纪国法的。高级管理层今后在公司外投资、参股、顾问任何项目，所获的礼物、利益，包括稿酬、讲课费、车马费，连同烟、酒、茶叶都要上交公司此举一出，会上哗然一片。大家都拿过，怎么办？很多人当场提出反对意见，矛头指向这位领导。后者就保持沉默，沉默了一个多小时，一言不发，直到会议结束。老董事长没发表意见，会议不欢而散。最后是到了年底，纪委来核查，一部分干部因为吃回扣而落马，力挺了这位正师级的观点。企业这才拨乱反正，变得风清气正。坚持原则是艰难的。中间有大半年，很多员工在走廊、茶水间、文印室遇到这位领导，都是绕开走的。开会都不敢随便接他话，集体孤立了他。强大不是嘶吼，是在混乱中依然保持内在秩序；强大也不是一味征服他人，是清醒地走在自己的路上。当你不解释、不附和、不畏惧，沉默便成了最厚重的管理语言。（未完待续）来的领导正师级，心术、驭人术、平衡术玩出高难度
案例来自于我河南的学员，他在地方国企工作。
几年前，该国企吸收了一位军队转业干部。据介绍此人过去在大军区是正师级。
我国军队全军总员大约45万—50万人（2023年国防白皮书），其中，军官总量约18万—20万人（含尉、校、将官，不含士官、义务兵、文职人员）。
正师级及以上军官大约2300多名，约占军队总人数的千分之五多一点。军队中罕见正师级干部，普通人群中遇见，其概率犹如出家门不到三公里撞见一头大熊猫。
这位正师级干部空降该国企，做了第三把手，除了抓业务，还主持团委工作。
下面根据学员的描述，说说这位军队系统大干部驭人和管理的手段。
开人
都说新官上任三把火，可这个领导空降半年多，都没见什么大动静。
就在人们自以为看透大领导底牌的时候，忽然发现，给领导开车的司机，不知道什么时候不见了，领导自己开车了。
有人在社会上遇到这位司机，论证此事。司机否认，他是被人挖走的。
他春光满面，正给一位民企大老板开车，工资涨了50%还多。
那年的年会，大家都喝了点酒。我学员去跟总经办主任拼酒（两人是老乡），主任喝醉以后偶然聊起此事，他认为司机是被领导用心术干掉的。
领导开始主持工作不久，在窗台吸烟，看见他司机闲着没事，喜欢追打流浪狗。有一次把溜入大院的流浪狗追得无处可逃，撵到了附近的一口枯井中。
这个司机年纪不大却心狠手辣，竟然找来一块破门板盖住了井口，还压上了两块大石头，不顾狗儿井下哀嚎，扬长而去。
领导跟踪到了枯井，搬开石头，跳下枯井，救出了野狗。
他想到，若这种小人养在身边，日后必要反水。恨不得立刻开掉司机。
转念一想，自己刚来，工作尚未开展，却先辞退人，这个开局不理想。
他找来社会上一位老板，后者出面，开了高工资将这位司机挖走。此人鼠目寸光，自己交了辞职报告。
但得意只是暂时的。
他在老板这里工作一年多，骚扰单位女同事，被老板辞退。
王爷与战将
这家国企有着严重的组织管理问题。
产品质量很好，但销售端抓不住。
营销尖子掌握产品后，纷纷跳槽到了竞争对手那里，或者自己单干创业，全国有几十家同类公司都是跟这家国企班子流失有关。
总结下来，这家国企的环境，擅长培养销冠。
只要冒出销售尖子，高层就急着拉他入自己阵营。
在少数高层频繁的公开表扬和夸赞中，销冠越来越觉得，他所有的成绩，是因为自己特别能干而取得的，于是对职位和工资的期望也就越来越高。
国企内部对于工资级别又有着管控，不允许个别人工资超越平均基数太多。
等到了兑现奖励的那天，销冠一旦发现没有符合自己的预期，心理的落差就会很大，对公司会很失望，自动就离开。
客户资源又在销冠手上，他就到外面去创业了。
开高管会，这位领导就提出他的观点：
企业好比军队，内部分成两种人。
一类是执行力强，眼睛里只看钱，叫“战将”。给他开高工资+绩效奖金，钱给够，但不给政治力，并削弱其影响力。
还有一类是政治意识好，听领导话，叫“王爷”。给地位，给政治力，但工资一般。
养着王爷，牵制战将，朝廷（公司）就平衡了。
这位正师级干部建议，管理层面子上“公事公办”。
大老板和优秀的员工保持距离，也竭力避免公开表扬。董事会对销售的要求也更严格，不搞小圈子，不给其他员工留下“他是哪位老板的人”的口实。
里子上“私下倾斜”。
比如年终奖的额外大红包，一口气发数万至数十万不等，由总经理私下里悄悄给员工。认可和表扬的话，也放在私下谈话的时候讲。
其他员工看到管理层对销冠很苛刻，把他们当牛马用。销冠拿钱再多，其他部门都心态平衡了。
真正的管理，不是要把谁捧上神坛，而是看清楚人性，维护生态平衡。
这一年，销售人员的流失率从过去的30%还多，破天荒降低到了个位数。
办事能力
难得这位正师级干部能说会写，做得一手好材料。他过去在军区就是向参谋部总结演习的。
董事长给国资委的年中汇报材料，就是他熬三个通宵赶的；
逢年过节投资的“关系”，找医院求法院，都是他出面；
牺牲身体酒桌上搭建人脉（军转干部酒量都好），是他给其他领导鞍前马后的解决问题。
他成了管理层中最能熬的“救火队员”。
管理层有些老同志私下议论他，说就他这个能力，当个地市的副市长都可以了。
领导班子的人际关系错综复杂，你能在短期搞清楚吗？
下面项目的申报，你能看得清楚有什么猫腻？
如果有必须推进的业务谁来给你站台？几个副职之间如何制衡？
下级之间互相推诿，你打算怎么解决？
钱、债务、各种财政补贴经费，怎么优先保证出成绩，或者不出错，不出舆情？出了舆情跟媒体怎么打招呼，你在报纸、电视台、自媒体平台都有熟人吗？
想做事，你能看懂财政吗？或者你想搞懂财政会有人配合吗？
出了应急事件怎么解决？什么流程？怎么调动人手？
你说了你自己平庸，那大概率没什么能量，也没有人脉，更欠缺管理能力。
这种情况下，你能干几天？
如果你觉得体制里面太凶险了，干脆就别入。现在的体制，不管是军队、军区，还是市府、央国企，都是内部斗争激烈，往死了磨人。
能杀出来的都是好汉，六边形战士。
沉默是金
正师级干部刚直不阿，大刀阔斧，做了很多革新的举措。
但他终于也触碰到了既得利益者的边界。
很多供应商为了搞好关系，每年都私下请了管理层外出考察，美其名曰“讲学”。
组织了一堆人等，和领导开会，请领导“讲课”，会后发放讲课费用。这些供应商日后就参加竞标，入围很方便。
正师级提出，这里是国企，要讲正气，要树立党纪国法的。
高级管理层今后在公司外投资、参股、顾问任何项目，所获的礼物、利益，包括稿酬、讲课费、车马费，连同烟、酒、茶叶都要上交公司
此举一出，会上哗然一片。大家都拿过，怎么办？
很多人当场提出反对意见，矛头指向这位领导。后者就保持沉默，沉默了一个多小时，一言不发，直到会议结束。
老董事长没发表意见，会议不欢而散。
最后是到了年底，纪委来核查，一部分干部因为吃回扣而落马，力挺了这位正师级的观点。企业这才拨乱反正，变得风清气正。
坚持原则是艰难的。
中间有大半年，很多员工在走廊、茶水间、文印室遇到这位领导，都是绕开走的。开会都不敢随便接他话，集体孤立了他。
强大不是嘶吼，是在混乱中依然保持内在秩序；
强大也不是一味征服他人，是清醒地走在自己的路上。
当你不解释、不附和、不畏惧，沉默便成了最厚重的管理语言。
（未完待续）
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