01、张勇向4位员工道歉
近期，海底捞“强制员工给顾客购买礼物”的事件持续发酵，多个相关词条冲上了热搜。海底捞再次站在了舆论的风口浪尖上。面对危机，张勇选择出面向被牵连员工致歉。这距离张勇重回一线担任海底捞CEO仅过去三个月。
4月14日，公开举报该事件的员工称，已收到“张大哥”的道歉。“张大哥”即张勇，这是海底捞内部对他的称呼。早年间，有老员工将海底捞的创业故事概括为“一个大哥带着兄弟们打天下”。
近一年多以来，海底捞已多次引发热议。2025年7月，海底捞就因部分门店“服务员胸前戴打赏二维码”上了热搜。2026年1月，海底捞一名前员工曝光海底捞“点炮制度”。这一次，海底捞再次面对舆论危机。
4月9日，一名自称在海底捞工作6年的员工，公开举报其所在的海底捞北京某门店有多项违规管理行为，其中包括门店店长要求员工自费买礼物，“但凡出现顾客投诉，不分缘由，强制要求员工自费500元购买礼物作为处罚”，如毛巾礼盒、毛绒玩具等，有员工因此被扣罚数千元。
该员工称，其在内部投诉无门，才选择通过网络维权，已经被迫签字离职。很快，该事件引发广泛讨论。不少网友震惊地说：“原来海底捞送给顾客的部分礼品是员工自费买的啊？！”
4月11日，海底捞发布声明称，4月8日至9日，完成了全面核查，确认该员工反映的情况“基本属实”。4月10日，海底捞与该员工探讨了赔偿事宜。此外，海底捞通知旗下门店进行内部排查。两天后的4月13日，海底捞公布了排查结果：排查了全国1300多家门店，发现4起“要求伙伴自费买礼物类事件”，共涉及1237.9元，已于4月12日全部返还。
海底捞在声明中还表示，公司CEO张勇将向上述4位员工直接致歉。
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“产生这些乱象的根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴。主要责任在董事会，并非店长。”海底捞称。
“挺够诚意的，但是我觉得应该给员工发个委屈奖金，同时辞退责任人。”有网友说道。海底捞将责任转移给了董事会，并没有处罚相关门店负责人，这也引发了质疑：“只是把钱退回，没处罚门店负责人，到头来还是基层员工承受了一切。”
还有网友表示：“海底捞给人一种很压抑的感觉，每个服务员都紧绷着，给人很紧张的感觉。海底捞应该向胖东来学习，顾客是上帝，员工也是人。”
早期，海底捞比较依赖“师徒制”和“家文化”，内部以“兄弟姐妹”相称；如今，海底捞将员工称为“伙伴”。不管称呼怎么变，极致服务似乎有点变味了。
近几年，海底捞似乎变成了“热搜体质”，频繁上热搜，话题有与顾客相关的，有与业绩相关的，也有与业务相关的……这次与员工相关的热搜，更像是对诸多热搜的一个回应——海底捞的压力已经传导到了基层员工身上。
不管是在社交平台还是报道的评论区，都可以看到员工吐槽海底捞管理制度、工作时长的内容，还有员工呼吁海底捞“多关注一下上班的幸福指数与福利待遇”。即使在海底捞发布“强制员工购买礼品”声明的评论区，也有员工现身吐槽。
相关公告显示，过去两年，海底捞员工数量在持续减少。截至2025年底，海底捞共有员工12.562万人，比2024年底时减少了11558人，比2023年底时减少了28127人。也就是说，两年时间，海底捞的员工就减少超2.8万人。
海底捞到底怎么了？
02、业绩增长压力很大
1月13日，海底捞董事会主席、执行董事张勇，重回一线兼任CEO。三个月过去了，摆在张勇面前的，除了海底捞的舆论危机，还有业绩增长的压力。
在近期的业绩会上，海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈说，张勇此时出任CEO，能更有效凝聚全员共识，明确战略方向，加速推动集团业务优化和升级，更好把握发展机遇。
据报道，张勇重新担任CEO后，海底捞当前有三大工作重心：稳固主品牌，夯实主品牌盈利能力与品牌形象；推进“红石榴计划”，孵化新项目、新增长点，释放供应链与人才优势；运用智能技术建设中台。
海底捞的确急需求变，找到新增长点。
曾经，海底捞凭借“变态”的服务，开一家火一家，是“现象级”的存在，很多商学院将其当作经典案例去分析，《海底捞你学不会》出版后十分畅销，餐饮老板几乎人手一本，连雷军也在机场的书店买了一本研究。
那些年的海底捞，一度被捧为“神话”，张勇也站上了神坛。不过，“神话”似乎注定要破灭。
近几年来，海底捞经历了快速扩张、关店潮、硬骨头计划、红石榴计划、不到四年三换CEO、业绩放缓甚至下滑等。2025年，海底捞的净利润下滑幅度达到了14%。
海底捞方面表示：“2025年，餐饮消费市场仍面临竞争加剧、消费需求迭代的复杂环境。海底捞继续坚持‘一手抓顾客，一手抓员工’的核心管理理念，继续在‘精细化管理’与‘多品牌协同’方面深耕。”
2025年，海底捞实现营收432.25亿元，同比仅微增1.1%，2023年及2024年分别增长了33.55%、3.14%，放缓的趋势很明显；归母净利润为40.50亿元，同比下滑约14%，为近三年首次出现下滑。
海底捞将利润下降的主要原因归结为翻台率的下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整。2025年，海底捞自营门店平均翻台率为3.9次/天，2024年为4.1次/天；全年共接待顾客38390万人次，较上年下降7.5%。
虽然海底捞人均消费略有上升，从2024年的97.5元增加至2025年的97.7元，但不足以覆盖掉翻台率与消费人次双双下降带来的缺口，导致业绩下滑。
谈及翻台率的问题，在2025年业绩会上，海底捞高管称，消费者对“质价比和体验感有更挑剔的要求”。
更重要的问题是，海底捞餐厅门店已经扩张不动了。
截至2025年年底，海底捞在全国共经营海底捞餐厅1383家，其中包括1304家自营店、79家加盟店。2025年，海底捞自营店净减少51家，加盟店净增加66家。海底捞称，2025年，其自营餐厅转加盟的有45家。
可见，海底捞门店数的扩张由加盟模式主导。不过，2025年门店总数仅净增15家。要知道，早在2021年6月底时，海底捞门店数量已经达到了1597家。近几年开开关关，即使在2024年3月正式启动加盟模式，整体上也扩张不动了。
海底捞品牌餐厅是海底捞的核心业务。2025年，海底捞餐厅经营收入375.43亿元，比2024年少了28.6亿元，下滑7.1%，多亏外卖业务营收增长了111.9%至26.58亿元，还有调味品、加盟业务、其他餐厅也实现了增长，才稳住了整体营收。
在主品牌餐厅面临压力之时，海底捞开始寄希望于“红石榴计划”。
2024年8月，海底捞启动了“红石榴计划”，要在火锅主业之外，孵化和发展更多餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。截至2025年末，海底捞已运营20个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、中式快餐等细分领域的子品牌，共计207家餐厅。
2025年，在“红石榴计划”之下，“其他餐厅”经营收入15.21亿元，同比增加214.6%。不过，其高速增长是因为基数小，而且该板块占比还很小。
张勇重回一线担任CEO后，这位55岁的新加坡富豪还是很少公开露面。在2025福布斯新加坡富豪榜上，张勇、舒萍夫妇以78亿美元位列第10；在2026胡润全球富豪榜上，这对夫妇以635亿元排在榜单第425位。
从海底捞传递出来的信息可以发现，张勇回归后开始主张“极致质价比”。
在2025年业绩会上，周兆呈表示，公司未来发展的核心方向将更聚焦于极致质价比，通过供应链整合、产品优化、数字化运营与组织效率提升，提供更好的综合消费体验，而非简单依靠低价竞争。
（作者 | 张向阳，编辑 | 吴跃，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）
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