我是蓝华峰，这是我的【创始人教练手记】。

在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。

01

上个月，我刚刚陪跑完一位完成企业转型的创始人。

最近让他睡不着觉的不是竞争对手的碾压，而是坐在他旁边、当年陪他吃泡面打江山的老兄弟。

这位老臣的认知已经完全跟不上公司现在的体量，甚至开始有意无意地排挤新挖来的高管。

这位创始人红着眼眶问我：Frank，我想动他，但我下不去手，这显得我太背信弃义了。

很多经历了企业发展转型的一号位，都会卡在这个生死局里。清理不合格的老臣卸磨杀驴、还是对组织的慈悲？

在这个问题上，有三个底层逻辑你必须彻底想透。

02

第一：当局者迷，创始人的慈悲心，往往用错了地方。

如果你已经对这位老臣给够了时间和成长机会，但他总是迟迟进入不了状态，这种时候正是考验创始人的慈悲心的时候。

你对一个跟不上节奏的老臣一直讲人情，就是对全公司那些拼命干活、渴望成长的优秀员工最大的无情。

劣币必然驱逐良币。当老臣霸占着核心坑位，你花高薪挖来的空降兵根本施展不开手脚，最后只能无奈走人。

更致命的是组织内部的熵增。为了掩盖自己的能力不足，这些老臣往往会本能地招募比自己更弱的人，最终导致整个部门不可逆转地陷入平庸。

企业的核心契约是价值交换，而不是历史功劳簿。

忠诚，应该是对公司未来战略的忠诚，而不是对你过去恩情的无限透支。

03

第二：永远不要用公司的资源，来为你的个人情感买单。

很多创始人因为觉得亏欠，会给老臣超出能力的高薪，或者极具分量的高管头衔。

这本质上是创始人把自己的心理债务，强行转嫁给了公司的利润表。

在关键的业务转型期，时间成本就是生死线。

一个犹豫不决的决策，一个执行不力的老高管，错失的可能是市场窗口和极其宝贵的战略时机。

不要用拖延来掩盖懦弱。你的拖延，不仅是在消耗公司的护城河，也是在消耗你们之间仅存的那点情分。

但另一方面，确实也需要找一个合适的时机，让组织有机会消化关键管理人员的变化。

04

第三：清理老臣，最忌讳用常规的绩效考核去羞辱他，或者在会议上公开架空他。

这种做法不仅难看，还会引发极其惨烈的反噬。

既然是老臣，就要大方承认他过去的价值。钱要给足，无论是股份变现、优厚的补偿金，还是一个好听的头衔，不要在钱上小家子气。

你要学会用财务上的慷慨，换取组织上的洁癖。

在具体操作手法上，用结构性调整代替个人否定。不要当面指责他的能力不行了，而要强调整体战略结构发生了变化。

通过组织架构的拆分与合并，自然地完成权力的交接。

最后，也是最重要的一环，创始人必须亲自和他谈这局一对一的坦诚局，绝不能推给HRD。

你要带着极大的尊重，但不容商量地划定底线。

体面的离场，是用最干脆的刀，切最准的肿瘤。

给足钱，给足面子，但必须坚决收回业务的指挥权。

05

做这些决定时，创始人是极其孤独的。

你不能对下属袒露这种纠结，会动摇军心；你也不能对投资人示弱，会影响估值。

这种撕裂感，是每个想把公司做大的一号位必须承受的高管孤独症。

做创始人教练这段时间，我看到很多极其聪明的创始人客户，因为身处局中，找不到合适的时机挥下那一刀。

这就是为什么那些顶尖企业的一号位，背后都需要一个隐秘的外部大脑。

你需要一个没有利益冲突、能绝对客观帮你梳理组织痛点和人性能源的教练，陪你做那些最艰难的决定。

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期待与你的深度碰撞。

蓝华峰Frank

ICF认证PCC教练，Luxx认证分析师‍

创始人教练、高管教练

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