在热闹的五一节日以前，瑞幸咖啡于4月就早早开始了它的劳动：宣布进军即饮咖啡市场。
在外部媒体看来，瑞幸这一动作的主要目的，是为了从“门店咖啡”向“全场景咖啡”转型。这一点，从它签下顶流明星王一博作为全球品牌代言人时就可窥见。可在这转型决策之下，是瑞幸现制咖啡业务正面临的增长放缓与利润承压困境。
可以这么说，瑞幸当前的战略抉择，正是整个中国咖啡行业演进的一个缩影。过去数年，以瑞幸为代表的本土品牌凭借资本驱动、数字化运营和极致性价比，实现了门店数量与用户规模的“万店级”野蛮生长。如今，当规模红利逐渐见顶，行业竞争的焦点正从“跑马圈地”转向“精耕细作”。
因此，瑞幸才选择一手押注即饮市场，试图寻找新的增长引擎。至于这场关乎未来走向的博弈，决定的远不只是瑞幸自身的命运，也深刻影响中国咖啡市场的竞争格局与发展方向。
万店神话背后，利润失速之困
此前，瑞幸已公布其2025年的第四季度业绩及全年财务报告，严格意义上来说，是公布了一份“增收不增利”的成绩单。
先来看主要的财务指标，瑞幸在2025年的全年总净收入为493亿元，同比增长43%。同时，其全球门店的总数，突破了3.1万家，完成对国内市场的史诗级覆盖。
（图源：瑞幸2025财报）
然而，在瑞幸“增收”的背后，是其净利润同比下滑39.1%的冰冷现实，而当我们深入剖析这一现实时，就能看到瑞幸所面临的三大困境。
（图源：瑞幸2025财报）
首先是日渐“内卷”的国内市场。现如今，瑞幸在一、二线城市的门店密度已接近饱和，同店销售额（SSS）增长在2025年第四季度也已骤降至1.2%。同时，新店对老店的分流效应日益明显，单店营收正在降低。此外，在价格更低的下沉市场里，瑞幸还要面对来自库迪咖啡、幸运咖等竞争对手的围剿，以至于不得不投入更多资源进行防御，由此才侵蚀了一部分利润空间。
其次，是来自外卖补贴的“利润陷阱”。回顾2025年，我们不难发现，当时外卖平台掀起的补贴大战，虽然为瑞幸带来了海量的订单和交易用户，但也使其付出了沉重的代价。这一点可以从其年报中看出端倪：全年配送费激增143.8%，高达68.8亿元。这笔巨额的开支，也成为吞噬瑞幸利润的最大黑洞。CEO郭谨一也表示，外卖补贴在推动订单量爆发的同时，也对利润率造成了显著的负面影响。
（图源：瑞幸2026第一季度报）
最后是“低价心智”的转型阵痛。要知道，长期以来，“9.9元”是瑞幸最锋利的武器，也是其最沉重的标签，因为这个价位已经与瑞幸的品牌形象相挂钩，贸然变动，大有牵一发动全身的影响。瑞幸显然是比消费者更清楚时下的市场环境，为了摆脱低价内卷，瑞幸在2026年初主动收缩补贴，将主力产品价格带抬升至12-15元。这一战略转向是必要的，但也可能导致部分对价格敏感的用户流失，并给同店销售带来短期压力。
瓶装咖啡，瑞幸的突围新战场
瑞幸就是在这样的三大困境中，于2026年4月28日高调推出瓶装即饮咖啡。在外参来看，这显然是瑞幸所寻找的破局之路与业绩增长之路。换言之，这并非一次简单的品类扩张，而是一次深思熟虑的战略突围。
（图源：瑞幸咖啡）
瑞幸这样做的好处或者说是目的，可以分成三点来看。
首先，是构建利润“安全垫”。与现制咖啡不同，瓶装咖啡业务不受外卖平台抽佣、骑手成本以及门店的运营时间限制。而且，瓶装咖啡可以通过成熟的经销商网络进行分销，边际成本低且利润结构更优。
其次，是完成“爆款心智”的无缝迁移。瑞幸走瓶装咖啡这一策略，最聪明的点在其没有从零开始教育市场，这一点很重要，因为消费者最反感的，恰恰就是别人教他怎么消费。当然，瑞幸的聪明远不止于此，其首批上市的瓶装咖啡，都是生椰拿铁、柚C美式这些经过销量验证的门店超级爆款，由此能将“瑞一杯”的成功经验复制到“瑞一瓶”上，大大降低了消费者的决策成本。也就是说，消费者购买的不只是一瓶咖啡而已，还是对瑞幸品牌、瑞幸口味的一种信任和延续。
最后，是抢占“全场景”的消费入口。关于这一点，我们从瑞幸的品牌口号上就能发现：“随时随地，即享好咖啡”一句口号，也伴随着瓶装咖啡的推出，将瑞幸的业务触角从门店、外卖延伸至商超、便利店、办公室与出行等场景。一来，这是对现有用户价值的深度挖掘，二来，也触达了那些没有习惯去门店购买咖啡的潜在用户，实现了用户基本盘的扩容。
红海厮杀，瑞幸的三大破局利器
虽然瓶装咖啡的前景广阔，但瑞幸一路上，迎接它的并非是一片坦途。因为，当下的即饮咖啡市场巨头林立，作为后来者的瑞幸，要实现突围还很艰难。
如雀巢、星巴克以及可口可乐公司（旗下拥有Costa和乔雅等品牌），这些国际巨头凭借数十年的品牌积淀、成熟的分销网络以及强大的供应链议价能力，牢牢占据了市场的主导地位。
（图源：抖音）
以雀巢为例，其在中国即饮咖啡市场深耕多年，渠道覆盖从一线城市便利店到乡镇小卖部，形成了极高的进入壁垒。瑞幸作为新入局者，凭借王一博代言和爆款复用策略，在短期内引爆了话题热度，但要将这股流量转化为持续的市场份额，仍需在渠道渗透上投入巨资。尤其是在商超、便利店等核心线下渠道，货架资源有限且费用高昂，瑞幸能否建立起不逊于巨头的高效分销体系，是其能否立足的关键。
同时，瑞幸决定走即饮咖啡这条路，也要面临来自自身品牌调性的挑战。即品牌延伸风险，现制光环下的品质拷问。要知道，瑞幸的品牌资产与其“门店现制”、“新鲜出炉”的形象深度绑定，消费者对其生椰拿铁、柚C美式等爆款产品的喜爱，很大程度上源于门店即时制作带来的风味体验。
如果将这些产品工业化、标准化为瓶装即饮饮料，必然面临风味还原度上的相关问题。原理很简单，因为咖啡在密封、杀菌、长期储存过程中，其香气和口感不可避免地会发生变化。若瓶装产品的品质无法高度复刻门店体验，那么消费者在首次尝试之后，很可能不再品尝。
更严重的是，这种落差感会直接反噬瑞幸苦心经营多年的现制咖啡口碑，让消费者质疑其“专业咖啡”的品牌定位，从而动摇其基本盘的信任根基。因此，如何在工业化生产与风味保鲜之间找到最佳平衡点，是瑞幸必须跨越的技术与品控难关。
此外，瑞幸新开即饮咖啡业务，也代表其要面临来自运营协同考验——是双轮驱动？还是互相掣肘？
（图源：瑞幸）
在外参来看，瓶装业务与现制业务看似同源，实则在运营逻辑上存在显著差异。现制业务的核心是门店运营、数字化点单和高效的本地化配送；而瓶装业务则属于快消品范畴，依赖的是大规模生产、长周期库存管理和复杂的多级分销渠道。
所以，瑞幸管理层面临的挑战在于，如何让这两套截然不同的运营体系实现高效协同，而非彼此消耗。例如，在营销上，是将两者视为独立品牌分别推广，还是利用现制门店的巨大客流为瓶装产品导流？在供应链上，是自建工厂还是选择代工？若选择代工，则对品控的把控力将减弱；若自建，则又是一笔巨大的资本开支。
当然，内部资源（如资金、管理精力）的分配也可能引发冲突，瑞幸若处理不当，瓶装业务不仅无法成为其第二增长曲线，还可能因精力分散而拖累主业，从而陷入两线作战、顾此失彼的困境。
从咖啡连锁到消费巨头的关键一跃
至此，回顾瑞幸的发展历程，它用3万家门店、数千万活跃用户和连续多个季度的盈利表现，无可争议地证明了自己是中国现制咖啡市场的王者。
但随着行业的风向转变，未来的竞争，将不再局限于门店数量的扩张、补贴战的激烈程度或单杯咖啡的价格高低，而是转向品牌价值的延展性、产品创新的系统性、供应链的韧性以及对多元消费场景的掌控力这些综合能力的比拼
瑞幸推出瓶装咖啡，正是其主动展示综合能力的信号。后续如果瑞幸能顺利打通现制与即饮两大业务，并在品质、渠道与品牌认知上形成协同效应。那么，瑞幸有望摆脱“连锁咖啡店”的单一标签，真正蜕变为一个能够定义中国咖啡消费习惯、引领行业标准的综合型咖啡巨头。
热门跟贴