本报（chinatimes.net.cn）记者吴敏 北京报道
英大财险迎来关键人事调整。
《华夏时报》记者从英大财险官网获悉，该公司总经理周全亮已于近日接任公司党委书记，董事长吴骏不再兼任该职。这一安排时值吴骏年满60周岁，加之公司传统上由董事长兼任党委书记，此次任命被外界视为核心领导层新老交替的明确信号。
市场目光也随之聚焦，此次高层变动能否为这家长期依赖股东业务、正面临市场化转型压力的险企，开启一个更具开拓性的未来？对于英大财险而言，人事调整不仅关乎“谁将掌舵”，更关乎“驶向何方”的战略抉择。
对于公司关联保费占比高企以及市场化业务拓展规划等问题，本报记者曾致函英大财险方面采访，截至发稿，尚未获得回复。
总经理出任党委书记
此次人事变动的核心，是“70后”高管周全亮。1973年出生的他，自中国人民大学毕业后便投身国家电网系统，从长安保险经纪公司起步，2009年英大财险开业不久即加入，历任分公司总经理、总经理助理、副总经理等职。2020年，其调任股东单位国网英大国际控股集团担任副总经理，次年又执掌英大保险资产管理有限公司，积累了宝贵的集团管理视角和保险资管“一把手”经验。
2023年10月，周全亮回归英大财险董事会，2025年2月正式出任总经理，直至此次接任党委书记。这条“内部培养-集团历练-回归主政”的路径，体现了组织对其能力的认可和培养的连续性。
而即将功成身退的董事长吴骏，同样是电网金融老兵。其职业生涯始于电力系统财务工作，历经国家电网财务部、省级电力公司总会计师等岗位锤炼，2012年后全面转入金融领域，先后掌舵英大证券、英大国际信托，并于2021年出任英大财险董事长。
在吴骏任内，英大财险保险业务收入历史性突破百亿元，并提出了“依托而不依赖股东业务”的明确方向，试图在稳固基本盘的同时，为市场化拓展注入思想动能。
“近年来，央企金融子公司在高管选任上逐步引入市场化机制，反映出监管层面对专业化治理和经营效率的重视。” 北京大学应用经济学博士后、教授朱俊生向《华夏时报》记者表示，在这一背景下，英大财险未来在高管选任中加大市场化引入力度，并非不可预期。特别是在公司需要推动业务结构转型、提升市场化拓展能力的阶段，引入具备成熟行业经验和市场化经营背景的管理者，有助于推动理念更新和机制改革。
谈及内部晋升与外部引进两种模式，对于解决英大财险当前面临的发展挑战各有何优劣时，盘古智库高级研究员江瀚在接受《华夏时报》记者采访时表示：“内部晋升模式优势在于熟悉股东文化、合规流程和既有业务逻辑，有利于维持稳定性和政策执行力。但劣势是易陷入路径依赖，缺乏突破性创新思维，难以推动真正的市场化转型。”
朱俊生指出，外部引进则有助于引入新的经营思路和市场经验，强化市场化竞争意识，但在初期往往需要较长的磨合周期。更为可行的做法，通常是双轨并行，在战略决策、业务拓展和治理层面的关键岗位适度引入市场化人才，同时在执行和专业条线保持内部培养优势，从而在稳健与改革之间取得平衡。
关联保费占比高达七成
人事变动的背后，英大财险的业绩表现呈现出复杂的双面性。一方面，该公司延续了自成立以来连续十六年盈利的辉煌纪录。2025年前三季度已实现净利润12.31亿元，超过去年全年。
支撑这份靓丽业绩的基石，无疑是英大财险独一无二的股东禀赋。国家电网及其关联方提供的业务，构成了该公司最核心、最稳定的保费来源和利润池。
数据显示，关联交易保费占比呈持续攀升态势：从2022年的51.72%，到2023年的53.07%，再到2024年的63.31%，及至2025年前三季度，这一比例已高达70.33%，关联交易金额达81.47亿元。这些来自电网体系的业务，通常风险结构清晰、业务品质优良、赔付成本可控，为英大财险带来了显著低于行业平均的综合成本率，从而奠定了其盈利根基。
然而，过度依赖也导致了“一条腿走路”的困境。“高关联业务结构在当前环境下面临的潜在风险。”朱俊生向《华夏时报》记者表示，在当前监管趋严、强调市场化经营与风险隔离的背景下，高比例关联交易业务结构可能隐含若干潜在风险。首先是业务集中度风险。关联交易高度集中，意味着公司在客户结构、保费来源和承保风险上对特定集团体系依赖较深，一旦关联方经营环境、风险状况或内部策略发生变化，可能对公司经营稳定性形成外生冲击。其次是定价和风险甄别的独立性问题。
在朱俊生看来，如果关联交易在实际运作中更多体现集团内部协同逻辑，而非完全基于市场化精算定价原则，长期可能弱化风险识别和逆选择防范能力。再次，从监管和外部评价角度看，高关联比例往往意味着更高的合规审查强度，也可能在信息披露透明度、治理结构评价等方面面临更高要求。
在关联保费占比持续走高的同时，英大财险整体保险业务收入的增速却逐年放缓。2022年至2024年，增速分别为9.12%、6.60%和2.47%。2025年前三季度增速也仅为2.73%。不难理解，在股东业务增长空间渐趋饱和的同时，真正的市场化业务拓展未能形成有效接力，导致其整体增长乏力。
朱俊生向《华夏时报》记者表示，对于拥有强大产业股东背景的保险公司而言，关联业务既是重要起点，也可能形成路径依赖。要实现真正的市场化拓展，关键在于逐步构建多元化的业务结构。一方面，需要在保持既有关联业务稳定性的同时，有序拓展多元渠道业务，降低单一体系依赖度。
“另一方面，提升产品和服务的市场竞争力，使公司在非关联客户中形成可复制、可扩展的价值主张，而不是仅围绕内部体系定制产品。”朱俊生指出，从中长期看，突破依赖的关键在于能力建设。这包括更成熟的风险定价能力、更专业的行业解决方案设计能力，以及更标准化、可规模化的服务交付能力。
他进一步表示，管理机制的市场化也尤为重要，通过绩效约束、激励机制和风险责任清晰化，使业务拓展真正遵循市场信号而非内部协调逻辑。数字化和科技赋能在其中起到放大器作用，有助于降低获客成本、提升风控效率，并支持更大范围的市场覆盖。
江瀚认为，英大财险这类拥有强大产业股东背景的保险公司，其突破业务依赖、实现市场化拓展的可行路径，首先是要依托现有产业股东资源进行“场景外溢”。其次，应加速构建独立销售渠道与数字化平台，通过API对接、SaaS化保险嵌入等方式，切入中小微企业财产险、责任险等标准化市场，降低对人工关系驱动的依赖。第三，可探索与非关联金融机构开展共保或渠道合作，借助其客户基础实现交叉销售。
责任编辑：冯樱子 主编：张志伟
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