来源：新经销 ID：New-distribution 作者：金名
···编者按···
当“去经销商化”的呼声一度高涨，本文以冷静的笔触揭示了快消渠道博弈的底层逻辑：厂家增长的真正盟友，依然是那些能“守得住、攻得出”的经销商。直供模式的短期蜜月与长期困境，连锁系统的强势博弈，以及散店直营难以承受的巨量成本，无不印证了经销商作为资金、物流、客情“缓冲器”与“执行者”的不可替代性。
然而，不可替代不等于高枕无忧。文章尖锐指出，淘汰经销商的并非厂家，而是缺乏竞争力的自己。在存量搏杀的时代，被动等待政策与抱怨环境者终将出局。未来的生存法则，是主动洞察竞品、精细运营终端、敢于贴身肉搏的“野战能力”。
而数字化，正是锻造这种核心竞争力的关键熔炉。它不仅是管理工具，更是经销商从“坐商”转向“行商”、从“搬运工”升级为“数据化运营商”的战略支点。通过数字化实现终端可视化、动销精准化、决策数据化，经销商才能将厂家的资源转化为市场的胜势，在“守”时壁垒森严，在“攻”时一击即中。渠道的形态或许会变，但拥有数字化武装的经销商价值，只会愈发凸显。
···正文···
“几个连锁大系统，都直接从厂家拿货了，我们现在只能做传统超市、夫妻老婆店，干了20多年经销商，不知道什么时候会突然被厂家抛弃。”某啤酒经销商很焦虑。
近些年，线上渠道、连锁系统快速发展，很多厂家尝试直接和系统门店/平台合作，“去经销商化”，由厂家直接供货，跳过中间经销商。
同时，越来越多经销商已退出快消行业，目前仍在经营的经销商过得也很焦虑，担心厂家会干掉中间经销商这个环节。
经销商不会消失
快消行业正在经历深刻的渠道变革，经销商的角色在重塑，但断言其“消失”为时尚早。
1.直供终端只是一种渠道模式的探索，而且目前来看，只有短期蜜月期，长期没有跑通。
很多连锁系统主动找到厂家，沟通直接供货，厂家也愿意尝试“去经销商化”，甚至把它当作一种新的渠道模式。
“去经销商化”，厂家和连锁系统的设想是双方留利空间更大，能提升各自的利润。另外，厂家也将这种直供渠道模式作为约束其他经销商的一个筹码，防止经销商尾大不掉。
实际上，这种直供模式并不长久，至少按目前合作厂家的反映来看。
刚开始合作，连锁系统自身的快速发展能较好地满足双方的增长需求。但随着时间的拉长，厂家会越发吃力，最后停止合作或重新找经销商代理。
为什么？
现在是产能过剩的时代，连锁渠道相对厂家，更强势，无法压货，也不会让一家独大，合作越久，销量越不可控；而且连锁渠道每年也要提升利润和销量。
从连锁渠道立场看，每年提升返点费、陈列费等各项费用是必然的。某大厂业务员说：“公司直供XX便利连锁店，对方采购要求涨返点费，不涨就不进货，最后厂家领导怕影响自己的业绩，还是妥协了。”
当费用增加到一定程度的时候，厂家甚至都不赚钱了。这个时候，合作自然会破裂。
“财务核算下来，上一年我们在直供XX连锁系统亏损了XX钱，领导要求今年实现盈利，而对方很强硬，不肯退让，现在双方都在耗着。”
某乳制品业务经理叹了口气，“现在是进退两难，按原来的条款合作，达不到公司的利润要求，放弃合作，影响整体业绩达成。”
直供系统的厂家早就想通了，还不如把货供给经销商，厂家赚实实在在的利润，而且还不用厂家人员去和系统谈判、沟通，甚至反复拉扯，自己落得轻松，而且还有利润。
20年前，伊利就开始布局终端直营，跳过经销商，试图探索出另一条渠道模式。20多年过去了，如今，这条路依然没有走通，中间出了太多问题，最关键的是，直营的市场一直在亏钱，有明面上赚钱的市场，结果一查，终端遗留了一大堆问题，业务员走马换灯，捞一笔就离职。现在，有些市场已经取消直营，交给经销商操作了。
厂家的目的是赚更多的钱，获取更大的市场份额，不是为了干掉中间商。之所以选择直接和终端合作，是因为要探索不同的渠道模式，起到渠道之间平衡。
2. 厂家的成本与风险考量：
连锁系统直供没跑通，散店就更不用说了，如果厂家直供，意味着厂家需要承担巨大的资金压力（应收账款）、物流配送成本、人员管理成本以及区域内的客情维护、市场秩序管理等。
另外，厂家内部的人员配置也将全面升级。一个人的精力有限，如果散店都是直营，一人负责200家终端已经顶天了，全国散店数量及其庞大，需要多少业务员，业务员需要人员管理，一个管理者直管20人（从很多公司的实践来看，直管20人已经达到个人精力的上线了，人数再多，很多方面会顾不过来，管理效率会下降），又需要多少基层管理人员，基层管理上面再设中层管理人员，也按直管20人的标准，层层设置人员，这样算下来，厂家需要多少人力成本和管理成本，对于全国性的厂家来说，是无法想象的。
所以，从厂家自身的利益最大化来看，直供终端是极其不划算的，无论是连锁系统直供还是散店直供。
厂家需要有竞争力的经销商
经销商在线下市场是不可或缺的，现阶段，是大竞争时代，厂家需要有竞争力的经销商，去抢份额，赢得竞争和发展。
近些年，很多经销商退出了快消行业，根本原因是缺少竞争力。在业务分析会上，经销商销量同比下滑，有一个重要原因是：竞品在终端加大了促销力度，抢走了我品的销量。
导致这一结果的背后原因是：面对竞品的抢量，经销商坐等靠思想作祟，没有主动采取应对措施；对竞品经销商不了解；对终端的需求不了解；哪怕有应对动作的，也仅仅是做了，追求内心的心安理得。
一、面对外部竞争，能主动应对，守得住自己的市场。
笔者走了很多销量下滑的客户，说的最多的一个原因是：竞品抢了市场份额。
竞品一来，就能从你的市场上抢一口饭吃，在竞争时代，这样的客户价值就可有可无了。
如今竞争白热化且常态化。经销商坐等靠厂家的政策、资源，已然应对不了如今的局面。只有主动应对，保持韧劲，才能守住市场份额。
某啤酒经销商主要操作10元档产品，在当地市场占绝对主导地位，主竞品为抢占该档次细分销量，模仿推出同档次产品，而且包装、口感相似。此外，厂家也投入资源大力支持，势必要拿下该市场。
面对竞品的挑战，经销商迅速组织团队，开展抢量专项行动，“开动员会，划分路线，给队伍奖励，逐店逐户和竞品展开拉锯战，同时邀请核心终端老板，参加答谢会”，一套组合拳下来，将竞品的扩张势头压下去了。
过程中，该经销商多方收集信息，为队伍分析透了竞品的情况，竞品经销商新接手XX主力产品，按该产品去年在市场上的销量测算，至少需要储备XX资金（含库存资金、终端压款等），而该经销商资金无法满足，连XX产品去年的销量都无法承接，更加没有实力操作与其对位的新产品。
3个月下来，该经销商成功阻击了竞品的抢量。
守得住是底线，竞品随便一个动作，就能切走一块蛋糕。这样，经销商的份额只会不断萎缩，直至被淘汰。
二、能够主动出击，抢得了市场。
如今的快销市场，经销商的市场不变、产品不变、渠道不变，市场动作不变，销量大概率下降，因为原有市场容量在减少。
竞争已经到了生死存亡的地步，你的销量增加，竞品销量必然降低。只有主动出击，抢竞品的份额，才能迎来下一轮的发展。
要抢竞品的份额，很多经销商张口就是公司要给资源，给了资源，结果不好，认为是资源不够。快消市场不是简单地靠公司给资源，就能成功的。
某头部企业的领导说得真实：如果光靠投费用，就能让市场起来，那我们早就没有洼地市场了。
除了资源，更需要围绕资源建立一系列配套的执行动作，才能发挥资源的价值。
某市场产品销量下滑了，经销商不假思索地抱怨：竞品有扫码活动，我们的产品没做活动，所以销量下滑了。
于是，公司给予政策支持，上了活动。结果，该经销商销量还是下滑了。
“这个产品卖不掉。”经销商脱口而出。
公司安排人员走访该经销商的市场，发现经销商只是把扫码产品铺到了终端，每家店陈列2箱，而且产品压在其他物品下面，除了箱体上的活动告知，没有投放任何活动告知物料，甚至很多店老板都不知道这个活动，效果能好才怪。
所以，公司给了资源支持，还需要经销商去做一系列配套的动作，活动信息的充分告知、引导终端推荐、动销不佳后的改进举措等，才能发挥出最大的价值。
此外，更需要极度的信心、强大的执行力、敢拼敢抢的韧劲。
某夜场啤酒经销商连续3年增长。业内人士都能明显感受到，夜场容量下滑是不争的事实，他是怎么实现连年增长的？经销商很平静地说：“就是抢了竞品的份额，现在环境不好，其他经销商没信心，或开始转移经营重心，这就是我抢竞品份额的好时机。”
某头部快消企业的一季度会议上，邀请了几名销量增长靠前的客户分享了他们的增长方法。无一例外，他们的增长并不是简单地花钱获得的。
“这几家店，我亲自跟了1年多，今年过完年来终于拿下7家烧烤网红店，”经销商分享时脸上带着自豪，语气中又带点心酸。
负责某零售系统的经销商，在系统容量增长停滞、不给压货的情况下，仍然实现了增长。
该经销商的做法很朴实，“抓住系统关键人，抢系统内的竞品量。因商业特性，系统的采购人员很难见面，需要预约，即使见到，也会提很多要求，人难约、门难进、脸难看、话难听。对所有供货商都是这样的，因此我要有更多耐心，竞品等不及、受不了，我的机会就来了。”
当多数经销商还在抱怨环境、抱怨厂家，有一批经销商在竞争中杀出重围，得到了进一步发展。
快消行业的渠道博弈从未停止，竞争的加剧，经销商的价值更加重要，对经销商的要求也更高，退可守是底线、进可攻是必然要求。
经销商追求数字化、终端运营和管理创新等，其核心不在为了升级而升级，而是为了在竞争激烈的市场中生存下来。
有竞争力的经销商不仅不会消失，反而会在行业整合中变得更强，成为品牌不可或缺的合作伙伴。而依然在等待环境好转、等待厂家支持的经销商，将不可避免地被时代淘汰。
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