雷诺短期内不会重返中国卖车，但用中国供应链把车卖到全世界。
文丨龚方毅
“过去的汽车本质上是一个基于规模和销量的生意，通过规模效应来摊薄成本，提升产能利用率。那种模式已经结束了。”
2026 年 1 月，雷诺集团 CEO 福兰（François Provost）在上海对包括《晚点 Auto》在内的媒体说。这是他 2025 年 7 月升任 CEO 后首次到访中国，也是首次以这一身份接受媒体专访。在那之前，他先密集地见了很多合作伙伴，其中也不乏潜在的合作伙伴，尤其是供应商和科技公司。
福兰的履历横跨政、商界。他早年巴黎综合理工学院毕业后，入选法国国家级人才遴选体系法国矿业团，职业起点在法国经济与财政部，后任国防部长高级顾问。2002 年福兰进入雷诺。他与中国渊源颇深，曾任雷诺集团中国区及亚太区首席运营官，推动了雷诺在华多个合资项目落地，也是雷诺与吉利合作的关键推动者。
福兰口中的旧模式，曾是跨国车企的黄金法则：开发一个平台，在全球铺开产能，用销量摊薄成本，追求份额最大化。雷诺-日产-三菱联盟是这种模式的典型产物。卡洛斯·戈恩执掌时期，这个联盟一度冲击全球销量第一，年销量超过 1000 万辆。
而他此行聊得最多的，是如何让欧洲人学会中国速度，使未来的全球项目都能具备同样的高效率。此前雷诺集团中国工程副总裁 Jeremie Coiffier 也说过 “在中国，决策按日推进；在欧洲，我们习惯按周来”。去年 11 月，雷诺 Twingo E-Tech 在法国上市，在中国研发中心 ACDC 的协同下，项目从立项到量产准备只用了 21 个月，欧洲车企的常见周期是三年以上。
雷诺 Twingo E-Tech。指导价与比亚迪海鸥持平、约 2 万欧元。但在法国补贴后售价约 1.4 万欧元。电池容量 27.5 kWh，WLTP 续航里程 263 公里。
2018 年戈恩在东京被捕，联盟陷入动荡，雷诺与日产的关系持续紧张。但即使没有戈恩事件，地缘政治让一个平台打天下的时代远去。消费者需求也在分化。欧洲车企还将面对中国车企出海挑战。
雷诺集团的应对策略之一，把 “合作伙伴” 作为战略支柱之一。另外三大是产品、卓越运营、人才资本。
“日产是我们重要的合作伙伴，我们持有日产 36% 的股份。另外一个关键的合作领域就是中国的生态系统。” 福兰说。“中国有句古话叫和而不同。通过和而不同，即弥合差异，同时也实现共同发展。“
作为这一 “支柱” 下的产物，Twingo E-Tech 的开发费用比最初预算减少 50%，模具费节省 40%。补贴前售价与比亚迪海鸥几乎持平。Twingo E-Tech 上市现场，TF1（类似于法国央视）请来的评论员有些不太适应，对于中国供应链深度介入的第一反应是，“法国人造不出好车了吗”。
但合作从来不易，雷诺-日产联盟的前车之鉴就在眼前。当被我们问到跨国企业联盟合作如何做到共赢而不是互撕时，福兰说 " 就像谈恋爱一样，很难说有一个打包票的秘诀。" 福兰说。作为雷诺集团曾经的合作伙伴业务负责人，他的经验是在合作初期，确保双方坦诚分享各自真实意图，利益分配上不留隐藏陷阱。
“每当我构建一项合作伙伴关系时，我都会试图去理解：我的合作伙伴是否真的感到满意？如果我不确定对方是否有强烈的意愿，那我就会保持非常谨慎的态度。” 他说。
中间戴眼镜的即为雷诺集团 CEO 福兰。来源：雷诺
作为最早进入中国的外资车企之一，雷诺在中国的近前二十年主要做商用车，2013 年东风雷诺成立时，相比大众、丰田等同行，雷诺在中国主流乘用车市场迟到了近二十年。这一步迈得太晚，销量一直没有起色。2020 年，雷诺关闭东风雷诺、华晨雷诺等多家合资工厂，相当于退出中国乘用车市场。雷诺中国董事长兼 CEO 苏伟铭认为，产品和成本都缺乏竞争力时，继续做只会消耗品牌。
这反倒也令雷诺可以以更轻的姿态留在中国生态里：不卖车，但用中国的效率造车。福兰在采访中明确表示，短期内不会重返中国进行汽车销售，“这里的竞争非常激烈，考虑到价格战的现实，短期内不会有这个动作。”
目前，雷诺与吉利的合作正在多个市场推进。在韩国，双方合作的首款车型 Grand Koleos 已跻身当地销量前列；在巴西，雷诺将借助吉利的 GEA 平台拓展产品阵容，双方共同投资超过 50 亿元。这些项目的研发，都将通过上海的 ACDC 团队实现。
ACDC 是雷诺 2024 年在中国成立的研发中心，定位是立足中国、服务全球，即用中国供应链的效率和成本优势，支撑雷诺在欧洲和其他市场的产品。Twingo E-Tech 就是这种模式的首个成果。雷诺认为 ACDC 是公司未来五年战略愿景的重要驱动力，这个团队由雷诺全球 CTO 菲利普·布鲁内（Philippe Brunet）直接管理。
福兰并不担心与中国供应链深度绑定会稀释作为欧洲车企的技术品牌资产。他的信心来自于雷诺是首批押注电动车的欧洲车企之一，甚至比一部分中国车企起步还要早。并且，雷诺会投入足够资金确保产品实现完全的差异化。
但就像他说的，由于中国国内价格战 “不可持续”、是 “双输的战争”，这或许加速中国车企在国际市场寻求更高利润，“也给海外市场带来了巨大压力。” 去年，中国汽车出口量超过日本成为全球第一，比亚迪、奇瑞、长城等品牌正在欧洲、东南亚、南美快速扩张。
对此，福兰说面对一个极具不确定性的市场和大环境，雷诺要做的是紧盯客户需求，同时通过合作伙伴关系将新资源的投入降至最低 —— 旧的全球化模式追求 “同”——同一个平台、同一套逻辑、同一个目标 —— 而他现在押注的，是在不同中寻找共同利益。
以下是本次访谈实录，在不改变原意的情况下略经编辑：
- 福兰 (François PROVOST)：雷诺集团首席执行官
- 菲利普·布鲁内 (Philippe BRUNET)：雷诺集团首席技术官，ACDC 总经理
- 苏伟铭 (Weiming SOH)：雷诺中国董事长兼 CEO
Q：跨国车企的联盟合作，往往会带来一些摩擦，雷诺也经历过，对于今后与中国车企的合作，如何尽量往共赢而不是互撕的方向发展？
福兰：就像谈恋爱一样，很难有 “打包票” 的秘诀，保证我们双方不会有任何的摩擦。我们过去和日产建立了联盟，有紧密的合作，也曾经历过困难，这可能源于双方对合作目标的理解存在分歧。作为集团曾经合作伙伴的负责人，我会在合作初期就确保双方坦诚地分享各自真实意图，在利益分配上绝不留任何隐藏陷阱或模糊地带。
构建一项合作伙伴关系时，我个人经验是先试图理解对方是否真的感到满意？他们感到满意的核心原因是什么？如果我不确定这项合作对方是否有强烈的意愿，那么我就会保持非常谨慎的态度。
我们和吉利的合作亦是如此，我认为我们之间有着高度契合的合作愿景。这也是我和李书福董事长反复沟通的地方。我们的合作逻辑始终建立在：如何整合双方资源，以避免不必要的重复投入。在合作中，我们各自发挥独特优势，进入共赢模式。我认为这就是我们成功协作的基础，无论是之前提到的韩国项目、巴西项目，还是浩思动力（Horse Powertrain）项目，皆是如此。
苏伟铭：回顾过去 20 年的合资伙伴关系，那是一个完全不同的时代和阶段，有着截然不同的运作模式。过去，大家利益的交集或关注的参数往往仅局限于中国本土市场。
然而，我们现在处于一个新的环境，我对现在的这种 “新环境” 持更加积极的态度。它的成功关键在于我们正共同放眼于全球潜在市场，与合作伙伴并肩探索。我们之间拥有广泛的共同利益和共识，这使我们能够紧密协作，我们的目标议程也高度一致。
另外我还想分享的另一点是关于企业文化，借用刚刚福兰给我们的一个比喻，就像谈恋爱一样，双方的吸引力以及彼此间的化学反应至关重要，合作的成功很大程度上取决于这种深层的契合度。
Q：雷诺正和中国供应链强绑定和深度合作，你是否担心这会稀释雷诺作为欧洲车企的技术品牌资产？
福兰：我不这么认为。首先雷诺可以说是很久以前就第一批押注电动车的企业，甚至比中国车企起步还要早。过去五年里，我们明确雷诺这一核心品牌在欧洲迈向电动化，推出了极其成功的车型，例如雷诺 5 在欧洲是最畅销的电动车型之一。雷诺和电动化的关联非常稳固，我们也将继续这一路线。
但一个比较遗憾的现实是欧洲电动车发展很大程度上受到法规制约，之所以说 “遗憾”，是因为电动车不仅对环境和生态有益，对终端可以也极具价值。目前雷诺电动车是雷诺满意度最高的客户群体。
下一阶段，我们要寻找说服更多欧洲人转向电动的方法。这也是为什么我们对增程和插电混动等方案非常感兴趣的原因。浩思动力正在为吉利全球以及雷诺全球开发这些技术。这些方案是引导客户向纯电转型的过渡路径，让他们先享受电动车的驾驶感受，同时不必担心补能问题。
一旦他们被这种体验所打动，下一阶段显然就是纯电动。我们将始终以消费者的喜好与利益出发，而不仅仅是为了应对监管。
Q：你们在韩国、巴西都和吉利有比较涉及整车平台架构的深入合作，针对不同市场，产品开发、技术选型会有哪些具体的异同点？
福兰：在韩国和吉利的合作，主要是针对更大的车型和更大的平台，即吉利/沃尔沃的 CMA 平台等。因为雷诺自身缺乏大型车型。此前我们在韩国依托日产的平台，但在与日产停止该平台后，韩国业务急需一个更大的平台来支撑。这就是我们与吉利在销售端达成合作的初衷。
在巴西有所不同，因为这也是有大量中国车企进驻的市场，我们需要应对中国车企在南美市场带来的新竞争。此外，南美市场的电气化进程比我们预期的要快，我们需要加速布局。通过共享吉利的电动化技术，我们可以快速实现新能源车的生产和投放。另一个核心背景是成本竞争力。客观而言，雷诺在巴西的产品非常优秀，但面对中国汽车工业在南美投放的产品，我们的成本竞争力仍需进一步加强。
面对一个极具不确定性的市场和大环境，变化瞬息万变。我们逻辑是在法规走向不明朗时，紧盯客户需求，思考客户真正需要的东西是什么。巴西、韩国、欧洲、中国和美国的客户思维各不相同。我们要做的，是为不同市场的客户找到最佳解决方案，同时通过合作伙伴关系将新资源的投入降至最低。
Q：你们会怎么在巴西和韩国介绍产品，会提到合作伙伴吗？
福兰：不会。因为消费者根本不在乎，也感知不到。对消费者来说，最直观的就是这辆车的造型设计、性能技术，以及价格竞争力，在韩国，你根本看不出他们与吉利或者沃尔沃的关联。我们始终会投入足够的资金来确保产品实现完全的差异化。
Q：ACDC 以及雷诺与中金私募组建的新能源产业基金，如何协同？中国生态资源的全球输出会有哪些具体路径？
福兰：对 ACDC 来说，我们有三大目标：
- 第一是深度洞察中国汽车生态，中国在创新和速度方面显然引领全球，理解这种竞争力对我们至关重要；
- 第二是与中国供应商构建共赢协作模式，许多中国供应商不仅希望在国内发展，也渴望走向国际，这为合作创造了巨大机会；
- 第三是输出高效研发范式，驱动集团技术转型，我们已经证明了在 21 个月内开发出一款整车的能力，我期待 ACDC 能将这种速度和竞争力推广到整个集团。
至于与中金合作的新能源产业基金，如果把 ACDC 比作引擎，产业基金将是推动我们加速前行的涡轮，在某些特定领域帮我们完成加速，尤其在人工智能与智能汽车领域与初创企业的合作方面。
展望 2026 年到 2030 年的集团愿景，产品仍将是愿景的核心。过去几年，我们成功打造了非常丰富且强大的产品阵容，尤其是在欧洲。未来五年，我的目标是在欧洲交付第二个成功的产品周期，同时加速海外增长——而中国在其中扮演着关键角色。
在这种背景下，ACDC 发挥着至关重要的作用，特别是帮助我们在国际上扩大规模并提速。我已要求菲利浦和伟铭与团队共同研究 ACDC 与中国生态系统如何更好地贡献于这一愿景。我的职责是确定大方向，搭台摆上碗筷，但我期待本地团队能通过来自中国的具体创意、方案和创新来丰富这一愿景。
这也是为什么我决定任命菲利浦为集团首席技术官。他此前负责安培（Ampere，雷诺集团旗下首个纯电动汽车和软件公司）的研发工作，并担任 ACDC 的总经理，并证明了其驱动转型的能力。如今，他负责整个集团的工程业务，同时也继续兼管 ACDC，这清晰地反映了 ACDC 的战略重要性。
菲利普·布鲁内：ACDC 的独特之处在于其模式。许多外资车企在中国遵循 “在中国，为中国（local-for-local）” 的模式。而我们选择了不同的道路：“立足中国，服务全球市场（local-for-global）”。
我们在中国开发的东西不仅是为了中国，也是为了欧洲和其他市场。Twingo 项目就是最好的例证。这创造了真正的双赢：一方面雷诺受益于中国生态系统的竞争力，而另一方面中国合作伙伴受益于雷诺实现全球化应用并获得规模效应。这一路径不会取代我们现有的全球业务布局，而是与其形成全面的补充。中国是一个极具竞争力的战略高地，ACDC 就像是 “指南针” 或 “北极星”，为技术迭代指引方向。这就是为何与我而言，始终与中国生态保持紧密的联系至关重要。
Q：在去全球化背景下，为什么还要与中国保持密切联系，不怕赌错了趋势吗？
福兰：首先，我们愿意更深入的链接中国生态，因为在诸多汽车行业趋势当中，中国确实是在引领全球。如果进一步探索汽车行业商业模式的话，过去的汽车本质上其实是一个基于规模和销量的生意，通过规模效应来摊薄成本，摊薄初期对于平台的投资，提升产能利用率，在用词上称之为 “全球化”，但我认为那种模式已经结束了。
受地缘政治的影响，确实存在某种程度的 “去全球化”。 但我认为，终端消费者的需求也在发生分化。欧洲正趋向于更紧凑的车型，而中国市场对大型车（如 5 米长的车型）的需求依然强劲。所以我的选择是将 “合作伙伴关系” 作为我们的战略支柱。在下一阶段的愿景当中，合作伙伴关系将是四大支柱之一。雷诺与中国的合作伙伴有着明显的共同利益，我们也能通过构建合作关系，更敏捷更高效的组合资源来应对各种阻碍，寻找共同利益，实现双赢。
Q：还有哪些支柱？
福兰：我们接下来的愿景分为四大支柱。第一大支柱是产品，我们将继续将资本和资源最大程度地投入新产品。在欧洲推出新一代产品阵容并保持领先地位的同时，在全球其他市场实现突破。中国将会在拓展全球市场起到关键作用。例如，我们在韩国之所以能够实现破局，得益于我们与吉利的合作。
我们与吉利在巴西的合作，也是实现共赢的典范。一方面通过雷诺现有的渠道我们帮助吉利进入到巴西市场，另一方面借助吉利的 GEA 平台拓展了雷诺在巴西的产品阵容。基于这项合作在巴西、韩国的研发工作将通过 ACDC 来实现。
第二大支柱是卓越运营，核心驱动力是开发速度。正如我之前提到的，ACDC 将是驱动这一转型的领跑者。此外还涉及数字化和人工智能（AI）。我们不仅要思考如何将 AI 应用到我们的车型上，面向消费者提供更多智驾体验，还要将其应用于制造领域，扩展到所有关键性能驱动因素中。在这方面，ACDC 同样会助力我们实现这一转型。
第三大支柱就是合作伙伴，日产是我们重要的合作伙伴，我们持有日产 36% 的股份。另外一个关键的合作领域就是中国的生态系统，确实我们是下注中国，下注我们的生态战略，中国有句老话叫 “和而不同”，通过 “和而不同”，既弥合差异，同时也实现共同的发展。
第四大支柱就是我们集团的人才资本。作为一家传统 OEM，我们必须推动员工实现转型，从传统技术、传统工作方式和传统思维，转向新的范式。对于像小米、小鹏这样的中国造车新势力，这种范式是与生俱来的；但对于雷诺这样的企业，要实现这种转型是一场巨大的变革。我们必须帮助员工跟上转型的步伐，这将是我们未来五年愿景的首要任务。
Q：还会有哪些新的中国合作伙伴？
福兰：OEM 层面，我们与东风、吉利有着良好的合作关系，同时也拥有众多的供应商合作伙伴。这一周我深切感受到，中国生态系统对雷诺合作有着极高的热情。首先我对此感到非常自豪。正如菲利浦此前说的，我们在中国的模式非常创新，我们希望通过这种模式来链接更多潜在合作伙伴、共同探讨并最终实现共赢。
Q：除了和吉利的合作，雷诺和福特也是达成了在电动汽车和轻型商用车的合作。这些跨界和跨联盟的合作模式，和先前推动的和吉利合作的浩思动力等项目相比，有哪些关联或创新？
福兰：首先我不认为未来的合作伙伴关系只有单一的标准模式。根据我的观察，尤其是在竞争极其激烈的中国市场，所有玩家都必须寻找多元化的合作路径——无论是基于供应商的协作，还是成立合资公司。现在我看到越来越多的合资案例是与科技公司、软件公司共同开展的。各家 OEM 的目标都是为了快速开发 AIDV。
如果以这个领域为例，行业经历了一个演进过程：
- “黑匣子” 模式（Black Box Model）： 在此阶段，OEM 完全依赖供应商来完成所有工作。供应商提供的是一个 “黑匣子”，整车厂并不掌握核心逻辑。
- “掌控一切” 阶段： 随后，OEM 转向了另一个极端，即 “我想控制一切”，试图完全自主开发软件定义汽车（SDV）与所有软件。但事实证明，这并不太现实。
- 当前的协作阶段： 现在我看到行业进入了一个新阶段，即 OEM 与供应商深度合作，有时甚至通过组建合资公司的方式，来极速推进 AI 驱动的软件定义汽车的研发。
我不认为未来会只有一种单一的合作伙伴关系。在当前的产业环境下，灵活性和多元化的合作模式才是破局的关键。
在雷诺集团，我们和供应商合作的形式也正在经历变革。众所周知，过去，我们使用的都是传统的 “交易型模式”，即针对每个项目、每款车型通过 RFQ（询价竞标）进行单纯的价格竞争。
现在我们更倾向于构建深度的 “伙伴关系”。在这种模式下，我们会与供应商坐下来共同商讨并定义实现目标所需的竞争力水平。尽管中国市场的供应商竞争依然异常激烈且传统，但我们已经开始和我们的核心伙伴展开讨论： “我们需要达到怎样的竞争力水平？” 一旦双方对目标竞争力标准达成共识，项目的推进就变得极其高效。
对于我对未来合作伙伴的期望，我可以分享两点：
- 第一，针对新兴的科技技术领域，比如智能汽车、软件、电子等方面，我期望去融入科技公司的思维模式。这意味着要具备 “即刻行动” 的敏捷性。
- 第二，针对传统汽车技术领域，我期望的是 “规模效应”。 浩思动力 (HORSE Powertrain) 就是一个典型的例子。这种合作的核心在于成本控制，即通过与吉利以及沙特阿美（Aramco）共同分担新技术的开发成本来实现规模化。众所周知，通过这种合作，我可以确保在全球范围内掌握尽可能全面的技术路径，吉利也是如此。
Q：雷诺会重回中国汽车市场吗？中国有一句老话叫做 “新官上任三把火”，作为一个新官，这三把火中是否有哪一把火和中国有关系？当你的合作伙伴越来越多、主机厂越来越多时，你如何看待与合作伙伴的关系？
福兰：首先目前没有重返中国市场的计划，这里的竞争非常激烈，考虑到现在市场的竞争格局和价格战的现实，我觉得短期内不会有重返中国进行汽车销售的动作。这个阶段我们的策略是深度融入中国生态系统，并致力于共赢与双向赋能，就是您刚刚说的 “雷诺合作模式”。
至于您说的 “新官上任三把火”，我觉得针对中国市场来说目前很重要的一个方向就是 AI 和智能汽车，我们看到中国的车企在这些领域的迭代速度正在进一步加快。坦率的说，过去 ACDC 的表现其实超出了预期，但在智能汽车和 AI 领域仍需追赶。目前，在这两个领域实现突破是我交给菲利普及其团队的首要任务，我也感受到了团队正在大幅提速。
第二个观察就是我们认为当前的价格战情况不可持续。我个人对中国车企的拙见还是要舍弃逐量的战略，去转向 “价值驱动”。因为价格战是一个双输的战争，甚至对于消费者来说也无法得益，它会导致车辆残值暴跌，品牌价值受损。我不认为这是一个良性的方式。雷诺在欧洲已经转变了思路，从追求销量转向了追求价值。
这并不意味着我们不给客户提供有竞争力的价格，而是价格必须与产品价值相匹配，而不是为了追求销量而进行 “战术性销售”。我认为这种做法是不可持续的。我希望中国汽车生态系统能回归稳定，对中国消费者和中国汽车工业对有益。
顺便提一下，这也给海外市场带来了巨大压力。由于国内竞争过于惨烈，中国车企不得不加速走向海外，试图在国际市场寻求更高的利润。
李安琪对本文已有贡献。
题图来源：雷诺集团
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