凌晨三点，杭州一家AI生物科技初创公司的全球视频会议刚刚结束。屏幕上，柏林研发中心的负责人仍在追问一个关于欧盟《人工智能法案》合规细节的问题。这并非技术难题，而是关乎产品能否在欧洲上市的法律与伦理边界。
与此同时，公司创始人正在审阅一份来自新加坡的简历，候选人是位拥有“绿色金融”与“深度学习”双背景的马来西亚裔专家——这正是公司下一阶段开拓东南亚市场所急需的“复合型大脑”。
这不再是孤立的场景。从雅加达的智能工厂到慕尼黑的研发前哨，从休斯顿的供应链枢纽到迪拜的贸易中转站，中国企业的出海航迹正以前所未有的密度与深度，嵌入全球产业网络的每一个节点。
然而，甲板之上的共识日益清晰：这场远征的终极胜负手，已从资本与技术的“硬实力”比拼，转向组织与人才的“软实力”升维。随着全球化进入以“韧性”、“信任”和“AI融合”为关键词的新周期，中国企业面临的人才课题也完成了从应对短缺到构建生态的战略迭代。
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热潮与警报：
一场“系统性错配”正在加剧
中国企业的出海叙事已从“增长选项”转变为“生存刚需”。根据2025年9月商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布《2024年度中国对外直接投资统计公报》数据显示，2024年，中国对外直接投资流量1922亿美元，比上年增长8.4%，占全球份额的11.9%，连续13年列全球前三，连续九年占全球份额超过一成。2024年末，中国对外直接投资存量3.14万亿美元，连续八年排名全球前三。
此外，截至2024年底，中国境内投资者共在全球190个国家和地区设立境外企业5.2万家，其中，在共建“一带一路”国家设立境外企业1.9万家。
相较于昔日的追随者，中国企业已逐渐成为全球化扩张中的“劲旅”。
然而，出海规模的增长背后，是出海模式的深刻演进：从早期的“贸易出海”、“产品出海”，迈向当下的“品牌出海”、“链式出海”乃至“研发出海”。这意味着，企业的海外存在从销售末梢，延伸至生产制造、技术研发、品牌建设与供应链管理的全价值链环节。
与此同步升级的，是人才需求的根本性变革。科锐国际联合清华大学全球产业研究院发布的《2025年中国制造业出海人才白皮书》（以下简称《白皮书》）明确指出，中国制造业出海正呈现出多层次、多领域的蓬勃发展态势，高附加值、高科技制造业细分领域成为全球化的核心力量。人才需求从传统的销售、职能类岗位，迅速扩展到生产运营、技术研发等关键领域，自动驾驶测试专家、工艺工程师、供应链负责人、工厂总经理等成为典型紧缺岗位。
人才分布也呈现显著的地区差异化战略格局。东南亚地区因劳动密集型产业集中，海外员工人数占比最高；而欧洲则因其技术领先、市场成熟，成为企业进军高端市场的首选之地。这种布局背后，是企业对全球人才资源的精细化配置：在东南亚获取运营与制造人才，在欧洲猎取研发与高端管理人才。
然而，与业务蓝图急速扩展形成尖锐矛盾的，是一个更为深刻的人才能力鸿沟。过去“外语+专业技能”的组合已难以满足需求，企业现在迫切需要的是具备全球视野、深谙国际规则、善于跨文化整合、并能驾驭数字浪潮的复合型引领者。他们不仅是战略的执行者，更是海外布局的擘画者、在地化融合的践行者，以及地缘政治与合规风险的敏锐驾驭者。“复合型国际化人才匮乏”已成为中企出海征途中的首要掣肘。
一面是亟待开疆拓土的庞大舰队，一面是严重短缺的船长、大副和水手。“人才短缺与跨文化管理失效”已成为中国企业国际化进程中最为棘手的挑战。更意味深长的是，即便是已出海数十年的日韩企业，至今仍有大量公司将“确保并融合全球化人才”列为首要经营课题。
这场“系统性错配”的核心在于：我们习惯了国内市场的“人才红利”和高效供给，却未曾真正为全球化这场“高强度、长周期、复杂性”的战争，系统化地储备和培养专才。
当巨轮驶入深海，才发现最稀缺的不是燃料（资本），也不是罗盘（战略），而是能驾驭异域风浪、凝聚多元船员的领航者（人才）。
深水区的五重“人才暗礁”
出海人才挑战，绝非简单的“人不好招”。它是一张相互交织的复杂网络，潜藏在深水区，随时可能让航船触礁搁浅。
暗礁一：数量与结构双重短缺
几乎所有出海企业都面临着人才“找不到、留不住、用不好”的“三不”困境。在北美、欧洲等成熟市场，过半企业的综合用工成本是国内同岗位的2倍以上。即便是曾被寄予厚望的东南亚，成本优势也在快速消弭。雅加达和胡志明市的中层技术管理岗位薪资，已直追中国新一线城市。
结构上，短缺是“金字塔型”且不稳定的：
海外高管团队仍高度依赖中国外派，决策视野存在盲区；
中层管理则是中外拉锯、摩擦最多的“地震带”，流失率惊人；
基层员工虽以本地化为主，但如何将其有效整合进公司文化与业务流程，又是另一大难题。
一位在印尼负责工厂运营的HR总监曾无奈地分享：“我们花大力气从竞争对手那里挖来的本地经理，往往因为无法适应总部频繁且不透明的指令，在半年内就选择离开。他们不是不优秀，只是受不了这种‘猜谜式’的管理。”
IntelliPro发布的《2024出海人才趋势报告》显示，有6万多家企业开展海外业务，到2026年会形成450万出海人才的招聘需求、84亿美金的出海招聘市场规模，领英平台2024年的出海人才招聘增速达到30%。
暗礁二：能力悖论
最大的认知陷阱莫过于：在国内市场的功勋悍将，必然是开疆拓土的先锋。现实往往给出相反的答案。
试想一下，一位以“铁腕执行”和“业绩为王”著称的销售总经理前往德国开拓市场。这位总经理沿用国内“高频拜访”、“关系营销”和“价格战”的策略，却忽视了德国市场对品牌专业性、技术认证和长期合作关系的极度重视。他强硬的管理风格和对本地团队建议的忽视，可能很快会引发了核心员工的集体离职，并与当地重要渠道商关系破裂，导致业务陷入僵局。
真正的出海领导者，需要一套截然不同的“能力图谱”：
极高的文化敏感度与同理心，用以在差异中建立信任而非制造对立；
处理模糊与复杂性的能力，以应对陌生的法律、政治和商业伦理环境；
真正的全球化视野与价值观领导力，用以平衡母公司文化与本地土壤，创造“第三文化”。
这些核心能力，多与个人特质、长期跨文化浸润和心智模式相关，极难通过短期培训快速补足。
暗礁三：远程协作困局
根据多项调研，仅有少数企业认为其中外员工的远程或混合协作是高效的。语言障碍因AI翻译工具的普及有所缓解，但更深层的价值观差异、决策逻辑冲突与信任缺失成为新的痛点。
当“使命必达”、“集体为先”的东方奋斗文化，遭遇“工作生活平衡”、“个人权利至上”的西方职业理念，日常误解便不断积累。
例如，中方管理者习惯于在晚上或周末通过即时通讯工具布置任务或讨论进展，这可能被欧美团队成员视为对私人时间的严重侵犯，导致隐性抵触。反过来，本地员工对总部指令的反复质询和“消极”执行，则可能被总部解读为缺乏敬业精神与执行力。
这种协作内耗，无声地侵蚀着组织效率与创新活力，是出海过程中最昂贵也最容易被忽视的隐性成本。
暗礁四：体系缺失
许多企业出海是“业务先行，人才殿后”。华商出海产业联盟联合正见品牌共同发布的《2025中国企业出海与人才现状调研报告》显示，起初以“拿订单”为首要目标的小规模海外团队已逐渐向“管战场”转型，然而其背后却面临近半数企业尚未建立完善的人才支持体系的现状。
当下有相当比例的出海企业，尚未建立专门的、系统化的海外人才选拔、培养、激励与留存体系。人才培养上，企业普遍面临三重尴尬：自身缺乏出海人才培养经验、内部优秀员工外派意愿持续走低、甚至不清楚出海人才到底需要哪些具体能力。
曾有一位企业家在论坛上公开求助：“公司国内有近千名工程师，但当我们需要开拓中东市场时，竟无一人愿意长期外派。”这背后是家庭安置、子女教育、配偶工作、职业发展回廊、安全与健康保障等系统性支持的缺位。
没有体系，出海人才的建设就只能停留在“高薪挖角”和“空投救火”的原始阶段，无法形成可持续的、有韧性的全球人才梯队。
暗礁五：合规隐患
2025年，全球监管环境进一步收紧。GDPR（欧盟通用数据保护条例）之外，各国在数据本地化、人工智能伦理、劳工权益、碳足迹追踪等方面出台新规，都是出海企业比较时刻监控并严格遵守的红线，稍有不慎，或将为企业带来巨大损失。
例如，某电动车企因对目的地国的充电接口标准与网络安全认证理解不足，导致整船新车滞留港口数月，不仅造成巨额经济损失，更严重损害了品牌声誉。某跨境平台在东南亚因未充分尊重本地宗教节日安排，引发员工集体抗议……
这些“学费”警示我们：在全球化语境下，不懂规则不是借口，“不设底线”的运营就是自毁长城。合规力已从一个成本项，升级为关乎市场准入与长期生存的核心竞争力和信任基石。
与此同时，地缘政治波动让外派人员的安全与稳定性面临新挑战。出海人力资源管理，是一项极其专业的系统工程。从全球签证办理、跨境薪酬税务筹划、跨文化家庭安置，到各国劳动法规与工会的贡献等，每一项都意味着真金白银的投入和深不可测的合规风险。
破局之道：
从“人才补给”到“组织能力升维”
面对系统性的挑战，头痛医头式的招人远远不够。领先的企业正将视角从“海外人才管理”升维至 “全球化组织能力建设” ，进行一场从思维、模式到文化的深层变革。
1.
重构“人才画像”：精准定义深海航行的“新领航员”
企业必须彻底摒弃“业绩等于出海潜力”的惯性思维，绘制清晰的“全球化领导者画像”。这幅画像的核心可能包括:
探索力与情境智慧：主动拥抱未知，对异质文化抱有真诚兴趣，并能灵活调整行为策略。
深度沟通与信任构建力：能超越语言，理解非文字信号，在多元团队中建立深度信任。
合规内化与风险前置思维：将合规与风控内化为商业逻辑的起点和商业决策的组成部分。
分布式领导与赋能能力：善于通过授权、教练和技术工具，驱动全球分散团队的协同。
选拔时，潜力与特质应重于当前的绩效表现。需要借助科学的评估模型、情景模拟与深入的跨文化访谈，引入“潜力 x 适配度”双维度矩阵，那些真正具备“全球化基因”的候选人。
2.
变革组织模式：从“总部遥控”到“前哨赋能”
全球化的成功，必须是 “一号位工程”。在组织设计上，必须扭转总部“垂帘听政”的习惯。两种模式可以借鉴：
“中央定调，本地起舞”模式（如SHEIN）：总部把握品牌内核、技术中台与供应链节奏，赋予前线团队高度运营自主权，快速响应本地市场。
“生态共生”模式（如宁德时代与宝马）：通过技术共研、本地化供应链、社区共建等方式，实现深度嵌入与风险共担。
总部聚焦于打造强大的技术平台、供应链体系、品牌内核与资金池，成为赋能平台；而赋予前线国家公司或区域团队高度的运营自主权、产品本地化决策权和快速响应市场的能力。
如此，总部的角色，彻底转向 “战略导航仪”、“资源加油站”和“能力孵化器”。一方面，需要提供清晰战略方向、关键资源支持、风险监督底线和全球知识分享；另一方面不宜过度干涉本地日常执行、推行僵化的“一刀切”政策、忽视或轻视本地团队的反馈、或让决策流程变得冗长低效。
3.
善用数智杠杆：运用工具系统性弥合人才与协作边界
在AI时代，技术是跨越人才能力短板、提升组织协同效率的加速器。正如一些企业的实践所示，用工具系统性解决语言与沟通障碍（如集成实时翻译的会议系统、自动生成多语言纪要的AI助手），能极大降低对员工语言能力的苛求，将可用的全球人才池扩大数倍。
通过数字化系统（如全球协同的ERP、PLM、项目管理平台）固化核心流程、实现管理透明化，可以减少因信息不对称、指令传递失真导致的内耗，让全球团队在统一的数字工作流中高效协作。
许多跨境平台的快速崛起，背后正是其运用 “数据智能”优化全球供应链、精准营销与本地化服务的系统性数智能力。
4.
深耕文化融合：从“文化输出”到“价值共创”
跨文化管理的高阶状态，不是“管控差异”，而是 “融合差异、共创优势”。企业可以考虑系统推进：
文化融合项目：超越语言培训，开展“文化工作坊”、情景模拟、本地沉浸体验，促进深度理解；
混搭团队与轮岗机制：有意识组建中外混搭项目组，通过共同攻坚建立信任。实施短期交换轮岗，让中方员工深入本地，本地骨干了解总部；
建立“全球化行为准则”：共同制定团队协作规范，明确沟通礼仪、决策流程、反馈机制，形成“我们”的共同话语体系。
此外，IBM倡导的开放融合式领导力培养同样值得借鉴，其核心是在承认并尊重差异的基础上，创建平等、透明的对话机制，致力于构建共同的目标和价值观。这有利于中外协作双方减少误解并快速达成共识，以提升战略落地效率。
5.
共建全球生态：借船出海，以专业制胜
面对自身经验与资源的局限，积极融入和借助外部专业生态是穿越风浪的明智之选。这包括：
与全球化人力资源服务商深度合作：利用其专业的全球雇佣外包（EOR）、薪酬福利管理、合规咨询等服务，快速、安全地在目标国落地和运营团队，堪称“出海人力资源的基建”；
参与产学研一体化培养计划：与知名商学院、专业机构合作，通过“全球商业领袖”、“国际项目经理”等定制化培养项目，系统性提升核心团队的全球化经营能力；
与本地高校、商会、孵化器合作：在重点目标市场，与当地知名高校联合设立奖学金、开展实习项目，或参与本地产业论坛和商会，从源头构建长期、稳定且融入本地生态的人才供应链。
2026年，中国企业的出海征程，正从“抢滩登陆”的规模扩张期，进入“精耕细作”的深度经营期。风高浪急的深水区，真正的考验不再是市场机会的多寡，而是组织内在的韧性、适应力与全球协同能力。
人才，是这场漫长远航中最昂贵、也最值得投资的“压舱石”与“引擎”。那些能率先正视人才挑战的系统性、敢于在组织模式与能力上进行根本性升维、并以开放心态融合全球智慧的企业，方能穿越眼前的迷雾与暗礁，驶向“价值共生”的广阔新蓝海。
编辑 | Sabrina
内容来源 |
·商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布《2024年度中国对外直接投资统计公报》，2025.09
·《2024出海人才趋势报告》IntelliPro，2025
·《2025年中国制造业出海人才白皮书》，2025.03
·新人不会培养，老人不愿出去，出海人才难题何解？吴晓波频道，2025.07
·华商出海《中国企业出海与人才现状调研报告》2025.07
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