十三年了！雀巢终于把惠氏“吞了”！
2026年刚开始，雀巢就放了两个大招，先是在1月1日将惠氏彻底收编。
紧接着又发消息，裘晔——前惠氏大中华区大佬，下个月将正式到雀巢亚大非大区营养品团队报到。
这一连串的大动作背后，是雀巢大中华区半年内业绩两连跌的窘境：
第三季度的跌幅甚至扩大到了10.4%；惠氏品牌也从高端标杆跌落到只剩4.4%的市场份额。
最近，雀巢又卷入“问题奶粉召回”事件，涉及50多个国家婴儿健康。
食品安全、人事调整叠加业务整合，明眼人都看得出来，雀巢这是被现实逼着，不得不重新做一次中国的生意了。
说起雀巢，可能要追溯到20世纪的欧洲。
当时，欧洲的婴儿死亡率居高不下，为了解决这个难题，瑞士一位叫作亨利·雀巢的药剂师，在1867年专为小婴儿量身打造出了一款奶麦粉配方。
这个配方不仅让无数婴儿活了下来，“雀巢”这个品牌也就此诞生，并开始走到大众眼前。
1905年，雀巢和欧洲炼乳赛道的“开山鼻祖”英瑞公司牵手合作，并以“炼乳+婴儿食品”的双轮驱动模式，开始在全球进行业务布局。
在一战期间，雀巢又拿下了大量的军需订单，将炼乳和奶粉卖到了盟军前线，一下子就从瑞士小厂变成了欧洲的食品大佬。
战后，雀巢更是一路开挂，它在1938年推出的速溶咖啡，彻底改变了全球喝咖啡的方式。
到了20世纪80年代，雀巢以先发优势来到中国开疆拓土，一口气布局了奶粉、咖啡、零食等多个核心赛道。
当时，国内的婴幼儿奶粉市场还在野蛮生长的阶段，雀巢旗下的“能恩系列”奶粉，以适配中国宝宝体质的配方走红，市场份额一度飙升至8%以上，圈粉了一大波新手父母。
毫不夸张地说，在老一辈的消费者心里，雀巢就是“高品质、国际化”的代名词。
2012年，雀巢又做了一件大事，它掏出118.5亿美元，直接把惠氏营养品整个儿都买了下来。
当时的惠氏，已经可以在高端奶粉市场里“称王”，它旗下的启赋、S-26系列更是自带流量的爆款产品。
所以，这波并购，直接让雀巢上了一个新的台阶。
随后，雀巢整合了惠氏高端母婴店、药店渠道与自身商超网络，零售终端覆盖更是突破了30万个，一、二线城市商场、超市覆盖率达到了100%。
中国市场，也因此成了雀巢全球的核心增长引擎，营收占比从2012年的7%，一路涨到了2020年的12%。
然而，近年来在国内市场，这个曾经的“业绩担当”，如今却掉了链子。
在2025年上半年，销售额就跌掉了6.4%，雀巢原本想靠提价救场，结果却弄巧成拙，反而劝退了不少消费者。
其中，核心子业务惠氏的表现更是拉胯。
2024年年底，雀巢就被踢出中国婴幼儿奶粉市场的前七名。到了2025年，雀巢的奶粉业务又下滑了约8%，和巅峰时期相比简直是一个天上一个地下。
而且雀巢的三线市场门店覆盖率仅有60%，远低于飞鹤、君乐宝等国产同行80%以上的覆盖率，甚至还被菲仕兰等同类外资品牌甩到了身后。
传统业务增长乏力、下沉市场布局滞后，重重难题之下，雀巢在华营养品业务的复苏，显然已陷入两难的困局。
那么，为什么曾经风光无限的雀巢，会走到今天这个地步？
究其根源，首先绕不开的就是大环境的剧变，尤其是少子化带来的蝴蝶效应。
从2021年到2025年，中国的出生人口已经连续五年下跌，婴幼儿相关的市场规模也随之缩水了3%—4%，整个行业开始从“分蛋糕”转入“抢蛋糕”。
其次，雀巢作为跨国巨头，却在战略上反复横跳，始终没能静下心来深耕中国市场，反而一门心思地把更多的资源，都投向了东南亚等新兴市场。
这一取舍，直接让雀巢错过了中国消费升级的风口。
与此同时，国内本土品牌却迅速完成了产品的迭代和渠道的下沉，雀巢在核心品类上的优势则被不断蚕食，市场份额也越来越低。
尤其是在奶粉赛道，飞鹤、君乐宝等国产品牌，以更高的性价比、更强的下沉渠道掌控力，持续发起“贴身肉搏”，硬生生地从雀巢和惠氏手中撕下了大量的市场份额。
此外，雀巢收购惠氏之后，奉行的是“嵌入式”管理，但也导致两家的团队、渠道一直各自为政，没法拧成一股绳。
这种“双轨运行”的状态，在市场稳定时问题不算明显，但一旦节奏加快，内部沟通成本就开始被放大。
再加上雀巢本身偏复杂的矩阵式管理架构，业务线、区域、职能多头并行，很多时候边界不够清晰，事情一多，就容易变成“谁都参与，但谁都不负责”的局面，效率自然大打折扣。
另外，在渠道端，雀巢的翻车事件更是一茬接一茬。
长期以来，雀巢在渠道上比较依赖“压货给经销商、再用返利拉业绩”的老打法。
这套模式在短期内，确实能把账面做得很漂亮，但是一旦返利兑现不及时，就会迅速透支经销商的信任，渠道关系也会变得紧绷。
2025年，华南地区就曝出有经销商被雀巢拖欠数千万元货款；同一年，重庆易宠科技也表示，雀巢有近1900万元的返利还没有跟他们结算。
在内忧外患的夹击之下，雀巢再也坐不住了，紧急开启了一轮全方位的“破局自救”。
这场自救战，到底怎么打？
一方面，雀巢先紧急打出了“4D战略”这张王牌。
什么是“4D战略”？简单来说，就是做减法、抓需求、提效率、找增长。
雀巢先是将管理团队重新洗牌，并加大了对中国市场的资源倾斜，同时还动手清理了贸易库存，把重心重新拉回到终端动销，目的就是先稳住基本盘、尽快“止血”。
比如在惠氏奶粉的业务上，雀巢主动调整渠道策略，不再过度集中在一、二线市场，而是针对性地补上下沉渠道，努力把过去的“渠道短板”补齐。
与此同时，雀巢还加大了与天猫、京东等电商平台的合作，推出更多消费者可以直达的销售模式，为的就是减少中间环节，让产品更快触达终端，避免继续堆在经销商仓库里吃灰。
另一方面，雀巢还搞起了轰轰烈烈的“瘦身”大行动。
2025年，雀巢宣布在两年内，将会有约1.6万名员工被优化，约占员工总数的6%，涉及白领、制造以及供应链等多个岗位，可以说是近年来力度最强的一轮“瘦身”。
同时，雀巢打破了与惠氏此前“各自为政”的状态，在今年年初，双方的营养品业务正式完成整合；随后，雀巢又重组了电商团队，并同步推进经销商欠款清零，试图一边止住内部的低效消耗，一边修复外部被透支的渠道信任。
最后，雀巢开始重点押注宠物食品、婴幼儿营养品两大核心赛道，并同时发力推进VMS业务（膳食补充剂）高端化，试图靠产品的“差异化优势”突围，重拾市场竞争力。
比如在婴幼儿奶粉领域，雀巢推出了适配中国宝宝体质的惠氏高端有机奶粉系列，主打“天然、高端”，试图挽回被国产奶粉挤压的高端市场；
在宠物食品赛道，雀巢升级宠物处方粮产品线，贴合当下宠物经济“精细化”的消费趋势，力求在细分赛道再抢占“一席之地”，从而找到新的业绩增长点。
雀巢的破局动作显然已经全面展开，但在行业进入存量博弈、本土品牌持续挤压、信任修复难度加大的现实下，这条破局之路并不轻松。
1月6日，雀巢宣布在全球30多个国家，召回问题奶粉1亿多罐，声称奶粉被“蜡样芽孢杆菌”污染。
虽然这次召回事件被外界宣传为“负责任”，但食品安全的阴影，却对品牌的伤害不小。
对这家外资巨头而言，中国市场的突围战，才刚刚开始。
参考资料：
今晚报：《开始大裁员！雀巢约16000人面临失业》
网易财经：《惠氏业务萎缩正式并入雀巢奶粉下一步将开启人员优化》
纵横乳业：《雀巢终把惠氏“收房”，却选在出生率跌破1‰的寒冬》
北京青年报：《雀巢在50国召回部分奶粉，包括中国，奶粉可能有蜡样芽孢杆菌》
作者：陈开心
编辑：柳叶叨叨
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