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亏损未止，关店加速
1月20日晚，永辉超市（601933.SH）发布了2025年度的业绩预告显示，预计归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元，上年同期为-14.7亿元。
公告中称，2025年，公司进行了重大的经营战略调整，从“规模扩张”转向“质量增长”，重新定位了“新永辉、新品质”的战略发展。门店布局方面，业绩预告称，报告期内深度调改了315家门店，并关闭了381家与公司未来战略定位不相符的门店。
门店调改对公司利润的影响主要包含调改相关的资产报废损失、停业装修营业收入损失、一次性开办费投入等，其中资产报废及一次性投入合计约9.1亿元。
与此同时，门店因停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元。
此外，关闭门店也产生了较大损失，主要包含资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁相关的违约赔偿等。
从这些数据来看，永辉超市距离走出业绩下行周期，仍需不短时间，“调改效果”又一次引发质疑。
事实上，外界对永辉业绩承压并非毫无预期。
按照永辉超市改革领导小组组长叶国富的规划，公司计划在2025年年底将调改门店数量提升至200家，并关闭250—330家门店，目标是在2025年实现减亏。从“减亏”的目标角度看，这一目标已实现。
如果从更长周期看，永辉超市想持续盈利，还需不短的一段时间。过去几年，永辉盈利能力已多次受挫。
2021年-2024年，永辉超市已经连续亏损四年，归母净利润分别为-39.44亿元、-27.63亿元、-13.29亿元和-14.65亿元，累计亏损超过95亿元；若2025年最终确认亏损，永辉超市将连续五年陷入亏损中。
即便考虑早年积累的利润，永辉在资本市场的形象也已从“零售黑马”逐步转向“经营承压的传统零售企业”。
规模层面同样在收缩，公司营收从2020年的931.99亿元下降至2024年的675.74亿元。2025年的业绩预告中虽未披露营收，但2025年上半年，永辉超市的营收仅为299.48亿元，而2024年同期的营收为377.79亿元。
而对于预亏的主要原因，永辉超市表示，2025年，公司进行了重大的经营战略调整，从“规模扩张”转向“质量增长”，重新定位了“新永辉、新品质”的战略发展。
首先，深度调改了315家门店， 并关闭了381家门店。
门店调改对公司利润的影响主要包含调改相关的资产报废损失、停业装修营业收入损失、一次性开办费投入等，其中资产报废及一次性投入合计约9.1亿元。此外，门店因停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元。
与此同时，关闭门店也产生了较大损失，主要包含资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁相关的违约赔偿等。
大规模关店不仅让营收规模缩小，还在短期内增加了费用与资金压力。比如，闭店过程中产生的支付遣散费、退租费等相关费用。同时，由于仍存在预计进一步关闭的门店，2025年上半年公司计提长期资产减值损失5154.43万元，进一步影响了当期利润。
此外，由于持续闭店等还导致了部分资金被司法冻结。截至2025年上半年末，公司受限资金为3.25亿元，其中司法冻结资金2.22亿元，现金流压力增加。
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永辉自救
面对资金压力，永辉超市也在展开“自救”。
2025年7月，永辉超市推出了一份定增方案，计划向特定对象发行A股，募集资金最初设定为不超过40亿元，随后方案调整，募资上限下调至不超过31.14亿元。
募集资金主要用于三大方面：一是，24.05亿元用于门店升级改造项目；二是，3.09亿元用于物流仓储升级改造项目；三是，4亿元用于补充流动资金或偿还银行贷款。
其中包括，门店改造要围绕体验升级+生鲜强化，通过更新门头灯光与店内装陈、优化动线（取消强制动线）、提升生鲜与3R占比并补齐冷链和配套设施，提升门店经营效率与盈利能力等。
而物流仓储升级，针对冷链不足与效率瓶颈，把部分常温仓改造为冷冻/冷藏库，导入自动分拣与AGV等设备并升级WMS/TMS系统，以更低成本、更高效率支撑约256家门店的履约。
改造项目关系着公司转型成败与未来竞争力。而定增融资的背后，是永辉日益严峻的财务压力。
截至2025年9月末，永辉超市资产负债率达到88.96%。其中短期借款38.84亿元、长期借款5亿元，合计有息负债43.84亿元。
现金流同样承压。按永辉超市测算，2025年四季度至2027年总体资金缺口约为35.52亿元，高于本次定增拟募集资金的总额。
为应对财务压力和推进转型战略，永辉在2025年启动了大规模的组织架构和管理层调整。
去年3月，叶国富入局后，成立各种改革规划，以及运营体系重构，调整为“总部—大区—门店”三级管理并划分28个大区，围绕提升人效与盈利、压降成本费用推进运营变革，同时通过裸价直采和自有品牌等举措推动供应链与商品体系重塑。
而永辉所做的一切，都是为了更好的实现调改。
截至2025年三季度末，永辉经过20个月的调改，已基本完成了近一半存量门店的调改，全国调改门店数超过200家。
截至2026年1月9日，调改门店总数更是突破300家，覆盖了26个省市。
调改推进得相当激进，商品端弱化KA模式、推行“裸价”，更多直接与源头供应商签约。在供应链端提高生鲜源头采购比例至60%以上，烘焙与熟食逐步去联营化，自营占比提升至78%；品牌端加码自有产品，服务端则对标胖东来，在陈列、动线与员工关怀等细节上做系统化升级。
此外，永辉超市在供应链方面进行了较大调整，公司短期面临缺货及毛利率下滑的压力，也在一定程度上影响了营收。但随着改革推进，影响将逐步消除。
此外，虽然“胖改”带来的积极信号逐步显现，但尚未完全发挥作用。此前，永辉超市CEO、全国调改负责人王守诚在2025年10月的一次会上披露的数据显示，截至当年10月，永辉调改门店的客流量实现平均80%的增长，超过60%已进入稳定期的调改门店，其盈利水平超越了过去五年的最高值。2025年国庆中秋双节期间，调改店销售额同比增长超100%，16支爆款单品销量增长超10倍。
不过，从永辉超市2025年的业绩预告来看，“胖改”的效果尚未完全体现。更重要的是，多数调改门店在开业初期大都会出现爆发式增长，但热度持续性并不乐观。部分门店在调改几个月后，业绩逐渐平平。
一是，消费者新鲜感的红利有限，新鲜感一过，更能考验门店的商品力、服务能力等；二是，永辉超市的组织机制仍未完全匹配调改节奏，还需要时间去调整和改变。
3
“胖改”效果难稳
永辉的困境凸显出行业整体面临的困境和挑战。
当大环境变化，消费者收入和消费习惯变化时，零售业也必须改变。当下，已经进入了成本效率与差异化价值比拼的时代，传统商超被裹挟进入比拼效率的阶段。
以胖东来为例，胖东来的成功某种程度上是建立在深耕本地和极致体验上，加之门店数量并不多，管理半径短，文化与标准也是反复打磨多年，才逐渐被执行和推广，也受到了消费者更多好评。
但若想把这套模式复制到跨区域连锁企业上，其难度远超想象。截至目前，尚未有“胖改”特别成功的整体案例，反而是多年前自主学习“胖东来模式”的企业，有不少获益。
一是，规模与分润的矛盾。胖东来体量相对小，分润与激励可以细致落地；永辉近8万名员工、全国门店分布广，要在同一强度下复制，成本与执行一致性都很难解决。
二是，文化难以移植。胖东来的核心更像长期形成的组织信仰，而非一套流程。永辉作为上市公司，必须面对利润、现金流与股东回报的约束，难以长期用利润换口碑。
三是，资本市场的时间压力。胖东来没有公开市场的持续倒逼；永辉连续亏损后，投资者耐心有限，改革的容错空间更小、节奏更急。
因此，很多胖改门店呈现相似曲线并不意外，开业火爆、半年趋缓、回归常态。问题不一定是胖改方向错了，而是它对大多数全国性连锁来说过于理想化，能学到做法，却难复制系统能力。
对比一些外资连锁企业更能说明这一点，它们的增长，通常不是靠阶段性改造拉起来的，而是长久的沉淀、经营模型做成闭环的结果。比如，山姆靠会员制锁定稳定复购，用精选商品与效率控制兑现省心且性价比优势。
奥乐齐则以硬折扣为底盘，通过极致SKU管理与供应链效率把低价常态化。路径不同，但共同点是，商品结构、采购体系、门店运营从一开始就围绕同一套模型配置，而不是中途再去补课。
而永辉属于“半路转型”，难度必然更高。如果把过去自己那一套成功经验，完全推倒重来，按照另一套模式去改造，那付出的成本和代价会是怎样的？财务成本、关店与资产处置成本……这些都是需要面临的挑战。
更重要的是，零售商对商品力的掌控，尤其是在自有品牌方面。永辉在自有品牌上虽有建树，但与头部玩家显然还有差距。据公开信息，永辉目前自有品牌销售贡献约在5%-15%，而行业较好的水平通常在20%-25%，甚至更高。
差距背后是能力，如何保证品质与货量稳定，如何在价格和品质之间形成平衡，并在坚守品质的前提下，持续加速推进自有品牌，这些都需要一整套理论和实践。
但机会仍在，永辉需要在供应链改革持续推进中，不断实践和试错，找准自己的节奏。
《证券之星》的一篇报道称，根据永辉超市的测算，其预计改造项目在T+1年为亏损，T+2年亏损明显收窄，T+3年后可以实现盈利，测算期内年均净利润约5.65亿元。
若由此来推算，明年或是永辉的“大考”时刻。
但对消费者来说，能否持续提供高性价比的商品和服务才更为关键。永辉的挑战也远未结束。（灵兽传媒原创作品）
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