先问大家一个问题：
中国最像星巴克的饮品品牌是哪一家？
瑞幸吗？不是的，瑞幸无论价格还是环境都达不到星巴克的档次。
M Stand吗？也不是，虽然M Stand的环境、价格不输星巴克，但规模太小，不成气候。
我国最像星巴克的饮品品牌，其实是奈雪的茶。
这家诞生于深圳的新茶饮品牌一度被资本和市场寄予厚望，创始人彭心从一开始就把星巴克当作标杆。
在产品品质、定价策略、门店环境和供应链建设上都对标星巴克，甚至为了调出和星巴克相似的灯光效果，在第一家店开业前三次更换全店照明系统。
2015年奈雪刚出现时，市场上大多是用粉末冲泡的廉价奶茶，彭心坚持用纯牛奶和鲜水果做水果茶，迅速抓住了追求健康的都市白领群体，深圳门店开业一个月就创下日流水28万元的纪录，不少消费者愿意排队6小时买一杯30多元的“霸气草莓”。
2021年，创立仅六年的奈雪成为新茶饮第一股，市值一度冲到350亿港元，那时彭心离“中国星巴克”的梦想似乎只有一步之遥。
然而短短五年时间，奈雪就从云端跌落，2025年净闭店152家，营收同比下降12%，全年亏损2.43亿元，而河南草根兄弟创立的蜜雪冰城同期营收335.6亿元，净利润59.27亿元，门店数突破6万家，两者差距越拉越大。
这种差距并非一日形成，而是源于奈雪上市后在定位和战略上的持续摇摆，以及蜜雪冰城在供应链和加盟模式上的长期深耕。
彭心的创业之路起步顺利，1987年出生于湖北荆州的她，父母分别是医生和工程师，2010年大学毕业后在深圳广告公司做品牌策划，两年内从实习生做到部门总监。
25岁时她辞职创业，在出租屋写出奶茶烘焙品牌策划书。
这份策划书被朋友评价“幼稚”后，她经过推荐认识了餐饮“老炮”赵林。
赵林比彭心大8岁，有汉堡王等连锁品牌市场开发经验，两人见面五个月后闪婚，随后在深圳卓越世纪开出第一家奈雪的茶，一个月后日流水突破28万元。
赵林为了扩张抵押房产，2018年奈雪成为深圳创投界眼中“中国星巴克”的有力竞争者，资本追捧下它一路高歌猛进，2021年顺利上市。
上市成了奈雪发展的分水岭，资本压力让这家原本定位清晰的品牌开始动作变形。
2021年至2022年连续亏损后，早期投资人如天图投资等陆续套现离场，奈雪在坚持高端定位与迎合市场降价之间反复犹豫。
2021-2024年间，奈雪产品价格降幅达10.7元，从高端区间跌至中端，还积极参与外卖大战，2025年支付给外卖平台的配送服务费高达4.62亿元，压缩了本就微薄的利润空间。
更关键的是，外卖业务的扩张让奈雪重金打造的“第三空间”失去价值。
高昂的租金和人力成本不仅没带来更多到店客流，反而成了沉重负担。
一线及新一线城市的直营店成了亏损重灾区，2025年奈雪关闭的门店中多数集中在这些区域。
加盟政策的滞后更是让奈雪错失了行业扩张的黄金期。
2022年茶饮行业兴起“末日论”，各大品牌都在跑马圈地抢占最后红利，蜜雪冰城门店数从两万家翻到6万家，古茗从6000家翻到1.3万家，喜茶从800家翻到4000家，霸王茶姬从1000家翻到7000家，而奈雪仅从1000家增长至1600多家。
奈雪纠结于开放加盟会影响水果茶新鲜度和品牌调性，直到2023年7月才开放加盟，且建店成本要求至少100万，远高于行业50万的均价，2024年才将加盟费降至58万，但此时行业已进入存量厮杀时代，跑马圈地的窗口彻底关闭。
2024年蜜雪冰城靠加盟模式赚得盆满钵满，奈雪却交出亏损9.26亿元的最差财报，两者命运截然不同。
反观蜜雪冰城，1997年由张红超在郑州创立，从路边摊起步的草根品牌，多年来专注供应链建设，在河南、海南、广西、重庆、安徽建立五大生产基地，年综合产能165万吨，核心食材100%自产，成本较外部采购降低30%-50%。
蜜雪还通过规模化直采锁定源头价格，在四川安岳的柠檬基地年采购量达11.5万吨，成本比市场价低30%，深入巴西采购蔗糖，在越南签约百香果，构建全球直采网络。
这套端到端的供应链体系让蜜雪能以极低价格提供产品，4元柠檬水成为爆款，也支撑起“低门槛、高确定性”的轻加盟模式，加盟费收入占比常年仅2%左右，主要靠向加盟商供应原料获利，形成良性循环。
奈雪在加盟模式上的犹豫和高门槛，本质上还是对自身定位的不清晰。
2023年开放加盟时建店成本要求至少100万，远高于其他品牌，2025年降至58万时，茶饮行业已进入巨头林立的存量时代，蜜雪冰城、古茗等品牌早已完成全国布局，留给奈雪的市场空间所剩无几。
2025年奈雪新增盟店仅13家，而直营门店净减少165家，门店总数从1798家缩减至1646家，这是其上市以来首次出现年度门店净减少。
对比两家企业的发展路径可以发现，蜜雪冰城从创立之初就坚持平价路线，深耕供应链。
它通过加盟模式快速扩张，形成规模效应，进一步降低成本，巩固价格优势，这种清晰的战略贯穿始终。
而奈雪上市前依靠资本推动快速发展，缺乏对市场变化的应对能力，上市后在资本压力下失去方向，在高端与中低端之间摇摆不定，既没能守住高端市场的护城河，也没能在中低端市场形成竞争力，最终在行业洗牌中掉队。
奈雪若想打翻身仗，首先要明确自身定位，要么坚定做中国的星巴克，优化第三空间体验，提升产品附加值，吸引愿意为环境和品质买单的消费者；
要么彻底转型中低端市场，重构供应链，降低成本，调整加盟政策，在存量市场中寻找差异化竞争优势。
左右摇摆只会让消费者和投资人继续失去信心，毕竟在成熟的茶饮市场，模糊的定位等于没有定位。
当下新茶饮行业已告别野蛮生长，进入精耕细作的转型期，依靠“拓店换增长、流量换热度”的粗放时代已经彻底终结，未来的决胜点在于供应链能力和品牌价值，奈雪需要尽快做出选择，才能在激烈竞争中找到生存空间。
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