作者 | 曾有为
来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）
引言：当外卖平台的补贴大战席卷咖啡市场，瑞幸一边享受着扩张红利，一边被配送费拖累，在这场“最后一公里”的博弈中，瑞幸已然陷入两难。
2026 年 2 月 26 日，瑞幸咖啡发布最新一季财报，亮眼数据之下，却藏着整个咖啡行业共同的焦虑。
单季营收突破 127 亿元、门店数量站稳 3 万家，瑞幸创下了行业纪录，但真正值得警惕的，是另一组快速膨胀的数字。
第四季度高达 16.3 亿元的配送支出，同比增幅接近翻倍，远超营收增速，暴露出了瑞幸真正的隐患。
这是一个典型的增长中的烦恼，瑞幸依然是那个跑得最快的咖啡品牌，但跑得越快，配送费的包袱就越重，当一杯咖啡从门店送到消费者手中，配送成本可能占到售价的20%甚至更高。
尤其是在外卖平台补贴力度逐渐收缩的行业淡季，这个问题变得更加尖锐。
作为咖啡行业的头部玩家，瑞幸的困境并非个例，其背后折射的，是整个咖啡行业在渠道博弈中面临的共同难题，外卖平台正在深刻影响咖啡市场，品牌正在面临一场关于渠道话语权的争夺战。
在这场战争中，咖啡行业没有旁观者，瑞幸的应对策略，将直接决定未来几年中国咖啡市场的格局，而其财报中“到店自提仍将是主要消费形式”的表述，或许正是行业转向的重要信号。
规模与成本不可得兼？
2025年是中国咖啡市场外卖大战全面爆发的一年。
新春伊始，各大外卖平台就开始围绕咖啡品类展开了激烈的补贴竞争，满减、折扣、免配送费，各种优惠手段轮番上阵，消费者点一杯咖啡的价格被压到前所未有的低位。
这对消费者而言固然是实实在在的福利，但对于品牌方来说，这无疑是一把双刃剑。
好的一面是，外卖订单量的暴增直接拉动了整体营收的增长，财报显示，2025年瑞幸全年的营收为492.88亿，全年营收规模再创新高，同比增长43%。
截至2025年底，瑞幸门店总数达到31048家，全年净增门店8708家，其中自营门店就占了将近三分之二，达到了20234家。
门店数量的增长，带动着收入跟着一同增长，财报披露，2025年第四季度，自营门店收入为95.46亿元，同比增长32%，同店销售增长率从2024年同期的-3.4%改善为1.2%，这些数字说明，瑞幸的核心业务仍在健康增长。
但不好的一面同样清晰，配送费暴增，同期增长近一成，而这一现象主要缘于外卖平台配送订单量的大幅增加。
净利润的下滑更是直观地反映出了这种压力，2025年第四季度，瑞幸净利润同比下滑39%至5.18亿元，配送费用的上升无疑成为了利润下滑的“罪魁祸首”。
这组数据揭示了一个尴尬的现实，瑞幸在用规模换增长的同时，也在用利润换规模，当一杯20元左右的咖啡需要承担三四元的配送成本时，单杯的经济效益被严重挤压，对于主打性价比的咖啡品牌来说，这个问题尤其致命。
被平台挤压的利润空间
瑞幸的困境，本质上是咖啡品牌在深度依赖外卖渠道时，普遍面临的渠道话语权缺失问题，外卖平台早已不只是单纯的销售渠道，更成为了行业规则的制定者，这种主导地位，直接挤压着品牌的利润与定价主动权。
郭谨一在业绩沟通会上就曾明确表示，由于外卖平台补贴政策变化和订单结构逐步回归自提模式，2026年同店表现与盈利可能仍会面临短期波动与挑战，这符合行业发展客观规律，但短期波动不会改变长期增长逻辑，这番表态，也侧面印证了外卖平台对品牌盈利的深层影响。
外卖平台不仅握着配送链路，更掌握着消费者看到的价格信息，平台可以通过补贴，让一杯咖啡看起来更便宜，吸引用户下单，也可以通过调整算法，直接影响品牌的曝光量与订单量。
而平台收取的佣金、配送费、营销费用等，每一项都在吞噬品牌的盈利空间，瑞幸单季度16.3亿元的配送费，就是最直观的体现。
更值得警惕的是用户关系的渠道化，消费者下单往往是因为在外卖平台上看到的优惠，而非出于对品牌本身的认可与忠诚，这使得品牌与用户之间的连接，始终被平台隔着一层，品牌难以建立自己的用户体系与品牌粘性，长期来看，也会进一步削弱品牌的核心竞争力。
对于2026年的发展，郭谨一也明确了方向，将聚焦门店、成本、价格等关键领域，推动业务健康发展，其中在价格方面，将保持有竞争力的价格带，同时拓宽价格区间，摆脱对单一低价策略的依赖，逐步拿回定价主动权，这也是瑞幸应对渠道裹挟的重要举措之一。
自提才是未来
面对外卖渠道带来的成本与话语权的双重困境，瑞幸给出了自己的破局答案。
在业绩会上，郭谨一明确表示，到店自提仍将是主要消费形式，而外卖在市场发展的特定阶段更多还是扮演补充渠道的角色，这一表态，既是对当前成本压力的回应，更是瑞幸长期战略的清晰布局。
这番表态背后，有着瑞幸对产品品质与用户体验的深层考量。
过长的配送时间，会直接影响咖啡的口感，咖啡本就不是适合外卖的品类，时间一久，奶泡消散、温度下降、风味变差，郭谨一直言，外卖并非理想的消费模式，对注重品质的咖啡品牌而言，让消费者喝到一杯咖啡本该有的味道，至关重要。
这其中更藏着瑞幸的核心战略思考，瑞幸的核心优势，正是以自提为核心的门店模式，能够覆盖几乎所有消费场景，让品牌尽可能贴近客户，当门店密度足够高，消费者步行几步就能到店自提时，外卖的便利性优势便会被大幅削弱，这才是瑞幸实现长期增长的真正基石。
截至2025年底，瑞幸的门店总数已超过3.1万家，这样的密度意味着什么？在一二线城市的核心商圈，消费者可能走不出500米就能找到一家瑞幸。
在这种布局之下，顺路买一杯咖啡，比等外卖配送更方便、口感也更好，瑞幸正是希望用这种方式，慢慢将消费者的消费习惯从外卖点单拉回到店自提。
当然，郭谨一也承认，这一转型可能需要较长时间，外卖习惯已经形成，消费者的路径依赖不会突然改变，瑞幸若想摆脱对外卖平台规则与成本的依赖，掌握发展主动权，就必须做强自提模式。
谁在掌握咖啡市场的定价权？
瑞幸的困境，其实是整个中国咖啡市场的一个缩影，在外卖平台渗透到生活各个方面的今天，咖啡品牌的定价权到底掌握在谁手里？
过去，咖啡品牌的定价逻辑很简单，根据成本、品牌定位和市场竞争，定一个合理价格，然后通过各种渠道卖出去，消费者到店点单，品牌收钱，利润算得清清楚楚，品牌也能自主掌控产品的价格与口碑。
但现在，情况却要复杂得多，外卖平台凭借其流量优势，成为了咖啡品牌触达消费者的重要渠道，却也凭借这种优势，掌握了行业的定价权。
平台可以通过补贴、算法调整，直接影响品牌的定价策略与订单量，品牌为了获取流量，不得不被动配合平台的规则，甚至牺牲利润，久而久之，便陷入了被平台裹挟的被动局面。
这也是为什么瑞幸如此强调到店自提的重要性，因为门店不仅是销售终端，更是品牌和用户直接连接的触点，当消费者走进门店点单，品牌可以推广自己的小程序，建立自己的会员体系，这种直接连接的价值，在外卖平台主导的时代，反而变得更加珍贵。
郭谨一在谈及行业竞争时也曾表示，如今，现制咖啡品牌已经无法仅依靠个别爆款产品或单次营销活动来实现持久的成功了，长期竞争力越来越取决于综合能力，例如客户体验、产品研发能力等，而自提模式，正是瑞幸构建这些综合能力、找回话语权的关键抓手。
瑞幸的财报，像一面镜子，照出了中国咖啡市场普遍面临的困境。
一面是规模的快速扩张，超3万家门店，127亿元的季度营收，瑞幸依然是那个跑得最快的玩家，门店密度带来的便利性，规模效应带来的成本优势，都是它的核心竞争力。
另一面则是成本的持续攀升，高昂的配送费，下滑的净利润，都在提醒着瑞幸，靠外卖驱动增长的模式，正在触及天花板，当一杯咖啡的配送费占到售价的15%甚至20%时，这个生意就变得不那么划算了。
瑞幸的破局思路，是从门店密度入手，让到店自提重新成为主流消费模式，当门店足够多、距离足够近，外卖的便利性优势便会被大幅削弱，消费者只需走几步就能买到一杯性价比更高、口感更好的咖啡，自然无需苦等外卖。
这条路需要时间，也需要持续的投入，毕竟消费者的外卖习惯已经形成，路径依赖的改变并非一蹴而就的，但方向是对的，在一个被平台重塑的市场里，最宝贵的资产永远是品牌和消费者之间的直接连接。
未来几年，中国咖啡市场的竞争不会只是谁更便宜的较量，更是谁更懂消费者、谁能提供更好体验的比拼。
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