来源：市场资讯
（来源：华夏基石e洞察）
文 / 包政，包子堂创始人，华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学教授、博导
根据包政教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第七次课程《中国套路与职业经理人》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
职业经理人时代的中国命题
一、核心基石：企业分工分利与职业经理人价值
企业内部的人际协作关系，本质上是分工与分利的双向关系。企业利益分配主要涵盖三大维度：工资、奖金与股权，对应薪资分配、绩效奖金分配与股权分红分配三大体系。在企业实现所有权与经营权分离后，所有权不再天然附带管理权，这一变革也是为了切实保障资本所有者的合法权益。资本所有者与股东，仅是企业众多利益相关方中的一员。真正主导企业利益分配格局的，是企业执行委员会（简称“执委会”），以及以斯隆为代表的职业经理人阶层。职业经理人掌握企业经营权，同时始终受企业规范化运营、高效发展、可持续经营的客观准则约束。企业必须在尊重个体合理利益的前提下，通过充分的沟通、交流、协商，凝聚全员共识，形成各项经营决策与发展选择，最终实现企业利益共享。这种决策方式或许会耗费更多时间成本，但能够培育企业公平公正的核心文化，凝聚全员协同共进的意愿，推动企业经营业绩形成正向良性循环。
职业经理人时代方才开启，行业对于该模式的落地打法尚未形成统一、成熟的体系。因此，我们可以借鉴斯隆的经营实践，为当下企业管理提供参考思路。
斯隆所著的《我在通用汽车公司的岁月》一书，背后有两位关键人物助力编撰打磨：一位是《财富》杂志专栏作家麦克唐纳，另一位则是《看得见的手》的作者钱德勒。凭借钱德勒扎实的文字与理论功底，这本书的内容体系更为完善、极具参考价值。我们可通过这本书，梳理通用汽车解决企业分工分利、经理人赋能问题的核心逻辑，其核心经验十分清晰：依托工资、奖金、股权三层分配机制，逐步在企业内部培育出职业化、体系化的经理人股东阶层，这也是值得当下企业借鉴的核心经验。
简言之，企业若要引入职业经理人，并引导其以股东视角审视企业发展、考量企业长远未来，唯一可行的路径，就是培育壮大职业经理人股东阶层，使其能够与原始股东、投资股东形成相互制衡、协同共生的格局。
二、现实困境：家族传承难题与职业化发展趋势
多数企业家都希望将毕生打拼的产业传承给后代，但后代是否愿意接班、是否具备接班能力，是当下值得深思的核心问题。从现实情况来看，多数家族企业都难以实现顺利的代际接班。家族企业想要完成有效传承，首要核心是实现两权分离。早在百年前，西方铁路企业就已完成两权分离的变革，即企业所有权与经营权的拆分。彼时一批工程师出身的专业人才，逐步接手铁路企业的实际运营与管理工作，开启了职业化管理的模式。企业传承既要落地两权分离，同时也要解决职业经理人团队的股权绑定问题。截至目前，国内尚未出现成熟落地的相关实践案例，至少我尚未见到相关成型实践。因此，本次课程将以斯隆的经典实践为参照，拆解其成熟的运作模式，为行业提供参考。
当前国内企业的股权分配，大多依托期权模式落地，但这种方式并未真正解决职业经理人的股权核心问题，也没有以培育企业专属的职业经理人股东阶层为核心目标。这也是国内至今未能真正建立成熟职业经理人体系的关键原因。
何为职业经理人？可以参照成熟行业的职业化体系。大学教授、医生、律师等行业从业者，早已实现全面职业化。正因为行业高度职业化，在高校、医院、律所这类机构中，管理者的话语权反而相对有限。专业从业者拥有独立的职业理念与个人追求，不会被动服从管理安排。也正因如此，校长、院长开展管理工作时，常规的年度工作总结与未来规划部署，往往难以引发专业从业者的认同与关注，管理推进难度极大，这正是行业职业化的典型特征。
企业发展同样遵循这一规律，经理人职业化是必然趋势。管理大师德鲁克曾提出，职业经理人应当如同大学教授、律师、牧师一般，拥有独立的职业准则与职业初心。职业经理人的核心服务对象，是企业的成长与长远未来。因此，优秀的职业经理人不会一味迎合企业所有者的想法，而是立足企业本身，思考如何推动企业可持续发展、创造稳定经济效益。德鲁克曾明确指出，现代工商企业的核心特征就是职业化运营，其核心逻辑包含两层：社会的机构化、机构的职业化。在这一体系下，从业者的核心思考维度不再是迎合管理者、老板的意愿，而是聚焦企业长远发展本身。
本次话题的核心落脚点十分清晰：企业需先完成两权分离，厘清企业产权归属问题，再稳步推进经理人职业化建设。企业应当摒弃单一的期权激励模式，真正搭建起专业化、体系化的职业经营管理团队，赋予经理人股东身份与权益。让职业经理人股东与原始出资股东形成良性的对立统一、相互制衡的合作关系，这也是家族企业突破传承困境、走向职业化发展的核心关键。
三、理论溯源：分工分利的底层商业逻辑
工资、奖金与股权，是界定人与人关系的核心关键。放眼整个社会，人与人的核心关系，本质就是分工与分利的关系。这是商业与管理的底层底线，也最能直观体现一家企业对待员工的核心态度。世间诸多问题皆可调和，唯独利益分配最难界定。因此，企业管理的核心命题，就是解决分利问题。
现代商业的分工逻辑，溯源可至公认的理论起点。查阅大量资料后可明确，这套逻辑始于亚当·斯密。1776年，亚当·斯密著成《国富论》，全称为《国民财富的性质和原因的研究》，核心探讨的是国民财富的增长逻辑。书中明确，真正的财富并非金银货币，而是可用于生活与生产消费的物质资源，这一定义重塑了大众对财富的认知。
既然财富的核心是物质财富，那么财富增长的唯一路径，就是依托生产活动。想要实现生产领域的财富增量，核心解法只有一个：提升劳动生产率。亚当·斯密以制针行业为经典案例佐证这一观点：传统制针流程由1名工人独立完成全部工序，而行业经营者优化模式后，将制针工序拆解为十八道，交由10名工人分工协作，每人仅负责一至两道工序。整套生产的工具、传统方法均未改变，但生产效率实现了质的飞跃。
改革前，1名工人整日劳作，单日最多制作20枚针，10名工人每日总产量仅200枚；分工优化后，10名工人形成标准化生产线，单日总产量可达48000枚，劳动生产率提升240倍。
现代商业发展的底层逻辑，便源于这场分工变革。分工实现高效造富，后续衍生的核心问题便是分利。亚当·斯密针对财富分配提出核心准则，依托市场“看不见的手”完成合理化分配。通读两遍《国富论》可总结，全书核心主旨仅有两点：高效创造物质财富，合理分配物质财富。而斯隆的分利模式，正是我们本次分享的核心内容。当下企业推崇的价值观、愿景、志向、战略等，均是基于分工分利底层逻辑衍生的表层体系。
我们立足马斯克第一性原理，穿透商业本质：切勿被各类口号、价值话术蒙蔽认知，过度宣讲虚无的理念只会流于形式，最终沦为员工应付工作、敷衍管理的工具，沦为空谈。通过本次学习，需建立清醒的认知：识人、管人的核心本质，始终是利益与价值的分配。在金钱与利益层面模糊界定、含糊处事，终将被团队敷衍裹挟。职场与企业管理的底层，始终是个体利益的合理博弈与平衡。
四、管理内核：企业双向手管理逻辑与落地原则
过往我们熟知，亚当·斯密主张依托市场法则与供求关系界定劳动力价格。但企业内部不存在天然的价格信号，即便有相关参考，也只能对标外部市场。企业需要建立适配内部的专属管理模式，因此管理被称作“看得见的手”。斯隆深刻认知到，即便管理是主动干预的“看得见的手”，也必须尊重每位员工的诉求与想法。员工具备独立的个体身份，拥有对应的话语权与合法权益。因此，管理不能单纯依靠强制命令，而要通过沟通、交流、协商达成共识，让全员认可决策的合理性与可行性，以此保全个体的主观能动性、创造性、工作积极性，以及个人天赋与发展空间。想要充分激活个体价值，就需要在“看得见的手”的管理框架下，恪守市场“看不见的手”的底层法则，而落地的核心方式便是沟通，这是本次分享的核心重点。
换言之，结合德鲁克的管理理念，在知识型工作者成为企业核心主体的当下，员工愈发注重自我个性、个人利益与自由意志，沟通的价值与重要性愈发凸显。这套管理逻辑，与传统管理学理念存在显著差异。德鲁克在著作《管理：使命、责任、实践》第五十章中，专门探讨了两大核心问题：管理的合法性根基，以及管理权威的核心来源。他提出，管理本质是权力行使的过程，因此必须厘清管理行为的合法性与权威溯源。
德鲁克认为，现代管理模式的变革始于斯隆的管理实践。斯隆始终坚守协商与沟通的核心原则，逐步培育组织共识氛围与协商文化。这种管理模式看似推进节奏偏慢，但一旦形成稳定的组织氛围与文化，便能实现长效高效运转。究其根本，企业的内生核心动力源于个体。尤其在知识赋能替代传统人力的新时代，激活每位员工的主动性、创造性与天赋潜能，是企业内生动力的核心源泉。
基于此，企业管理者的核心要务，是摒弃权力管控、命令指挥的传统管理方式，转而以沟通、协商、协调、凝聚共识为核心管理手段，充分释放个体价值与能量，助力企业整体目标落地。由此可见，“看得见的手”并非代表权力凌驾，依旧需要遵循市场“看不见的手”的核心准则。
亚当·斯密提出的“看不见的手”，核心要义是无人能够凌驾于他人之上，以个人意志替代他人意志。市场经济的底层逻辑，是自愿自主的选择，所有决策均源于个体意志、个人利益与个性化诉求，而非外力命令与强制指挥。若依托强权管控，会彻底抹杀个体自由意志在组织发展中的核心价值。
企业管理中必须明确，管理者即便拥有管理权限，也不能随意滥用。尤其在分工、分利这类企业核心命题上，必须坚守沟通、协商、协调、共识的落地原则。正如德鲁克所言，切勿单纯依托管理的合法身份确立权力基础，误以为具备管理合法性，便可随意行使管理权力，这是现代管理的核心认知误区。
综上，分工与分利是企业管理的核心命题，而分利机制的搭建，必须遵循市场“看不见的手”的准则，以充分沟通、平等协商、多方协调、全员共识为前提。现实中多数企业都存在这类问题：未涉及利益分配时，团队氛围和谐、员工相处融洽；一旦启动利益分配，便极易产生矛盾与分歧。因此常有管理者感慨，早知如此，不如不做利益分配。
这类现象十分普遍，如同过往的单位分房模式，无分配节点时，员工皆有期待、和睦共处，而分房落地后，甚至会引发极端矛盾事件，足以可见利益分配是企业管理的难点课题。对企业长远发展而言，培育适配职业经理人体系的股东阶层，是保障企业持续经营的关键支撑。
本次分享将聚焦三大核心分配维度：工资分配、奖金分配与股权分配。所有利益分配都绕不开权力核心问题，即分配主体、分配依据。唯有精准掌握工资、奖金、股权的底层分配逻辑，才能做好企业利益分配管理。
02
工资的分配
一、工资的本质与保障功能
工资是员工生活的基本保障，也是全体员工最为关心的核心问题。稻盛和夫深谙这一点，始终强调企业永远是员工生活的坚实保障，以此唤醒全体员工的本心与良知，凝聚全员力量，携手推动企业稳步发展。
经典理论认为，工资核算可依据劳动时间计算，即“小时工资制”（时薪）。同时，结合劳动力再生产所需的生活成本，核定单位时间的劳动力价值，以此确定工资标准与薪资额度。
二、斯隆的小时工资确定方法
自20世纪30年代起，斯隆便致力于以科学、理性的方式，制定年度时薪标准及薪资涨跌幅度，摒弃一年一度的工会谈判模式，规避劳资双方因博弈产生的情绪化矛盾与冲突。斯隆认为，只要劳资双方依托理性规则核定工资，企业便能优化经营状态，动态平衡员工、股东与消费者三方的利益。
1935年，斯隆提出将工资调整与生活成本变动挂钩，切实保障员工基本生活。具体方式为依托劳动统计局发布的各地生活成本指数，搭建标准化的工资分配计算公式。
1941年，斯隆对这套理性薪资公式进一步优化修正，明确薪资调整规则：生活成本上涨时，依据公式上调薪资；生活成本下降时，同步下调薪资，但薪资下调幅度低于此前的上涨幅度，以此保障员工实际工资长期稳步增长。斯隆提出，劳动者理应享有这份保障，产业界也肩负着通过技术进步创造更多社会财富、实现薪资可持续增长的责任。
同年，通用汽车时任总裁查尔斯·威尔逊也提出两项全新的薪资调整理念：一是薪资调整与全国消费物价指数挂钩；二是让员工共享企业生产力提升的红利，设定年度固定加薪比例。
三、劳资之间的对立统一
彼时工会并未认可这套理性的时薪计算公式，双方矛盾激化，爆发了长达119天的大规模罢工。工会始终主张，薪资涨幅应与企业支付能力绑定，企业经营收益提升，就应相应提高员工薪资。
1948年，历经两个月的劳资谈判，双方达成共识，工会认可薪资计算公式并签署劳资协议，确定员工年度固定加薪标准为每小时3美分，同时选定物价水平稳定的1940年作为生活成本核算基准年份。
斯隆认为，每小时3美分的年度薪资涨幅，依托于企业技术迭代、工具升级、流程优化、设备更新，以及各方的协同合作。以同等人力投入实现更高产出，是兼顾经济发展与社会价值的合理目标。长期以来，美国生产力年增长率稳定在2%左右，通用汽车在时薪1.49美元的基础上，增设2%的年度加薪比例，恰好与全国生产力年均增速保持一致。
同时，斯隆提出，生产力提升带来的价值红利，应在消费者、劳动者、股东三方之间合理分配：消费者得以享受更低的产品价格或更优质的产品服务，劳动者获得薪资提升，股东收获稳定的投资回报。
对工会承诺的2%年度加薪标准，既改善了劳工家庭的生活水平，收获了员工的信任与支持，也对企业管理层提出了更高的经营要求，倒逼管理层持续提升劳动生产率与企业盈利能力。斯隆坚信通用汽车能够达标美国生产力年均增长水平，而数十年的行业发展事实，也印证了这一判断。
1955年，为规避技术员工薪资被平均化的问题，斯隆专门推出技术人员专项加薪政策。专业技术人员及从事复杂劳动的员工，其劳动力培育与再生产的成本更高，在劳动力市场中价值更突出，因此需要单独核定、适度提升其时薪标准。
在薪资核定体系的搭建上，斯隆历经25年持续打磨，逐步完善薪资计算公式。自1948年该方案落地实施后，通用汽车直至1963年再未发生全国性大规模劳工罢工。事实证明，依托客观公正的规则体系，能够妥善处理企业内部的利益分配关系。斯隆始终坚信，人人皆有良知与本心，企业管理方需秉持十足的诚意与耐心，公正处理各类利益关系，依托全员真诚协作，创造企业发展与全员共赢的新局面。
这正是泰罗“劳资两利”的馅饼理论核心逻辑：通过劳资协同合作做大价值蛋糕，让利益分配更加公平顺畅。
有观点认为，斯隆搭建的薪资体系，为通用汽车后续申请破产保护埋下隐患，这一说法并不客观公允。斯隆执掌通用汽车的46年间，带领企业超越福特汽车，登顶全球汽车行业龙头，且数十年间稳定平衡了股东、消费者、员工三方的核心利益。
通用汽车2008年申请破产保护，是百年企业发展后期遭遇全球金融危机的结果，与斯隆的薪资体系并无直接关联。在斯隆的管理理念中，提升员工生活水平、强化企业价值创造能力，是职业经理人必须承担的责任与使命。而导致通用汽车后期背负沉重经营压力的员工退休75%薪资保障政策，与斯隆的管理体系无关。即便能力出众的管理者，也无法预判和统筹企业百年发展历程与百年后的行业、市场危机。学界虽可指出年度固定加薪存在潜在风险，但当代职业经理人，始终会秉持职业良知与责任，主动承担这份经营风险。
薪资的稳定调控与动态调整，是企业经营管理的核心基础命题。每家企业都需要结合自身发展实际，探索适配的员工薪资核定体系。华为曾携手合益公司搭建专业化薪资体系，其设计思路更为全面完善，统筹薪资等级、等级差额、薪资调整依据等核心内容，将薪资体系与绩效考核、企业发展态势、经营盈利能力等人力资源及企业经营体系深度绑定。
华为在薪资体系搭建上的成熟经验，值得各行各业企业参考学习。企业薪资体系搭建的核心结论十分明确：企业需建立一套理性、标准化的薪资核定机制，通过内部研讨、争论协商凝聚全员共识，落地试行后持续排查问题、化解矛盾、迭代优化，以此筑牢企业人力资源管理的核心基础。
分工与分利是维系人际协作的底层逻辑，企业分利主要包含工资、奖金、股权三类形式，其中工资是最基础、最核心的部分。薪资体系不仅体现企业对员工的基本态度，更直接关系到员工的生活保障，是企业人力资源管理中至关重要的核心内容。
除普通员工的标准化薪资调整、技术员工的专项加薪外，企业针对管理层人员，会推行与职务等级挂钩的薪资制度，这也是当下多数企业通用的管理模式。
03
奖金的分配
一、从奖金提成到奖金分配
斯隆认为，企业唯有妥善处理劳资关系、稳固经营大局，才能将利益共享机制推向更深层次，这便是利润共享与奖金分配的核心初衷。
在经典企业理论中，企业利润被定义为剩余价值。传统企业模式下，剩余价值大多归属于资本家或企业股东。随着企业所有权与经营权逐步分离，1900年前后，部分企业开始尝试与职业经理人、基层员工共享利润，其中汤制锁公司率先将这种利润共享模式定义为“收益分享”，后续业内也将奖金定义为“超额劳动的报酬”。
多数企业传统采用奖金提成模式，即设定固定提成比例，依据各部门业绩核算对应利润，提取额度作为部门奖金。该模式操作简便，却存在显著弊端：弱化企业整体协同效应，放大个体本位思想与逐利行为。
1918年以前，通用汽车与各事业部签订协议，允许事业部从自身利润中提取固定比例作为奖金。这一模式导致事业部经理片面追求自身部门利润最大化，忽视公司整体利益，甚至为了局部利益损害企业整体发展。
基于此，斯隆推动企业薪酬激励从“奖金提成”转向“奖金分配”，亦可表述为从“利润提成”升级为“利润共享”。他明确奖金分配的核心准则：奖金需合理分配给所有为通用汽车发展作出突出贡献的员工，涵盖勇于创新、能力出众、勤勉务实、忠于企业、服务优质的从业者。这一准则，也是奖金提成与奖金分配的本质区别，客观公正地界定了“立足企业整体利益创造价值”的核心内涵与核心要求。唯有秉持这一公正准则，才能形成正向激励，引导员工积极进取、主动担当、提升履职能力，摒弃个人利益至上的狭隘思维，杜绝斤斤计较的功利心态。让利润共享、奖金分配成为正向引导的激励杠杆，而非滋生内部矛盾的负面因素。
二、奖金分配机构的客观公正性
管理学理论指出，企业只有具备合法的管理依据与权威来源，才能拥有有效的管理话语权。而在现代企业治理体系中，任何偏离客观公正的管理行为，都会丧失合法性与权威性，挫伤员工的自主意愿，压制员工的主动性、创造性与潜能发挥。
尤其在奖金分配工作中，唯有坚守客观公正的原则与方式，才能强化全员的协同意识与协作意愿。
1918年，通用汽车正式出台“利润分享计划”，该计划的首要举措是设立“奖金薪资委员会”，依托客观公正的标准化流程统筹推进奖金分配工作。斯隆创立的委员会制度，本质是一个集沟通交流、协商研讨、达成共识、科学决策于一体的民主协商平台，同时全程受既定程序约束，从机制上保障奖金分配结果的客观公正。
奖金薪资委员会成员由通用汽车董事会选拔聘任，均为企业资深高层董事，且以外部董事为主。同时企业明确规定，委员会成员不得参与奖金分配，从根源上保障委员会成员能够立足企业整体立场，独立、客观、公正地履行岗位职责。
三、奖金分配程序的客观公正性
“利润分享计划”的第二项核心内容，是由公司执委会制定严谨规范的分配流程，全方位保障奖金薪资委员会履职过程的客观性与公正性。
首先，方案明确了奖金分配的三类入围人员：第一类为公司运营董事；第二类为各运营事业部总经理及总部各职能部门负责人，上述两类人员覆盖企业全部高层管理者；第三类为达到奖金分配最低薪资标准的普通在岗员工。
委员会核心职责为：核定第一类、第二类人员的获奖资格与奖金额度，对董事长、总裁联合提交的事业部及职能部门第二类人员分配方案进行审议，行使批复或否决权限；第三类员工的奖金申报工作，则下放至各事业部、各职能部门统筹推进。
其次，委员会按年度核定企业奖金总额。企业每年结合年度盈利状况，同步征询独立会计师的专业意见，确定奖金分配总金额。1947年至1962年期间，企业执行固定核算标准：扣除6%的净资本收益率后，提取12%的税后净利润作为年度可分配奖金总额，即企业常规所称的“年度奖金池”。
再次，委员会每年根据奖金池总额，统筹划分三类人员的奖金配额，确定各类人员的奖金占比，形成适配的分类奖金配比方案。
针对第一类人员，委员会结合每位成员的履职情况与年度业绩开展独立评估，同时以非正式方式征询董事长、总裁意见，最终确定第一类人员奖金在年度奖金池中的占比。
针对第二类人员，即各事业部总经理、总部各职能部门负责人，由董事长、总裁逐一出具个人奖金分配意见，提交奖金薪资委员会审核批复或修订调整。
针对第三类人员，委员会广泛征集各方意见后，最终审定整体配比方案。由于各事业部、各职能部门的运营情况、人员情况存在差异，无法套用统一标准制定员工奖金建议，因此由员工直接上级开展绩效评估与初步审核，逐级上报高层复核，最终交由奖金薪资委员会审定。
最后，委员会增设终审复核环节。汇总所有奖金候选人名单与分配方案，开展横向对比评估，重点核查约750名核心要职人员的个人奖金提案，对照各人绩效成果与岗位贡献核定奖金额度，确保奖金发放与个人贡献、岗位价值精准匹配，最大限度实现分配公平。
同时，委员会横向比对各事业部、各职能部门中岗位相近人员的奖金方案，排查分配差异与不合理问题。通过全域梳理管理层薪酬绩效情况，精准掌握管理团队的优势与短板，为企业后续人事调整、人才优化提前做好铺垫。
四、要职要员与奖金分配的重点
斯隆将企业薪酬体系分为两类。其一为普通员工的时薪体系，核心是解决劳资关系、稳固企业经营大局，是企业需要优先落地解决的基础问题。其二为职业经理人、核心骨干群体的薪酬体系，该群体被称作“要职要员”，实行职务等级工资制度，薪资水平与岗位职级直接挂钩，职级越高，薪资标准越高。这部分人员虽仅占企业总人数的10%，却支撑着企业整体经营体系的稳定运行与盈利增长，是企业奖金分配的核心对象。
1962年，通用汽车获得奖金的员工约14000人，占全员比例9%，相较于1922年的550人，人数增长25倍，1922年获奖员工仅占全员5%。
美国通用电气（GE）杰克·韦尔奇提出经典的721活力曲线，其核心观点为：企业20%的核心要职人员是发展核心动力，企业需重点激励这20%骨干，带动70%的普通员工提升工作效率、创造经营业绩，同时淘汰10%的落后人员，以此持续维系、激活企业内生活力。721活力曲线本质契合二八定律，聚焦激励、稳固20%的核心要职人员，是所有企业持续发展的关键举措。
为稳固核心要职团队，通用汽车推行奖金分期支付机制，多年度分批发放奖金。例如5000美元的奖金，按每年1000美元的标准分期兑付。同时明确规定，员工若中途离职，将自动丧失未兑付的剩余奖金。
04
股权的分配
一、股权分配的逻辑起点
通用汽车于1918年落地利润分享计划后，1923年进一步筹划面向职业经理人群体的股权分享计划。从底层逻辑来看，当利润分享计划有效助推企业经营业绩稳步提升后，企业顺势加大利益绑定力度，股权分配模式由此应运而生。
对自由职业者而言，经营的核心不仅是收回产品成本，更要获取经营利润、保有持续生产的核心能力。斯隆已然意识到，一家具备持久活力的现代化企业，本质是自由从业者组成的价值共同体。这一理念也契合现代企业的核心定义：尊重个体自由意志与人格发展，以个体价值成就集体发展，兼顾个人与集体利益平衡。
二、实施方案的要点
对企业而言，股权方案的核心目标，不仅是让核心职业经理人成为公司股东，更要打通经理人股东与出资人、投资人股东的利益壁垒，构建休戚与共、协同共进的事业共同体。
延续利润分享计划的核心思路，通用汽车正式制定股权分享计划及配套落地细则。方案核心要点为：设立专属的经理证券公司，将关乎企业长远发展的核心职业经理人纳入其中，组建利益共享、风险共担的核心团队，通过全员协同提升企业经营能力与业绩，最终依托团队累积的分享奖金，逐步认购、持有经理证券公司名下的通用汽车股权。
时任通用汽车董事长的皮埃尔·杜邦，主动出让公司30%的普通股划归经理证券公司，总股本合计225万股，对应市价每股15美元，整体转让总价3375万美元。此举让原本虚拟化的经理证券公司，拥有了实打实的股本金，同时形成等额的股权债务，后续核心任务便是通过合规经营清偿债务、完成股权确权认购。
三、方案的操作细节
经理证券公司核定总股本3380万美元，整体股本分为两大板块：第一板块为通用汽车持有的可转换优先股，估值2880万美元，固定股息率7%；第二板块为通用汽车普通股，估值500万美元，专供入围计划的经理人认购。其中普通股细分为A、B两类股份，A类股总价值400万美元，单股面值100美元；B类股总价值100万美元，单股面值25美元。
通用汽车与经理证券公司达成约定：在扣除7%的资本占用回报率后，公司每年向经理证券公司拨付税后净利润的5%，该金额等同于公司年度总奖金的半数。合作周期设定为8年，执行时段为1923年至1930年。这一机制明确了核心导向：经理人团队唯有凝心聚力、深耕经营、提升企业整体业绩，才能持续抬高经理证券公司的整体盈利水平，实现个人与团队的收益增长。
在8年计划周期内，经理证券公司主要有两项核心收入来源。第一项为股权红利，核心依托通用汽车2880万美元市值的可转换优先股产生，相关红利计入B类股盈余账目，专项用于兑付优先股7%的股息，核心目标是在8年周期内足额清偿2880万美元的股权债务。这一机制给经理人团队施加了刚性经营压力，唯有持续精进企业经营、拉升业绩增量，才能获取充足红利清偿债务。换言之，经理人团队必须优先为全体股东创造收益，方能兑现自身的股权权益。
第二项核心收入，是通用汽车每年拨付的5%税后净利润，该部分资金计入A类股盈余账目。方案明确，需全额清偿通用汽车所持可转换优先股的债务后，方可启用A类股盈余账目，向经理人团队分红派息。依托该部分真实收益，经理人团队能够足额出资，完成前期认购的A、B类股份确权，最终持有对应的通用汽车普通股。
四、股权的具体分配
通用汽车将总价值500万美元的A、B两类普通股，定向配售给公司80位核心高管，其中A类股单价100美元/股，B类股单价25美元/股，配售股份数量严格与经理人岗位层级、权责大小挂钩。斯隆亲自与每一位符合准入条件的经理人一对一沟通，逐一确认其参与意愿，同时核实入围经理人是否具备足额资金认购配售股份，保障计划平稳落地。为把控风险，公司设置规则：每位经理人认购的股权总额，不得超过其年度薪资总额。
同时，通用汽车保留不可变更的股权回购权利：若经理人出现离职、岗位调整或业绩表现异动等情况，公司有权回购其全部或部分所持股权。
为保障经理证券公司准入机制与激励效果的长效性，通用汽车建立年度绩效考评机制，每年对所有参与计划的经理人开展业绩考核，并进行横向对比，及时识别异常表现、动态调整准入及持股权益，确保激励机制适配企业发展需求。
五、实际效果
1923年股权计划落地后，通用汽车经营势头持续向好，也为经理证券公司带来了超预期的投资回报。1923至1928年，国内轿车与卡车市场总销量稳定在年均400万辆左右，市场整体增量有限，但通用汽车销量实现翻倍增长，市占率从1923年的不足20%攀升至1928年的40%以上。企业盈利规模高速增长，同步带动经理证券公司收益大幅提升。1927年4月，公司全额清偿所有可转换优先股债务，彻底消除产权债务负担，经理人团队顺利获取足额收益，完成全部股权认购。原本设定的8年执行周期，最终缩短至7年，整体计划于1929年圆满收官。
从个人收益层面来看，若经理人初始认购1000美元额度的股权，7年累计收益可达9800美元；同期通用汽车股价从15美元/股上涨至52美元/股，对应个人股权资产市值攀升至4万余美元。与此同时，企业投资人股东也同步享受了业绩增长与股价上涨带来的丰厚回报，实现多方共赢。
斯隆在复盘时指出，1923至1929年通用汽车的高速发展，核心动因之一便是经理证券公司的机制价值。该模式将分散的职业经理人凝聚为高度协同的核心团队，让经理人个人利益与企业发展深度绑定、荣辱与共，彻底打通了经理人股东与投资人股东的利益壁垒，构建了稳固的共生共赢格局。
1930年，通用汽车启动股权分享计划第二阶段，全新设立管理公司，整体设计逻辑延续经理证券公司的核心框架，仅针对操作细节进行优化调整。第二阶段计划的准入经理人规模达250人，是第一阶段80人参与规模的三倍有余。
该激励体系的长效价值持续凸显，截至1963年3月，通用汽车约350名高级经理人合计持有公司股票超180万股，按照当时75美元/股的市价计算，经理人团队对公司的累计投资超1.35亿美元，其中绝大多数经理人长期深耕企业，与企业共成长、共发展，坚守共同事业。
05
职业经理人阶层股东的培育
斯隆在总结通用汽车高速增长的发展经验时明确指出，“经理证券公司”方案是企业高速发展的核心驱动力之一。该机制不仅助力企业实现短期业绩稳步增长，更成功培育出职业经理人股东阶层。这批经理人将个人切身利益与企业发展深度绑定，长期深耕通用汽车，使得企业核心人才流失率维持在极低水平。
这一经典实践，对当下企业股权分配设计具备极强的借鉴意义：无需空泛的主观担忧或理想化期待，只需将企业股权分配的核心诉求，转化为可落地、可执行的制度化方案。斯隆的机制设计，精准回应了企业股权管理的两大核心命题：如何精准落地股权分配目标，如何实现投资人股东与职业经理人股东两大核心阶层的深度融合。
一、制度设计的核心逻辑
斯隆创设“经理证券公司”这一虚拟运营实体，将企业核心经理人全部纳入体系之中，构建起刚性的利益绑定机制。该机制的核心关键在于：经理证券公司的整体收益完全依托通用汽车的市场经营表现，而经理人团队正是主导通用汽车日常运营、决定企业发展成效的核心操盘主体。这一设计倒逼经理人团队协同协作、凝心聚力，全力提升企业运营效率与盈利水平。唯有通用汽车实现稳步发展、业绩增长，经理证券公司才能实现资产增值，经理人个人所持股权方能顺利兑现价值。
相较于单纯的股权认购模式，这套制度设计更为精妙成熟。它精准破解了企业经营的深层痛点问题：如何保障经理人团队精诚协作、聚力发展？如何推动企业核心能力实质性迭代提升？如何杜绝短期逐利行为与业绩造假乱象？其核心逻辑，是将所有核心管理者牢牢绑定在企业发展的同一艘“大船”上，以共同的事业愿景驱动全员真心投入、长效深耕。
二、收益机制的双重约束
经理证券公司设置八年完整运营周期，周期内收益主要来源于两大渠道：
第一，股权红利收益。杜邦转让的通用汽车30%股权中，价值2880万美元的可转换优先股，构成了经理证券公司的固定债务压力。经理人团队必须通过优化通用汽车经营业绩、提升企业盈利，获取足额股权红利以清偿该笔债务，这是机制设置的刚性约束——唯有完成优先股债务的全额清偿，团队方可启动个人收益分配流程。
第二，企业税后净利润分成。通用汽车每年将5%的税后净利润纳入A股盈余账目，并明确划定分配规则：必须在全额清偿优先股债务的前提下，方可向经理人团队分红派息。经理人借此获得实质性收益，同时完成前期认购的A、B类普通股的权属确权。
这套机制形成了双向刚性约束：经理人既要精进经营，为通用汽车全体股东创造价值、偿还企业债务，也要稳步积累个人股权收益、实现个人价值提升。八年完整周期内，经理人必须持续深耕经营、精进履职，一旦经营失序、业绩不达标，整套股权激励方案便无法落地生效。
三、准入与风控的精细管理
价值500万美元的A、B类普通股配售工作，严格依据经理人岗位层级、履职权责进行差异化配置。斯隆会亲自与每一位入选经理人开展一对一沟通，逐一核实其参与意愿与资金匹配能力，并设置明确的准入红线：个人股权认购金额不得超过自身年度薪资。同时，企业保留专属股权回购权，若出现经理人离职、岗位调整、业绩异常波动等情况，公司可依规回购其全部或部分股权。配套的年度绩效考评与横向对标机制，能够动态排查经营与履职异常、及时调整股权权益，切实保障激励池的纯粹性与激励效能。
四、阶段扩展与长效价值
1930年，通用汽车启动股权分享计划第二阶段升级工作，通过新设专属管理公司承接原有核心制度框架，将激励覆盖规模从最初的80人拓展至250人。截至1963年3月，通用汽车约350名高级经理人累计持股超180万股，按照75美元/股的市价核算，团队累计投资价值超1.35亿美元。绝大多数经理人终身坚守岗位、深耕企业，与通用汽车同成长、共发展，形成了长效共生的发展格局。
五、深层价值：融资能力与阶层融合
在这套机制的落地推进中，通用汽车的社会融资能力持续稳步增强。企业股东规模扩充至十几万乃至数十万级别，资本吸纳不再依赖原始股东、职业经理人股东的有限资金，而是依托稳定的分红能力与优质的市场业绩，面向社会发行股权证券，构建起可持续、规模化的资本吸纳体系。
斯隆这套方案的核心价值，在于通过科学的制度设计，打破了投资人股东与职业经理人股东之间的阶层壁垒，搭建起双向认可、风险共担、利益共享的事业共同体。这也正是企业代际传承过程中最棘手的核心难题。国内诸多企业曾出现经理人做大后反噬原始股东、创始人在企业传承中被动出局的悲剧，其根本原因就在于两大核心阶层未能建立良性制衡、共生共赢的稳定关系。
培育适配职业经理人体系的股东阶层，是企业实现长期稳定发展的关键支撑。工资分配，彰显企业对基层员工的基础保障与态度；奖金分配，体现企业对核心贡献者的认可与激励；股权分配，则直接决定企业能否凝聚人心、构建真正的事业共同体，让职业经理人阶层与投资人股东形成相互制衡、协同共进的良性发展格局。斯隆以“经理证券公司”为核心载体的制度创新，为企业解决股权分配、阶层共生、长效发展等核心命题，提供了可参考、可复制、可落地的经典范式。
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