▲这是灵兽第1800篇原创文章北京等了快7年没等到真Costco，却先迎来一场商标血战，两个“开市客”谁在侵权？作者/十里ID/lingshouke
北京还没等来真正的Costco，两家“开市客”先打起来了。
4月23日，开市客（北京）国际商业发展有限公司发布声明称，已向上海市浦东新区人民法院起诉开市客（中国）投资有限公司，案由涉及名誉侵权、不正当竞争及知识产权纠纷。目前案件仍在等待法院审核立案，北京公司提出的索赔金额为10万元。
在这份声明中，北京开市客称，自己是美国Costco Wholesale体系企业的全资持股公司，而开市客（中国）投资有限公司此前通过官网、公众号等公开渠道，将其列为“商标冒用主体”，属于捏造不实信息，已经损害公司名誉及正常经营。
北京公司要求对方删除相关内容、公开致歉并消除影响。
至此，一场围绕“谁才是真正Costco”的争议，进一步升级。
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两家“开市客”打起来了
这场风波最早出现在一个叫“开市客北京国际商业发展有限公司”的微信公众号上。这个账号曾经发布消息说，美国COSTCOWHOLESALE INTERNATIONAL, INC.打算投资15亿美元，在北京设立中国区总部，并在北京、成都、武汉、广州、天津、合肥这六个城市推进门店的布局。
这几乎是一套完整的大项目叙事：国际品牌、中国总部、百亿投资、多城落子。
尤其是“北京总部”和“北方首店”这两个关键词，比较容易击中市场情绪。毕竟，Costco进入到中国大陆都快7年了，门店一直都集中在长三角和珠三角，北方市场到现在还未有门店落地。北京作为全国最为重要的消费市场之一，长期没有Costco门店，这本身就让外界对其“什么时候北上”充满猜测。
所以，在消息刚出现时，很多人并没有第一时间怀疑。
一方面，Costco在中国市场的关注度一直很高；另一方面，北京、青岛、天津等北方城市过去几年也多次传出过Costco选址、洽谈、落地的消息。放在这样的背景下，“Costco中国总部落地北京”听起来并不突兀。
但事情很快出现转折。
4月22日，界面新闻向开市客（中国）投资有限公司求证。公司方面明确回应称，上述公众号并非官方账号，所谓“开市客北京国际商业发展有限公司”与其没有任何关联，也从未获得授权使用“开市客”品牌。
当天下午，开市客中国官网发布声明，强调开市客（中国）投资有限公司是Costco在中国大陆唯一合法运营主体，并称正通过法律途径维护自身权益。
随后，一些关键细节开始浮出水面。
公开资料显示，Costco在中国大陆的运营主体为开市客（中国）投资有限公司，其母公司为COSTCO WHOLESALE INTERNATIONAL, INC.，注册于美国内华达州。
而这次事件中，“北京开市客”背后的外资主体名称则写作COSTCOWHOLESALE INTERNATIONAL, INC.，注册地为美国纽约州。
两者最大的区别，是“COSTCO”和“WHOLESALE”之间少了一个空格。
这是一个很小的差别，但在跨境企业注册和名称识别中，往往足以制造出形式上的区隔。也正是这个细微差异，使得一家名称高度相似的美国公司得以被注册，并进一步作为外资股东进入国内工商体系。
从表面看，它不是完全相同的名字；但从普通公众的理解看，它又极容易被误认为与Costco官方体系有关。
为了增强可信度，北京开市客相关公众号还展示过美国公司注册文件、海牙认证以及国内公证处出具的中文翻译公证等材料。
这些文件看起来很正式，也很容易给人一种“手续齐全”的印象。
但问题在于，海牙认证和翻译公证证明的，通常只是文件签章、出具程序或翻译内容的真实性，并不等于证明企业拥有Costco品牌在中国的使用权，更不意味着其具备开展Costco相关零售业务的授权。
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北方为什么一直等不到Costco
过去几年，关于“Costco北方首店”的传闻一直不断出现。北京、青岛都曾经被看成有可能是开店的地方。特别是北京，作为全国最重要的消费市场之一，这里既有高收入的家庭，也有足够强的商业影响力，可是一直没有Costco门店，这本身就让外界一直很关注它什么时候能进入北方市场。
也正因为如此，当“Costco中国总部落地北京”“投资15亿美元”“布局六城”等说法出现时，它并不是一个完全脱离现实的故事。相反，它恰好踩中了市场长期存在的期待。
但Costco没有进入北方，并不只是选址慢。
它其本身就不是一个靠速度取胜的零售商。与多数通过租赁物业、轻资产复制扩张的连锁品牌不一样，Costco更愿意重资产开店。门店面积一般超过4万平方米，还得有大规模停车场配套，单店投资规模一般都接近10亿元。从选址、拿地、审批、建设到开业，一个项目常常得两到三年。
这种模式的好处是长时间比较稳定。自己有物业能减少租金波动带来的影响，还能保证门店经营的持续性。不过，代价也很明显：扩张不可能太快。
所以Costco在中国的打法，更像是先把一个区域跑通，再向外延伸。
过去几年，长三角和珠三角承担的就是这个角色。上海、苏州、宁波、杭州、深圳、南京这些城市有几个共同特征：经济活跃、人口密集、消费能力强、外向型消费成熟，同时港口、物流、供应链基础较好，更容易承接Costco依赖的全球采购体系。
北方市场的情况要复杂一些。
从宏观经济结构看，南北消费活力本身存在差异。
2025 年，中国南方地区GDP大概是90.45 万亿元，占全国比重大概是64.9%；北方地区大概是48.92 万亿元，占比约为35.1%。经济重心还有消费增量有往南方集中的趋势，直接就影响了零售品牌的开店顺序。
这种判断并不只属于Costco。
山姆在北方也相当小心。公开资料显示，山姆在中国已经有65 家门店，可绝大部分门店都在南方市场。之前有统计说，在其大概57 家门店中，南方占比超过八成，北方门店数量明显更少。这就是说，会员制仓储店在中国的拓展，本身明显呈现出南方强北方弱的趋势。
背后的原因，是会员店对城市条件的要求比普通超市更高。
在选址上，不但要有足够多的密集中产家庭、比较高的汽车出行比例、稳定的家庭囤货需求、对付费会员制的接受程度，还有相对成熟的郊区商业环境。
北京当然具备消费能力，但北京的问题也很典型：土地成本高，合适地块少，交通半径复杂。Costco门店太靠近核心区，土地和建设成本会被大幅推高；如果选址太远，又会削弱消费频次，影响会员复购。
青岛、天津等城市也有潜力，但单一城市有潜力，并不等于一个区域市场已经成熟。Costco真正需要的，是一整套区域运营网络。仓储、配送、供应商、本地采购、会员运营都要同步跟上。否则，北方首店很容易变成一个孤点。
孤点门店对Costco并不划算，此外，商品体系也是北上难点之一。
Costco通过压缩品类、放大单品采购规模来降低价格、提高周转。在南方沿海城市对进口食品、烘焙、海鲜、轻食和新消费品类的接受度更高，也更容易与Costco的全球采购体系形成匹配。北方市场在食品、熟食、家庭日用品等品类上，消费者对本地口味、传统规格和区域品牌的依赖更强。
如果本土化不足，Costco很容易“搬起石头砸自己的脚”。
这正是山姆在中国更快扩张的关键差异，它已经把自己改造成了一个高度本土化的会员店品牌。瑞士卷、烤鸡、麻薯、榴莲千层等爆款，很多都不是简单复制海外商品，而是围绕中国消费者重新开发出来的高频产品。
Costco更像是一个坚持全球模板的零售商，靠着全球采购、低毛利、高周转和会员费模式来建立优势，不过，这套优势在中国转化得花更长的时间。
最后，供应链同样决定它不能轻易北上。
Costco在全球靠着集中采购和高效配送，要求门店跟物流中心、供应商之间形成稳定的网络。现在它在中国的门店主要集中在长三角和珠三角，本质上就是在沿海经济带先搭建供应链的骨架。这些地方离港口近，国际贸易的基础较好，进口商品、跨境食品还有全球采购来的商品流通效率比较高。
北方并非没有港口和物流能力，但对Costco来说，进入北方意味着要重新搭建一个区域供应链系统。如果没有足够门店密度，物流成本、商品周转和供应稳定性都会受到影响。
所以，在供应链、会员密度和区域运营网络真正跑通之前，北方对Costco来说，仍然是一块值得进入、但不能贸然进入的市场。
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如果Costco真的进入北方市场
从行业角度来看，Costco进入北方几乎只是时间问题。
回顾以往，Costco进到中国后，一开始押注的是华东。上海第一家店开业之后，又接着进到苏州、宁波、杭州、南京等城市，基本就是围绕着长三角来展开的。
但差不多在同一个时间段，山姆也明显加快了在华东的布局。公开信息显示，山姆在中国已经有65家门店，其中华东是它门店密度比较高的区域之一，仅是江苏、浙江、上海等这些省市就形成了比较强的覆盖。
换句话说，Costco还没完全跑通华东，山姆已经用更高密度的门店、会员体系和本土化商品完成了反包围。
要是Costco进到北京，竞争的局面就会比较直接。
北京已有山姆门店，并且已经积累了稳定会员基础。仓储会员店不是高频社区超市，一户家庭通常不会同时持有多张会员卡。Costco要进入北京，面对的不是从零教育市场，而是从山姆手中争夺会员时间、采购频次和家庭预算。
这背后是会员店最核心的飞轮问题，会员规模越大，采购量越大，供应商议价能力越强，商品价格和差异化越有优势，会员续费率也越高。
反过来，要是刚进入一个城市的时候，会员基数不够，供应链成本就不容易摊薄；要是商品的竞争力不够，那也很难很快让会员数量涨起来。
山姆的优势，在于它已经把这套飞轮在中国跑了30年，并且真正建立壁垒的不是门店数量，而是商品心智。比如，瑞士卷、烤鸡、麻薯、榴莲千层等爆款，已经成为山姆会员复购的重要理由。
这也是Costco进入北京后最难绕开的壁垒。
全球化布局与标准化运营是开市客的优势所在。长期以来，精选SKU、低毛利率、高周转率以及会员制收费模式也是开市客所践行的，在全球采购、门店运营管理以及商品质量标准等诸多方面，它都已积累了丰富经验。
但放到北京市场，标准化既是优势，也可能是约束。进口食品、牛肉、坚果、酒类、家居用品等品类，Costco有优势。但熟食、烘焙、本地餐桌需求等高频品类，决定了会员能不能持续复购。
因此，Costco真正需要回答的问题，不是能不能把全球商品搬进北京，而是能不能在山姆之外，建立一套属于自己的爆品体系。
另一个变量是线上能力。今天的会员店竞争，已经不只是线下门店之间的竞争。山姆在中国已经形成较成熟的线上下单和配送体系，很多会员并不需要每次到店采购。而北京交通成本高、通勤时间长，如果Costco线上履约能力不足，会员卡的使用频率就会受到影响。
不过，北京并非没有机会。
北京市场已经被教育出来，大量中产家庭已然接受付费会员制，并且养成了周末开车去采购、集中囤货的习惯。消费者与供应商也需要第二选择，从这个角度看，Costco仍有机会。
对于供应商来说，Costco代表着新的渠道。而对于消费者而言，它所提供的商品体系和价格逻辑和山姆是不一样的。特别是在非食品、进口商品、牛肉酒类、自有品牌这类领域，Costco还有机会形成差异。
所以，Costco进入北京的难点不是有没有需求，而是在山姆已经占位的情况下，能否建立自己的商品辨识度和会员黏性。
它需要证明的，不只是“我也是一家会员店”，而是“我和山姆不一样”。
如果Costco真的北上，它要打的第一仗，不是开业当天排多长的队，而是一年之后，还有多少会员愿意续费。（灵兽传媒原创作品）
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