随着房地产行业进入新周期，2026年，越来越多的全国性品牌房企进行了组织架构调整。整体趋势有三个：
一是整体减重。缩减或合并城市公司、缩减或合并职能部门。随着业务收缩、控本增效，房企不得不进行组织收缩、减少员工数量。
二是组织扁平。撤销或弱化区域公司，实现总部直管城市，及三级架构改为两级架构，管理更加扁平化；
三是做强总部。投资、融资、产品、财务等与经营风险高度相关的核心功能向总部集权，确保精准投资、管控单盘风险。
这些调整对于房企来说，无疑是及时、有效和必要的，既符合行业发展周期，也有利于提升组织效率。
就像是针对一个亚健康的人，组织架构调整是为他调整好了坐姿、换上了舒适的衣服、待在了安全的环境，看起来身体的不适得到了些许缓解。然而，那些隐藏在身体基底之下的疾病并没有被医治，甚至由于种种原因，没有被发现和正视。
笔者采访了数十位目前仍在品牌房企工作的地产职员，通过这些组织里的细胞，具象地发掘出一些“隐疾”，呼吁房企重视，确保组织健康。
>（文中受访人昵称均为化名，切勿对号入座）
1
“高血压”
我们发现，在房企组织“减重”过程中，出现了较为明显的分化。
大量年轻的、基层的、一线的、低薪的员工，由于优化成本低、公司资历浅、领导不熟悉被优化，而那些中高层、管理者、高薪的员工，得以保留，也由此导致了一些奇怪的现象和氛围。
比如一个人干活，八个领导看着。
某房企一线投资人员表示，公司取消区域，搞城市公司合并，一通 操作猛如虎。
结果他们这个城市一线投资人员开除了四个，就剩她一个人。但原来的两个城市投资总、区域投资经理、区域投资总、投资分管领导一个没少。
现在干活儿的只有她一个，但上面有五六个看着她干活儿的。
而且不只是看着，人家也得找存在感，所以还得开会、计划、复盘、总结，让领导们指点江山。
所以现在基本也没空去看地、见合作方、维护资源，因为还得在公司写ppt和开会。
再比如，优化的都是基层员工，有背景的中高层都不会走。
某国资背景房企HR Joe告诉笔者，公司在合并的时候，其实提过比较科学的人员优化方案，特别是一些副总、总监、部门负责人这样的中高层领导者，明显是存在冗余的，很多人已经不创造价值了，但薪酬却高得离谱。
但最终的优化方案这些人一个也动不了，他们和集团领导、相关政府机构有着千丝万缕的联系，牵一发动全身。
或者说从人力老大的角度，多一事不如少一事。
但为了保住这样的一个领导，可能就需要优化三到四个基层员工，所以HR也比较无奈。有点《西游记》那个味儿，被大圣打死的都是没啥背景的妖怪，有背景的妖怪都不会死。
2
“脑溢血”
本轮变革中，不少房企选择“做强总部”，本意是通过权力上收来规避风险、优化决策。
但在执行中，不少企业却走向了另一个方向：总部人员和事项增加后，向一线溢出的无效工作反而更多，组织并没有更高效，反而更趋官僚化。
更值得警惕的是，一些总部岗位借助权力优势不断强化管理姿态，把压力层层向下传导。结果不是更强的赋能，而是更重的负担，组织运转也因此变得更加混乱。 线上获客不停歇，点击了解
某房企一线案场策划 风中雨中 就吐槽，公司组织合并后，集团说缺人，希望从一线招人去集团工作，但大家都不愿意去。行业和公司这个局面，现在抛家舍业去外地工作图啥呢？
所以最后招到集团去的人，往往是在自己项目实在混不下去，出去也不好找工作的那种，那你想，那是什么样的人？
但是吧，这种人去了集团还特把自己当盘菜，觉得集团把我弄来，那肯定是看好我啊，我得发挥作用啊，自己也没在集团干过，不懂如何使用资源，所以就开始瞎指挥、发号施令，给我们带来了大量的无效工作，说白了就是做一堆ppt证明他是错的。
而且，在这一轮组织调整中，集团层面其实也很难置身事外。
组织优化的压力同样会向总部传导，这也在一定程度上改变了总部一些部门的行为方式。
某全国性房企总部运营部员工 Newman就指出，以前在集团工作，集团领导都要求尽量不要给项目添乱，而要给项目助力赋能。
所以集团对一线是弱管控，更多是搜集信息、资源拉通、标准化等等。
但自从公司开始调整组织后， 集团很多同事的心态和动作发生了变化。
因为组织优化其实也会波及集团，集团也会走人、也有会人被“下放”到地方，大家肯定是不希望这样的，所以集团很多人就开始找存在感。
比如发起各种奇奇怪怪的专题工作，然后统筹各个城市去配合，提供素材、案例、数据；比如召开各种没必要的会议，向上传递自己的工作成果。
而这些看似“有动作”的管理行为，最终消耗的，往往还是一线的时间和精力。各城市条线员工不得不额外准备材料、参会、汇报，这些都给一线带来了不必要的负担，听说也是怨声载道。
3
“糖尿病”
在这一轮组织合并中，还要警惕的现象就是劣币驱逐良币。
真正决定去留的，未必是一个人能不能把事情做好，而往往是他能不能被上级看见。
由于高层对一线真实运转情况缺乏足够了解，一些擅长向上管理、善于包装成果、却并不真正解决问题的人，反而更容易在调整中被保留下来。
相反，那些不善表达、习惯埋头做事的“老黄牛”，却更容易被边缘化，甚至最终选择主动离开。
某全国性房企前客研经理小松就提到，自己离职的一个重要原因，就是无法继续忍受直接上级长期粗暴、失序的管理方式。在她看来，这位领导在下属面前习惯以羞辱和打压的方式管理团队，平时作风跋扈。
但与此同时，对上又是另一套做派，极其擅长向上管理。
也正因为如此，即便公司经历多轮组织合并，团队内部一度也期待借调整契机“换一个正常的领导”，但最终这位中层的位置依然稳固。
对不少基层员工来说，这种结果本身就传递出一个信号：组织调整未必会纠正问题，反而可能让真正做事的人更快失去信心，最终选择离开。
另一种常见现象是，组织调整越频繁，部分中层越容易把“向上表现”当成最重要的生存策略，并进一步把这种压力层层传导给团队。
某一线城市品牌房企设计经理珂珂就提到，她所在部门的负责人对上级极度敏感，平时几乎到了“领导一有风吹草动，立刻上前服务”的程度。
随着公司不断合并、上层领导频繁更替，这种向上示好的行为反而变得更明显，甚至开始裹挟整个团队一起参与。
比如，明明已经下班了，领导们在会议室看其他会议，这个会议和设计部毫无关系，但领导不走，谁都不能走。
这种“表演加班”的情况特别普遍，而且规矩越来越多，各部门还卷起来了。
比如营销部说案场的人中午只准点外卖，不准离开售楼处；财务的周末都要来加班，研讨怎么维护相关机构。
项目部节假日在工地上往群里呼呼发照片，据说是几天前拍的，就是各部门都演给领导看，显得自己很忙、显得忠心耿耿。
至于这些动作是否真正创造了价值，反而变得没那么重要了。
说到底，当组织处在持续动荡之中，大家都在为生存而焦虑时，动作就很容易变形。久而久之，组织里消耗最多精力的，往往不再是解决问题，而是证明自己在“努力工作”。
4
“心力衰竭”
相较于中高层的“找存在”和“爱表演”，基层员工则纷纷“心力衰竭”。
他们或是因为一人多岗甚至一人多城疲惫不堪、或是因为公司生态环境骤变难以适应、或是缺乏激励干脆躺平。
某品牌房企财务主管 Amy就表示，
很多时候，特别羡慕被开了的同事，因为有补偿而且解脱了，反而是我们这些留下的人，太苦了。我们公司一个项目只留了一个财务却还在继续裁员，人走了活儿不见得少了，尤其是财务的活儿，千头万绪。现在我已经开始负责三个项目的财务工作了，忙得连喝水的时间都没有，身体也开始出现各种问题。
听说其他城市还有更惨的，一个人要跨城市工作，周末也不能休息。
有时候也觉得算了吧，不等补偿了，命要紧。但上有老下有下的年纪，现在工作又不好找，就这么犹犹豫豫、磕磕绊绊地干了下来，不知道出路在哪，很迷茫也很痛苦。
某国企营销后台 大耳朵图图指出， 听说是有一些同事离职的时候，因为补偿和公司闹得不太愉快，然后公司就拿考勤说事儿，所以现在公司考勤抓的特别的严，你也知道，当一个公司开始抓考勤的时候，那就是差不多了。
除了考勤，售楼处更是恐怖，营销经理自己制定了很多规定，比如不能在办公区说工作之外的事情、不能吃水果零食、不能喧哗和大笑、接电话要出去接等等，所以我们售楼处的办公区每天都是一片死寂，大家有事也是线上交流。
这种环境下，怎么可能好好工作，心态都快崩了，每天上班跟上坟一样。
当然，公司考勤特别严的情况下，又是这样的氛围，那大家也想开了，一分钟都不加班，工作也是躺平心态，事儿别掉地上，但也不可能全力以赴。
凑合干着行了，又没啥升职加薪的机会，领导要是看我们不爽，那就开了好了，大家本来也是在等赔偿。
小结
行业趋势波诡云谲，全国性的品牌房企作为行业头部积极求变、调整架构，取得了良好的效果，但在这一个个庞大的机器里，隐藏着无数个零部件的喜乐悲欢。
他们是长期服务于企业的忠诚员工、也是创造价值的一线人员、更是普普通通有血有肉的人。
笔者呼吁头部房企，关注一线声音、诊断组织顽疾，除了搭建合理的组织框架，更需调理健康的组织基底，助力企业在残酷的竞争中立于不败之地，也让大浪淘沙留下的同仁收获价值感与成就感。
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