作者丨袁来
见字如面，我是袁来。
最近这段时间，我一直在看自有品牌，也在跟一些零售商、品牌商和工厂在交流。
聊下来，我有一个越来越强的感受：靠大单品、一盘货打天下的时代，结束了。
过去品牌商做渠道的核心逻辑：靠一款大单品，铺到尽可能多的终端里。商超、便利店、夫妻老婆店、电商、即时零售，大家卖的基本是同一个系列商品，只是规格容量、价格体系、促销政策有所不同。
但现在，线下零售正在发生变化。而且这些变化跟品牌商的渠道逻辑直接相关。
随着“调改”逐渐进入零售商的日常经营体系中，零售商越来越重视商品结构，宽类窄品，精简优选SKU。
零售采购们不再只问：你给我多少费用、多少返点、多少陈列支持？他们正开始问另外一个问题：你这款商品，为什么适合我的顾客？为什么适合我的门店？为什么能让我跟隔壁超市不一样？
当这个问题，被零售商提出，品牌商的渠道逻辑就不得不改变。
我们自己内部也做了一轮深度讨论，我们概括总结成一句话：“一渠一品”的时代，正在到来。
未来，厂家面对山姆、盒马、永辉、即时零售O2O、折扣省钱超市、区域商超等，可能不能只拿一套商品去谈合作了。
我想通过这篇文章，把这背后的逻辑讲清楚，期望能给品牌商朋友带来些许启发。
零售商变了：
不只要货架，更要“自己的商品”
过去很多年，连锁零售商超和便利店的经营逻辑，更多是围绕着货架展开的。
厂家要进场，条码费、陈列费、堆头费、促销档期。零售商的核心收益，一部分来自商品毛利，一部分来自各种通道费用。
彼时，零售商对商品本身的理解，几乎没有。谁给的费用高，谁的品牌大，谁的货架位置就更好。
但这两年，零售商的压力越来越大。商超卖场客流下降，电商和即时零售持续分流，折扣省钱超市又在冲击价格体系。
零售商慢慢发现，光靠租货架，生意不好做了。
于是，零售商只能回到一个更基本的问题：门店到底靠什么吸引顾客？
此时，商品力被重新摆到台前。
今天你看沃尔玛社区店的变化，很典型。在深圳的社区店，500m²，精选2000个SKU，围绕着早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵“一日五餐”来组织商品。
更值得关注的是，沃尔玛已经把沃集鲜看作社区店差异化的核心，沃尔玛高级副总裁祝骏在公开采访中提到，对沃集鲜自有品牌的考核，也开始从占比、毛利、SKU数量，转向复购率、社媒净推荐值、品牌净推荐值这些顾客体验指标。
盒马也是类似逻辑。
盒马做自有品牌，并不只是为了便宜，平替。它会从成熟趋势里找创新小品类，比如HPP果汁、姜黄柠檬饮、地方风味精酿，烘焙爆款等。盒马的很多产品谈不上低价，但绝对有差异，有话题，有用户愿意尝鲜。
当然，不仅仅是全国性知名的零售商，也有区域的，比如鲜风生活、淘小胖、全福元等。
这些案例，放在一起看，一个趋势越来越清晰：零售商不满足于卖品牌商给的现成货了。它想要一部分只适合自己渠道、自己顾客、自己价格体系的商品。
品牌商的真实威胁：
不是自有品牌，而是通货失效
讲到这里，很多品牌商会有压力：是不是零售商以后都要自己做品牌，品牌商会完全被挤出货架？
肯定不会。
虽然Europe and America（欧美）很多零售商的自有品牌占比很高，Aldi（奥乐齐）、Trader Joe’s（乔氏超市）、Costco（开市客）、Sam's Club（山姆）等都是典型。但中国市场不一样。
中国的供应链太成熟了、品牌商太多了。这就决定了，中国自有品牌的发展，未必只走“零售商完全自建”这一条路。更可能会出现：自有品牌、渠道专供、品牌联名、联合定制，同时存在的中国式路径。
我觉得当下，品牌商真正要警惕的，不是自有品牌，而是通货失效。
过去品牌商有一套标准动作：全国统一规格、统一包装、统一卖点，通过经销商分销到不同渠道。这套方法在渠道红利期，非常好用。因为门店终端的增长，货架在扩张，消费者选择也没有那么碎片化。
但现在，不同零售渠道的消费者差异越来越明显。
同样是牛奶：在仓储会员超市，目标用户是中产家庭，要大包装、高品质、家庭囤货。在社区小店可能要小规格、高频、早餐场景。在即时零售可能要应急、场景组合、即时送达；在折扣店，则是要价格足够有吸引力。
再比如调味品，不同区域的商超要结合当地口味和价格带，而盒马更多是年轻小家庭，考虑健康、轻烹饪，能接受创新差异口味。
这就是品牌商今天要面对的现实课题。
不是所有渠道都愿意继续卖同一款通货，尤其是那些已经调改，开始重视商品力的零售商。他们会越来越强烈地要求：你能不能为我做一款不一样的商品。
这里的“不一样”，不一定是颠覆式创新。有时候只是规格不同、包装不同、价格带不同，口味不同。但这样这个“不一样”能帮助零售商建立差异化，它就有价值。
从一品铺全渠到一渠一品
看完上述的逻辑，我想各位就能理解，为什么我们会提出来“一渠一品”的概念。
当然，这不是让品牌商盲目给每个渠道做一套货，更不是把自己变成代工厂，而是要真正思考：哪些渠道值得做？哪些品类适合做？做到什么深度？品牌如何露出？价格体系如何隔离？
为了更清楚地理解当下零售渠道的格局，我按“行业影响力和商品差异化程度”做了一个分级，（A类是行业风向标、B类是行业领跑者、C类行业参与者），供大家参考。
通过零售业态的分类和分级，客观立体看待零售业态的多样发展。当然，虽然基于影响力做了等级分化，但具体到不同零售连锁，他们对不同品类的联名、共创、专供、自有品牌诉求又不一样，上述的表格只是参考。
要做到一渠一品，我认为品牌商还要多一项能力：渠道商品开发能力。
过去品牌商的渠道管理，更多的是负责进场、陈列、回款、经销商管理。但未来还要多一项任务，跟零售商一起定义商品，这要求品牌商需要懂零售商的门店模型、懂对方的消费客群，以及价格带等。
我之前跟几个品牌商的渠道负责人聊过这个话题，反馈还比较一致：难点不在于“愿不愿意做”，而在于内部组织能力跟不上。一个品类经理过去管全国KA，按统一策略推进就不行。但现在针对不同渠道做不同方案，等于工作量翻了好几倍，但团队编制和考核体系还是老的。
这就是品牌商接下来要解决的组织课题。不是简单地加人，而是要让渠道团队具备“为特定零售商定义商品”的能力。如果品牌商还是拿一份全国KA标准ppt去谈，说今年有几款新品，多少广告资源，多少终端费用，可能就不够了。
你必须回答更具体的问题：这款商品在整体品类中承担什么角色，为什么适合门店，它能带来客流、毛利、复购还是差异化？如果做专供，怎么避免窜货？如果跑出来，后面能不能系列化开发？
过去品牌商看零售商，更多把它看成渠道、货架、销量出口。但未来，至少在一部分优秀零售商身上，品牌商要换一种看法。
零售商正在变成商品定义者。
它有数据，有门店反馈，有复购数据，有社媒评价，也有越来越强的供应链整合能力。它未必比品牌商更懂品牌，但它可能比品牌商更懂“这个门店里的顾客想买什么”。
这不是谁取代谁的问题。对坑没有太大意义。真正值得品牌商思考的是：当零售商开始重视商品力、开始发展自有品牌、开始要求差异化供给时，我还能不能成为它重要的合作伙伴？
品牌商们必须要理解，过去靠大单品、一盘货打天下的时代，已经结束了。未来，品牌商可能要和渠道一起，把产品重新做出来。
所以，围绕自有品牌、渠道专供、品牌联名、联合定制等合作模式，2026年6月4-5日，我们将在杭州举办一场中国自有品牌产业链大会。
200+零售商采购带真实采购需求来，品牌商带渠道定制和联名专供的合作诉求来，工厂带研发产能来，覆盖休食水饮、米面粮油、冷冻冷藏、个护清洁等全品类，产业链上中下游第一次真正坐在同一个现场。
如需了解会议详情，可扫码与会务组联系。
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