主持嘉宾：
黎振伟 广东省房协专家委主任委员、原世联行集团首席技术官
讨论嘉宾：
王中琦 复地产发集团高级副总裁、复悦生活（高地物业）CEO
胡 楠 广东省合景悠活控股集团有限公司总经理
吴 超 彩生活创新与系统部总经理
王婷婷 侨银股份华南区总经理
黎振伟：各位好，这个论坛已经开了很多年，今年我觉得开起来有特别不同的感受。
今年的人大代表已经把物业管理提升到物业服务。同时，我们的房地产也从增量转为存量为主。这个时候我们该怎么思考物业行业新的定位以及角色的转换。
刚才我听了很多嘉宾的发言，谈到的物业管理状况确实令人蛮头疼的。我自己也是在房地产行业做了38年，也知道这个行业。现在叫做“增量难，存量更难”，还有就是“管理难、服务更难”。
中国有三百多万亿的资产，如果资产都经营不好，那我想，国家的经济还真的是挺头疼的。
那么怎么经营？我们在座的各位、物业行业可能要首当其责，当然也是我们的机会了。
我们的议题是：服务新时代，转型之年我们如何做？
第一个议题是一个共性的议题，从增量到存量，物业行业的底层逻辑的重构与企业的角色的升级。
尽管我们内心有很多纠结，但是我觉得对这个行业还是有憧憬的。因为开发已经很难做了，但是物业毕竟还在，我们还需要面对着几百万亿的资产，这是我们的机会。
所以，我的问题带出三个“变”的提问。第一个叫行业的逻辑之变。当前房地产市场已经由增量开发为主，转向存量资产的经营运营为主。这一根本性的转变，如何重塑物业的本质内涵与行业的价值重心，这是为我们自己定位很重要。
第二就是企业角色之变。物业公司如何从增量时代的后台配角、被动管理者升级为存量时代的前台主角和资产价值的引领者、经营者。
第三就是发展支撑之变。随着Reits、城市更新与服务、存量盘活等战略的推进，物业已经成为关键的支持点。物业行业地位的提升需要哪些外部的认同？政策与资源的支持，我们企业又该如何主动作为呢？
刚才贺律师提到的给人大代表提建议，我觉得我们也要告诉人大代表，我们行业的健康状况。不要老提建议，如果没有支持，你可能管理费的标准那么低，你怎么做？所以我觉得给人大代表的这个提议很重要，让他认识这个行业，支持这个行业。
以上的几个问题就让我们四位嘉宾每人用4到5分钟谈谈您的看法。首先有请王总。
王中琦：我觉得，三个问题的核心是行业之变的思考和讨论。
我个人认为，第一是目前时代和市场环境确实在不断的变化。首先还是要抓住一些不变的东西。从管理到服务的延展是这个行业一直都在思考的问题，我觉得两点都要做好。
首先，你必须服务好物，这是我们行业的一个根本属性。几百万亿的资产实际上是业主的资产，并不是这个行业的资产，我们最大的价值在于业主的资产保值与增值。
所以，物业无论是从管理定位还是从服务定位，我觉得是行业的不变成本。
第二，就是服务的延展。其实，更多的要从物往人、往客户、往市场的角度，以及往城市的层面去做一些思考，我个人更觉得大家可以百花齐放。
因为行业之变具体到每个企业而言，就在于如果每个企业都把自己的产品以及服务做到最好，那么这个行业绝对不会差。反过来的话，如果大家只是一味的去关注宏观，而去忽略了自身的质量，就是抓小失大的感觉了。
就我们而言，高地其实不是一个上市的企业，但是我们有自身的特点。比如说，我们整个集团的生态背景比较多，有零售、医疗、康养、保险、金融等等。
从高地而言，就是发挥自己在整个生态里面服务底盘的价值，把企业生态里面的价值与贡献通过物业的途径，最终反馈到客户。我觉得，自己把事情先做好，这样的话，我觉得对于行业而言就是一种贡献。
第三，在未来的变革期，我觉得眼下要抓住很重要的窗口。
从房地产行业而言，目前是一个穿越周期的阶段。穿越周期之后，这个行业将会以一个什么样的姿态站到一个新时期的市场，面向新的行业面貌，我觉得是需要思考的。
目前我们讨论AI的拥抱和结合、资产管理，其实都是我们需要去抓住窗口，快速实现企业能力，包括对我们运营以及财务结构上的变化和迭代，是一个非常好的机会和挑战。
黎振伟：王总刚才谈到一点，第一个在变中寻找不变很重要。我们今天谈了很多变，结果发现不变的东西没找到，然后我们就舍本求末了。
第二个，我觉得您说的很对，以物与人为中心。我们今天谈了很多科技，但如果把物跟人放弃了以后，那科技意义何在呢？如果我们的员工都解雇了，那怎么去保证民生呢？这个很重要。
第三点，新思维、新观念、新能力，确定新价值，这可能是我们这个行业现在在焦虑中要寻找自己的定力。
接下来有请合景悠活的胡总。
胡楠：过去十年，物业行业依靠地产红利稳定获取增量。如今行业进入存量时代，物企持续面临增量压力，管理者投入大量精力应对经营、回款、现金流等问题，却减少对一线服务品质的关注。
在存量时代到来的背景下，我们应重新审视管理者的精力分配，将更多注意力放回服务一线，关注真实的服务场景与细节落地。
交易的核心决策主体是个体，企业与组织更多是引导与规范作用；交易的价格、成本必须结合实际场景讨论；同时任何交易行为都不能忽视人性与文化背景。
基于这一逻辑，我在实地考察商场环境类机器人应用场景时发现，机器人联网与人工并行的综合解决方案在理论层面具备高效提效的优势，但实际落地中存在诸多问题。
比如一线保洁人员对智能手环等设备存在使用顾虑，出现未佩戴、电量不足等情况；保洁服务供应商对机器人替代人工存在天然抗性，同时科技企业独立开展设备部署与维护效率低下；此外，机器人系统所需的蓝牙信标等基础建设投入周期长，与企业集中采购周期不匹配，导致理论提效数据与实际运营效果存在较大偏差。
当前物业行业的生产力技术水平已能满足服务需求，行业创新应转向生产关系优化、场景适配落地以及业务衔接盲区。合景悠活2026年也确立了降低一线员工离职率，推动一线员工薪资上涨的务实发展目标，以稳定基础服务团队作为企业发展的初心。
黎振伟：谢谢胡总。
接下来有请彩生活吴超总。
吴超：在座的都是这个行业前辈，我是搞技术的。从我的这个角度来说，我有几点看法。
我是2015年加入彩生活，当时物业是房地产的售后部门，是附属部门，物业的首要目标就是管好楼，让房产增值。所以，物业拼命在“四保一服”上下功夫做好它。
但是，现在房地产从增量到存量时代， 我们发现大量在管的小区，房龄可能超过了15年，设施、设备老化，公共收益管理不透明、资产不保值等房屋问题就非常突出。这时，物业的核心价值应该进行转变。
提供好的服务，这是基础。第二，就是空间资产运营。
“好房子、好服务“列入了”十五五“规划当中，这对于我们的整个行业的定位是发生转变的。从原来房地产的附属角色转变为民生服务和资产运营，其实就是从管理者转变为服务者。
过去，业主与物业之间经常产生矛盾，从本质上看，就是权责定位的不清晰。现在，我们改变这种定位，从原来管理者跟被管理者的关系转变。
对于物业，我们也应该像专业的服务商一样，用数据去证明自己的这个履约，去构建服务思维，一定要把自己当成是一个服务者，而不是管理者，用好的服务质量去赢得业主的信任，业主才愿意把资产来交给你去运营，让你能够在后期发挥更大的价值。
第二，传统物业都是靠收物业费来过日子的，但随着现在收缴率的下降，物业企业的生存变得越来越困难。在这种情况下，物业企业只能去转变。依托我们技术服务作为切入点，去构建养老、家政、团购、空间资产运营，作为第二、第三增长曲线。
第三，站在自身的角度来说，物业行业一直以来都是一个劳动密集型的行业。在这个过程当中，有大量的工作都是在靠人海战术去完成的。但是做存量资产运营的时候，我们就会涉及到大量的数据分析。那么，科技可赋能设备监测、AI分析，实现设备故障提前预警，提升服务效率。
标准化、重复性工作可由科技替代，工作人员则专注于处理邻里关系、老人关怀等非标情感类服务，科技的价值是提升人的服务价值。
最后，行业发展需外部多方支持：老旧小区改造可由物业牵头申请；公开可视化、可被审计的服务数据可助力获取绿色金融贷款；行业协会、标杆企业需共同发声，提升物业服务社会认同感，吸引优质人才加入。企业自身则需夯实数据底座，构建多元化服务能力。
黎振伟：谢谢吴总，您特别提到一点社会认同感，这点我也很认同。
接下来，听听我们90后物业人的观点。
王婷婷：谢谢黎总。首先特别的荣幸也特别感谢这个机会。
我一直觉得物业也好、城服也好，是承载着有温度、接地气的社会价值的行业。所以，我一直跟团队讲，如果踏入这个行业，首先要热爱，热爱了才能做好。对于劳动密集型的企业来讲，最重要的就是要有同理心，要有同感，要有温度才能创造价值。
结合我在侨银的实践，谈三点观察。第一，在物业行业逻辑的变更下，我觉得是从原来的物管到以后的服务，所以它的范围一定是扩大的。原来物业是属于地产的附属品，等于增量的项目，现在处于存量的时代，我们要做的是怎么样从运营到改造到服务一体化的来体现社会价值。
第二，是企业角色的转变。原来物业多数是属于被动的管理者，现在是要进行一个主动的经营者的转变。侨银是最早提出城市大管家理念的，也是最早践行城市大管家服务理念的。我们从环卫一体化到城市大管家，其实是全方位、全流程的，全数字化的提供整个城市的治理。就像物业一样，需要在整个的运营和运行当中去挖掘行业本身能提供增量的社会价值和成本。
第三，这个发展需要有几方面的支撑。一是政策支撑。“十五五”规划首次提及物业相关政策，城服方面建议国家出台贴合行业实际、量化价值的扶持政策。二是金融支撑，创新物业应收账款绿色金融产品，拓宽融资渠道。三是社会价值认同，企业需打造增值服务，彰显资产保值增值能力。
最后，我想说的是，我自己是非常的热爱这个行业。希望通过我们的科技功能产品赋能，把整套的城市运营的经验装到物业体量的盒子里，大家共同进步、共赢。
黎振伟：年轻后辈热爱这个行业，我们要为这个行业鼓鼓掌的，要为尽管大家有点信任，但是我认为还是大有前途的。
作为新生代行业领军人，让我们看到行业的希望。行业是有温度的民生行业，需坚守人本为先。从被动服务转向主动经营，将吸引更多人才、政策与资源汇聚。当前，房地产行业集聚大量优质人才，从开发转向运营后，物业行业发展潜力巨大。首个议题讨论到此结束。
本次第二个议题为：AI与机器人如何重塑物业行业。有请吴超总、王婷婷总分享观点。
彩生活是港股上市物业企业科技化探索的先行者，我请问三个问题：一是彩生活以科技为核心的战略是否实现预期突破，成效如何？
二是当前AI、机器人技术与早年科技探索路径有何本质区别？
三是如何理顺人、物、科技的关系，让科技真正赋能行业？
吴超：我觉得，彩生活之前科技战略整个方向是没有错的，只能说时机不对。
那是2015年前后，主要是受到有几个环境因素影响，第一，移动网络技术尚不成熟。第二，业主接受程度偏低。第三，行业环境未匹配。最后，导致彩生活社区O2O平台化战略"起大早、赶晚集"。
早年科技探索的核心是"工具+连接"，通过系统、APP搭建业主与服务、物业与社区经济的连接，实现线上办公、工单流转等基础功能。
当前AI与机器人技术呈现三大核心变化：一是从"连接"转向"替代"，AI可替代标准化、重复性工作，释放人力价值；二是从"工具"转向"大脑"，AI具备分析决策能力，实现数据闭环与管理优化；三是技术实施成本大幅降低，开发周期显著缩短。
物业行业中，"物"是物理基础，科技优先解决资产问题，通过传感器+AI让设备实现故障预警、智能运维；"人"是服务核心，AI替代管家填表、基础报事等工作，让工作人员专注于有温度、有价值的情感服务；科技是赋能手段，行业历经信息化、数字化、数智化三阶段，科技为行业赋能，而非替代人的核心价值。
黎振伟：吴总坦诚分享早年科技探索的经验，创新需把握时机。AI具备分析决策能力，但仍需结合人本判断；科技让资产“活起来”，让人力更有价值，而非替代人力，这一理念值得行业认同。
下一位，婷婷总，您作为90后的新锐物业的领军人，侨银股份业态多元、规模庞大。
我想请教您三个问题：一是AI与机器人如何适配多元服务场景？二是规模化管理中，哪些工作可由AI替代，哪些服务必须回归人本？三是如何实现智能设备精准落地，避免资源浪费，做到真赋能？
王婷婷：我一直觉得要让场景驱动技术，而不是技术迁就场景。
侨银最大的优势是全国五百多个项目，一百多个城市覆盖了所有的全类型的业态。同时所有的项目集聚垂类大模型。我们在研发技术的时候，就是用场景来驱动它，然后来适配设备和场景。
第一，我们是首家与国际中心合作的企业。我们研发三类的机器人。第一类是环卫型机器人，第二类是物业场景的机器人。第3类是保姆类型的机器人。
AI可替代三类工作：劳动型工作、数据采集与整合工作、高危作业工作。
三类服务不可由AI替代：应急柔性服务、技术红线外的人工决策工作、体现社会价值的情感类服务。
科技的核心不是取代人，而是让员工从“劳力者”转变为“劳心者”。侨银股份打造天空地水一体化城市智能体，以科技让社区、城市更智能、有温度、有质感。
黎振伟：谢谢，婷总提出的“以场景定科技”理念精准，情感交流类服务不可AI替代，推动劳动者从劳力到劳心的转变，这是很大的提升，我非常期待。
本次第三个议题为：物业+养老+城市服务的增长命题。有请王中琦总、胡楠总分享。
首先请问复悦生活王中琦总三个问题：一是物业+养老落地的核心协同点是什么，哪些环节物业可参与，哪些需专业机构负责？二是物业做城市服务的能力边界在哪里，如何守住基础盘再延伸业务？三是存量时代，物业如何理性布局养老与城市服务，实现可持续增长？
王中琦：时间关系，三个问题我总结成两个答案。
第一养老。很早之前我们就研究社区养老和研发市场，我们物业该怎么去参与呢？还有去做大这个蛋糕，并从中获得相应的利益。这么多年，在整个行业里面社区养老这个命题并没有真正的形成一个好的样板或者标杆。
我觉得核心有两点，第一个是商业模式的问题；第二是一个资源的问题。到高地之后，更验证我这个判断。目前高地是有完整的康养体系，分三个板块。第一个星堡是养老社区，目前在北京、上海为主。第二个是星健，是以社区人的康复和保健专业机构。第三个蜂邻是社区养老。三个产品线背后是复星医疗的支撑，如果离开了这些专业资源的支持，对物业而言的话，你很难真正去落地社区养老这个命题的。
所以，我的建议就是物业可以轻投入，轻接触，但是千万不要重投入，因为专业的事情还是要交给专业的人来做。物业可以在触点上发挥我们的价值，但是一定要找到专业的资源做支撑。
第一，银发市场和我们服务的研发客户，也是对专业性很高要求的，也有一定的风险性，一定要有专业的资源支撑。第二是触点，往往是低利润粘性更重要。那么，要找到专业资源来做高价值的变现。从我个人而言，建议大家可以发挥场景优势，但是一定要找到专业的资源来做支撑。
对于城市服务来讲，专业一体化或者说后期一体化的能力，是物业企业可以去研发的。
我个人的观点就是一定要和政府做好政企合作。城市服务中介类服务不能离开政府的支持。第二要在金融环节想好出处，应收账款是我觉得很需要关注的一个点。
我觉得不单是政府资源很重要，金融环节的闭环也很重要，所以，未来无论是养老还是城服，发挥自己的优势、场景的优势、嫁接专业的资源，不管是医疗的还是政府的，各取所长、并肩发展。
黎振伟：好，谢谢王总，您提到很关键，商业模式回迁专业资源配合支持为重这个养老。
那么您提到了城市服务做擅长的，一定要跟政府合作，千万不要自己盲动。
胡总，你有开发加精品物业双重经验。请教您，第一，精品开发的逻辑，对社区养老、商业、物业的延伸，城市服务有哪些启发？
第二，高端物业做养老服务，核心要抓住什么东西，如何盘活存量，不盲目跨界。
商住兼备的物业做城市服务有何优势呢？如何坚守精品的底线，避免同质化、低价竞争。
胡楠：当前行业尚未形成高度集中的格局,TOP100物业企业市场占有率不足20%。在基础物业模式未成熟的前提下，不宜盲目布局养老、城市服务等领域的增长业务。
在养老服务领域，我们立足自身资源做细分场景延伸。合景悠活在全国服务近百家医院，大湾区布局密度较高，陪护业务呈现稳健增长态势。护工团队的专业度优于普通家政人员，我们以陪护业务为助老服务切口，将服务从医院场景延伸至居家场景，为出院老人提供陪伴、协助挂号取药等服务，同时实现人员复用，填补人员空档期，挖掘业务增量，实现与养老服务的小范围、务实对接。
在城市服务领域，我们聚焦项目红线内外服务界面打通。以点状专业项目为试点，重点打通地铁接驳等关键交界面，在服务标准、响应时效、作业流程上与外部专业供方实现统一，先解决服务衔接问题，再逐步拓展服务能力。
黎振伟：谢谢胡楠总，我觉得您首先以学习之心、谦卑之心来谈我们的物业管理。其实你不简单了管了这么多个医院。
谢谢各位，因为时间关系我们的讨论就到这里了。
最后总结一句，就是服务新时代，回归本质，以人为本，科技赋能，有所为，有所不为，为存量保值增值，为客户提供有温度的、可信赖的、很信任的工作。
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