出品 | 子弹财经
作者 | 嬛嬛
编辑 | 闪电
美编 | 倩倩
审核 | 颂文
2025年，是中国房地产行业真正意义上的“新旧动能转换”之年。如果说过去几年房企还在挣扎于“活下去”的生存线，那么在2025年，头部房企已经用实际行动画出了清晰的“第二增长曲线”。
这一年，商业、物业等业务，不再是开发业务的“附属品”，而是成为穿越周期的“压舱石”。赚钱逻辑也彻底改变，曾经的卖房子是一锤子买卖，而卖“生活方式”和“资产管理能力”则是长期可持续的生意。
1、转型节点已至商业运营成为“压舱石”
相比住宅市场在2025年仍处于“控增量、去库存”的深度调整期，商业运营的供需结构显示出更强的韧性。核心城市的优质商业资产，不仅没有饱和，反而因为需求的刚性、长期现金流价值，成为房企穿越周期的“硬通货”。
头部房企在2025年的财报中，最为显著的特征是商业运营性业务对业绩的贡献实现了质的飞跃。
例如华润置地全年实现营业收入432.8亿元，经常性业务核心净利润同比增长13.1%至116.5亿，占核心净利润比重攀升至51.8%，截至2025年末，在营的自持购物中心达到98座。
龙湖集团方面，2025年，其运营及服务业务收入达267.7亿元，贡献核心权益后利润79.2亿元，整体毛利率超50%。
龙湖集团董事会主席兼CEO陈序平透露，“过去几年，龙湖运营及服务航道的利润已大幅超过开发航道，今年预计会有10%以上的增长，力争尽快达到100亿利润规模。”
一个现象是，过去一年里头部房企在商业运营领域的布局步伐明显加快，不只华润、龙湖，包括中海地产、保利发展、绿城、越秀等均动作频频，这说明在行业深度调整期，将运营与服务业务作为新增长极，已是房企转型的共识。
譬如，招商蛇口高管在业绩会上便在强调，“我们要从传统的开发商真正转变为‘开发商+运营商+服务商’，并成为中国领先的地产园区综合开发运营服务商。”
2、赚钱逻辑生变从卖空间到卖生活方式
房地产行业的赚钱逻辑，也正随着经济发展阶段发生根本性转变。
行业内一直有个论断：在人均GDP1万美元以下的市场，房企主要扮演“住宅开发商”的角色，竞争焦点集中在成本、规模和速度。当人均GDP迈过1万美元，企业开始从“开发商”向“收费商”转型，核心能力从项目管理转向价值创造，最终迈向“综合运营商”阶段。
在亚洲，新加坡的凯德置地是房企向“综合运营商”转型的典范。进入中国三十余年，凯德历经多个房地产周期，至今仍从容管理着遍布40多座城市的300多个项目。其成功的关键，在于将“卖空间”升级为“卖生活方式”：无论是来福士和凯德Mall的品牌矩阵，还是办公等多元业态的协同运营，其核心都是通过混合业态运营，为资产持续注入活力。
在国内房企中，沿着类似路径转型的，龙湖是其中一个代表。
截至2025年底，龙湖商业在全国范围内已开业运营的购物中心达99座，出租率维持在97%的高位，25年营业额和日均客流整体增长均超过15%。
龙湖天街近年来加大了头部项目的调改投入。例如苏州狮山天街开业8年间经历了多次调改：2024年打造了半室外“山下”街区，2025年又将原高楼层冰场改造为立体开放的“山谷”街区，使得原本客流较少的高楼层区域，转变为商场的热点区域。
在资产管理业务方面，欢肆和冠寓的组合，则是“长租公寓+活力街区”的复合业态。以合肥欢肆为例，冠寓住户下楼即可健身、社交，与商户和周边人群形成日常互动。从数据上看，冠寓坪效较周边竞品溢价超50%，同时700余间冠寓租客为街区商业带来日均超2000人次的基础消费量，街区商业及公寓出租率双双突破95%。这种组合方式，在一定程度上解决了中小体量商业地块的运营难题。
而在重庆礼嘉，龙湖落地了一个更大范围的业务协同案例。从2020年开业的重庆礼嘉天街，到长租公寓冠寓、产业办公蓝海引擎，再到御湖境等不同住宅产品落地，据公开信息显示，礼嘉另一座全新天街也在筹备之中，龙湖在这一平方公里范围内，已逐步完成了交通、商业、公园与住宅的配套填充。
随着片区开发逐步成形，居住、商业、公共空间的功能互补性开始显现。从经济学角度看，这种多业态的集中布局产生了明显的正外部性：住宅为商业提供了稳定的客流基础，商业提升了住宅的便利性与溢价能力，公共空间则改善了整体区域的宜居水平，三者之间形成正向的协同效应。
对于房企而言，这种协同最直接地体现在两个指标上：一是住宅的去化速度提升，回款周期缩短；二是商业进入稳定运营期后，租金收入和出租率的波动性降低，资产现金流更加可预期。
所以混合业态的运营能力，正在成为衡量房企资产管理水平的一个关键指标。不同业态之间的客群共享、功能互补，直接影响到资产的长期收益水平。而这一切的前提，是对城市人群生活方式的观察：人们需要什么样的空间，愿意为什么样的服务付费。从这个角度看，这已经不只是开发商的生意模式问题，而是一项需要长期投入的能力建设。
3、改变业务结构以转型拿到主动权
回顾过去二十年，三井不动产几乎是日本最成功的房地产企业。
在90年代经历巨额亏损后，这家房企改变了依赖土地升值的盈利模式，一方面加强租赁业务的投资，另一方面发展管理业务作为新的利润增长点，在最近几个报告期内，三井不动产的开发、持有、管理三大业务收入逐步接近，业务结构更趋稳定。
目前国内房地产市场正处在由增量、存量市场并行的历史时刻，面向存量市场的运营及服务业务现金流稳定，但投资周期长且回报慢；而与增量市场相关的开发业务业绩弹性高，但受周期影响大，存在诸多不确定性，国内房企眼前的一个核心问题，即是如何平衡好各项业务的关系。
目前来看，国内头部开发商虽在逐渐强化运营及服务业务，但在收入结构中，开发业务依然占据绝对主导。仅从转型保持领先的华润、龙湖来看，截至2025年，其经营性业务占比亦分别仅为15.4%、27.5%。
这意味着，目前国内房企距离完成转型，尚有一段路要走。
在2026年，转型的脚步还在延续。华润置地提出要强化对核心商圈、优质载体等优势资产的资源倾斜，同时通过构建多层次的资产运营平台并积极运作，实现资产的有序进退，从而推动资产与资本的高效循环。
龙湖也在运营端强化同店同比的提升，同时在服务端获取更宽的业务围栏。按照规划，最晚到2028年，龙湖的运营及服务业务的收入将超过地产开发，届时龙湖也将彻底完成业务结构的转型。
房企间的较量，归根结底还是模式的竞争，与业务结构的比拼。
无论是华润、龙湖，还是其他企业，都指向同一个方向：未来的房企，必须是优秀的“城市运营商”与“资产管理人”。
站在2026年的今天回望，那些率先完成转型的企业，已经拿到了通往下一个时代的门票。
*文中题图来自：摄图网，基于VRF协议。
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