撰文|杜咏芳
编辑| 黄大路
设计|甄尤美
当大多数人都以为中国汽车市场的“牌桌”已经坐满时，又有新玩家推开了门。
6月9日，赛豆科技在北京正式发布了AI先锋生态出行品牌AIVA，字节跳动旗下的火山引擎将为AIVA品牌提供豆包大模型、智能座舱等核心技术服务。
5月29日，一汽集团也宣布，将旗下悦意升级为首个独立新能源品牌。老牌央企，正在努力变得年轻。
更早之前，4月，上汽通用五菱与华为联手打造的全新品牌“华境”正式发布，首款车型华境S同步亮相；3月，奇瑞宣布与捷豹路虎合作，让已停产多年的“神行者”以独立品牌FREELANDER的身份重获新生，完成全球首秀。
如果再往前翻，2025年同样热闹得不像话：示界、尚界、埃尚、AUDI、启境、奕境、追觅……这些名字密集地出现在公众视野，让人眼花缭乱。
然而，这一切都发生在一个看似矛盾的大背景下。
据中国汽车工业协会数据，2025年的中国汽车市场，全年销量突破3440万辆，新能源汽车渗透率历史性跨越50%大关，产业规模连续三年站稳3000万辆台阶。自主品牌强势崛起，乘用车销量超过2000万辆，市占率逼近70%。
听起来很美好，但数字的另一面，是令人窒息的集中度。由10家车企集团组成的“百万俱乐部”，瓜分了全年83.9%的销量。 这意味着，剩下的一百多个品牌只能挤在不到17%的市场缝隙里拼命求存。
尾部出清早已不是预言，而是正在进行的现实。价格战一轮接一轮，4S店关门、经销商维权……这些新闻甚至已不再算新闻。
市场已由蓝海彻底转为红海，甚至被形容为“血海”。既然如此，为何行业并未因淘汰赛的残酷而沉寂，反而仍有如此多的新品牌试图入场，甚至还出现了一波复活潮？
终局之前，大家都有机会
从全球汽车工业的发展史来看，整合是必然的宿命。美国、日本、欧洲都已走过这条路，最终形成了相对稳定、高度集中的市场格局。
中国汽车产业虽未进入稳态，但对于淘汰赛的终局，各大车企的掌舵人有着惊人的共识：活下来的企业会非常有限。
早在2023年，时任长安汽车集团董事长朱华荣就判断，最终存活下来的主要车企可能只有5家，并形象地比作打麻将的“东西南北中”。
彼时还担任华为智能汽车解决方案BU CEO的余承东也认为，到了2030年，中国新能源车销量占比将接近100%，届时市场主要玩家数量将少于5家。他还补充了一个关键门槛：未来的头部车企，如果年产量达不到500万甚至1000万辆，将很难在这个时代立足。
同一年，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想也表示，到2033年左右，全球主流车企将只剩8家左右，其中中国品牌可能占据3到4家。
小鹏汽车董事长、CEO何小鹏多次重申自己的预测，即到了2030年，最后大概会剩下5家中国车企。
零跑汽车创始人、董事长兼CEO朱江明则稍显乐观，他认为最后大概会有10家企业留下。“我觉得应该是手机的家数乘以2，最多也就这么多。”
尽管对那些新品牌来说，这些预判听起来颇为“残酷”，但既然那一天还没有到来，就意味着大家都有机会。对它们来说，现在已经不是要不要上牌桌的问题，而是再不上桌，就永远没机会了。
更何况，汽车产业正在全面驶入一个崭新的发展阶段。
3月23日，长城汽车魏牌CEO赵永坡在微博上回顾中国汽车发展历程时明确指出：AI时代的到来，就是中国汽车的4.0时代。
4月2日，何小鹏在2026款MONA M03上市群访时也表示，从2025年开始，未来4到5年将是汽车行业转折最关键的几年，因为科技会产生巨大的变革。
他说：“说实话以前我对AI改变物理世界的效果、深度和节奏还不敢确定，我在去年二季度越来越清晰地看到这一点。而且这种改变是从整个组织到研发范式，再到最终的体验和效果。”
6月9日刚刚正式成立的AIVA更是直接把AI写进品牌定义里。AIVA，是“Artificial Intelligence Voyage Ahead”的缩写，意为AI伴你一路向前，探索远方。
AIVA总裁、产品经理李博说道：“我们选择这条路径，AI定义汽车，‘先有AI，再有车’。往下落，我们同时在做两件事：一个是打造AI原生的组织，一个是打造AI汽车的产品。”
这正是“新新势力”集中入局的根本原因：上半场是电动化，比的是谁先造出可靠的电动车；下半场是智能化，比的是谁先让车长出“数字大脑”。当比赛换了赛道，自然就有新选手入场。而AI技术正在从量变走向质变，这个窗口期稍纵即逝。
更何况，先发并不等于稳赢。市场格局总是在变化，今天的领先者，明天就可能掉队。
正如何小鹏所说，现在没有任何一家车企已经拿到了未来的“船票”。达到一定规模固然重要，但也只是一个门槛，远远不是胜利的前提条件。汽车是一个超长线的马拉松，是一个超大规模的行业，它不像很多传统的小规模制造业，到一定程度之后，竞争对手就没必要再进来了。
“我觉得造车新势力这几家的故事还会延续好多年，比大家想象的要长。但新的变化正在开始，可能还有更新的新势力正在产生颠覆性的想法，也许半年到一年半之间就会看到新变化。大家都在创业阶段，可能都不在ICU里，但做不好随时都会重新躺回去。”
蔚来创始人、董事长兼CEO李斌也表示：“盈利只是一个起点，也只是一个阶段性的突破。我们一直讲，汽车行业的竞争是泥泞路上的马拉松，是一个无尽的马拉松。”
必须承认，新品牌的入局，并非全然是以短击长。
新品牌虽有经验浅的劣势，但也有包袱轻的优势。朱江明曾这样分析零跑作为新势力的优势所在：“‘新’和‘老’的主要区别在于，新人更像一张白纸，可以更加自如，缺点是经验没有那么丰富，会走一些弯路。对于新能源汽车这个新物种来说，新势力的优势是没有历史包袱，轻装上阵，接受新事物的能力更强。而传统车企经验更丰富、规模更大，但要两条腿走路。”
这些判断，放在那些刚刚或正在准备入局的“新新势力”身上，同样适用。而且，后发者还能避免踩坑，直接抄近道。
2026年4月1日，FREELANDER神行者全球CEO、奇瑞捷豹路虎董事及常务副总裁文飞在接受采访时说道：“其实后发是有优势的。我们可以看到前面其他品牌失败或者踩过的坑，知道哪条技术路线最成熟、最先进或最适合自己，直接将它拿来。”
品牌是一种认知效率工具
纵观这些涌现的新品牌，虽然名字各异、归属不同，但大致可以归为四类。
第一类是科技公司主导的生态联盟品牌，以华为系为代表，本质都是传统车企与华为的深度绑定，车企出制造与渠道，华为出智能与生态，各取所需，联合抢占智能化下半场的门票。
第二类是传统车企的高端或新能源子品牌。它们的主品牌已经被“燃油”或者“低端”等标签锚定。
第三类是合资品牌的“反向合资”复活品牌，典型代表是路虎神行者。中方出三电与智驾技术，外方出品牌授权与设计，让一个停产多年的老名字借新能源之势重获新生，这比从零创建一个新品牌，认知效率高得多。
第四类是全新创业品牌，如追觅。从扫地机器人跨界造车，赌的是颠覆性机会。在汽车行业范式切换期，总有人愿意押注下一个可能。
可以看出，这些新品牌在某种程度上并不完全“新”。它们大多背靠集团或主体强大的供应链运营和整合能力，共享成熟的生产、采购、物流和渠道资源。
这引出一个看似矛盾的问题：既然已经拥有具备广泛影响力的品牌，为什么还要大费周章地搞“新品牌”？
答案要从“认知”二字中寻找。
2004年，艾里斯（Al Ries）与劳拉·里斯（Laura Ries）的著作《品牌的起源》指出：品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量。消费者以品类来思考，以品牌来表达。企业唯一的目的，就是开创并主导新品类。
消费者做购买决策时，脑子里先想到的是“我要买什么”，而不是“我要买哪个牌子”。一个强大的品牌，往往代表了一个品类。比如，提到“可乐”，大家可能第一个想到的是可口可乐。
这段话精准地解释了诸多传统车企当下的困局。一位业内人士告诉《汽车商业评论》：“BBA为什么强大？是因为有100多年奠定的燃油车霸主地位。但它的强势背后就是弱势——在消费者认知里，它不可能在新能源、智能技术上超越。八年前宝马的i3、i5、i8就已亮相车展，但今天提起电动车，谁会想到宝马？这不是技术问题，是心智问题。”
消费者的认知大概率无法被迁移。在消费者心里，BBA=燃油车，丰田=省油耐用，大众=国民家轿。这些认知根深蒂固，强行用老品牌做新产品，消费者不认。
神龙汽车推出“示界”品牌，正是因为在新能源转型的浪潮中，雪铁龙和标致，乃至神龙富康，虽已导入过相关车型，但市场反响平平。
究其根本，这些由燃油车平台改造而来的“油改电”产品，已无法契合中国消费者对于智能汽车既定的认知定势，这种体验上的错位直接导致了市场接受度的低迷。
奥迪也面临着相似的处境，它选择实施“双品牌”战略。其传统的“四环”品牌继续承载全球化的豪华基因，而全新的“AUDI”字母标品牌则剑指中国市场的“科技先锋”群体。这部分用户更看重数字化生态、个性化设计与智能交互体验。
通过这种差异化定位，奥迪既能稳固传统豪华车的基本盘，又能以一个全新的科技形象去争夺年轻用户。
奥迪·上汽项目CEO宋斐明（Fermín Soneira）对此阐释得非常清晰：“我们并不是希望消费者从‘四环奥迪’品牌迁移到‘新AUDI字母标’品牌，我们希望原来‘四环奥迪’的客户依然能够选择‘四环奥迪’，我们希望通过新品牌能够吸引一些新的消费者。所以我们的目标客户群体是不一样的。”
同样的逻辑也适用于上汽通用五菱。长期以来，高性价比、皮实耐用的品牌形象既是五菱的宝贵资产，也成了其品牌向上的无形枷锁。在原有品牌消费者的固有认知中，很难接受一辆二十万元价位的五菱汽车。因此，仅靠原有品牌的原地升级，已无法突破这一瓶颈。
上汽通用五菱副总经理赵奕凡明确指出：华境将成为集团旗下的一个全新品牌。通过与华为的深度合作，全系搭载乾崑智驾与鸿蒙座舱，华境试图以“华为顶尖技术+亲民价格”的组合拳，在消费者心中开辟出一个高端智能但价格普惠的全新生态位。
归根结底，这些新品牌的涌现，其核心目的并非创造新需求，而是围绕智能电动车这一全新品类，展开一场激烈的用户心智争夺战。
在细分市场做到第一名
如果说“认知效率”解释了为什么要推新品牌，那么“如何让新品牌活下来”则决定了它们入场的方式。
这一波新品牌，不再是十年前蔚小理那种“我要造一辆颠覆世界的车”的宏大叙事，而是一个个精打细算、瞄准特定缝隙的精准卡位。
这些新品牌的操盘手们清楚一个道理：不要在一个已经拥挤的市场里跟别人抢位置，而是自己画一个圈，成为这个圈里的第一名。消费者记不住第二个，但永远记得第一个。
AUDI试图寻找豪华与科技的缝隙。
上汽奥迪营销事业总经理施鹏泽（Stefan Poetzl）认为，AUDI能够做到豪华新能源中的独一份，既有奥迪的豪华设计基因，又主打科技体验。
“其实在很多新能源车型中，都可以看到高科技体验，但是可能在设计上给用户的体验度是不够豪华和现代时尚。回到我们的传统BBA豪华品牌里，设计是足够好的，但是可能科技这块又得不到充分的满足。”
示界的策略则指向了一个更具体的存量市场。
神龙汽车没有选择面向大众市场推出一款“法系新能源车”，而是将目标锁定为法系车的既有用户群。
时任神龙汽车副总经理、现任东风汽车股份有限公司副总经理李旸给出的数据说明了这个判断的基础：法系车在中国有650万消费者基盘，市面上还有400多万辆法系车在跑。他直言：“要给喜欢法系车的消费者，一个置换法系新能源汽车的选择。”
示界的逻辑是：这些用户对法系车的设计语言和驾控体验有偏好，当他们需要置换新能源车时，市场上没有直接对应的选择。与其去争夺已经被比亚迪、特斯拉占据的大众市场，不如先吃透这个“存量置换”的需求。
法系车用户“要么钟爱、要么排斥、鲜有中立”的极端特征，反而让示界的定位变得清晰——它不需要讨好所有人，只需要服务好那一部分人。
在小车市场，柳州五菱新能源的判断是：A00级市场并没有萎缩，而是被低估了。
当时，柳州五菱新能源副总经理王志强用数据说明了新品牌“埃尚”的契机：“A00级市场2024年卖了81万辆，2025年上半年同比增长突破63%，展现出极强的增长韧性。”
在大多数车企往高端冲的时候，五菱新能源认为小车赛道仍有增长空间，但需要重新定义产品的价值属性。
埃尚的推出，本质上是将五菱在小车制造上的供应链能力，嫁接到一个新的品牌定位上，不再拼价格，而是拼设计感和社交属性，把小车从“便宜代步工具”升级为Z世代的好看、好用的“轻时尚出行标签”。
启境选择了猎装车这一长期被边缘化的品类。
启境GT7产品总经理轩伟的分析指出了这个判断的依据：猎装车具备轿车造型、SUV装载空间、轿跑性能三重特征，过去一直被视为“梦想之车”，但价格门槛过高，没有品牌提供触手可及的产品。
启境的判断是，随着消费升级和年轻用户对个性化需求的增长，这个细分市场存在被激活的可能。
但启境不是做传统的猎装车，而是“利用华为乾崑的智能化重新定义猎装车”，将猎装车从“小众情怀”转化为“智能科技”的载体。
他表示：“我们也认为这是可以开启一个新的时代，未来不会是小规模市场，而是非常大的，满足年轻人未被发掘需求潜力的市场。”
FREELANDER神行者的打法则体现了一种更精细化的用户分层策略。
文飞明确表示，神行者与揽胜、卫士、发现完全独立运营，在品牌调性、用户人群和定价区间上建立明确区隔，避免同门内卷。
"FREELANDER神行者经营层面的核心理念，是先找到5%高度认同品牌的种子用户，再点燃10%的核心用户，随后覆盖剩下50%的目标用户，FREELANDER神行者就‘成了’。”
这是一种典型的“窄口径切入、逐步扩散”的品牌增长模型，不追求一开始就覆盖大众市场，而是先深度服务一小撮核心用户，通过口碑和圈层效应向外渗透。
在传播上，文飞也强调神行者会用“更精炼、更精准的内容告诉大家车的优势在哪，渠道上会更加精准”，本质上是试图用更低的获客成本，找到那群真正愿意为品牌买单的人。
可以看出，这些新品牌寻找的不是“更大”，而是“更准”。它们不需要所有人都喜欢，只需要让那一部分目标用户觉得“这就是为我造的”。
中国汽车市场年产销超过3000万辆，是全球最大的单一市场。在这个体量下，即使是一个看似小众的细分赛道，乘以庞大的基数，也能撑起一门生意。
但仔细看这些新品牌的出身：华境背后是上汽通用五菱加华为，FREELANDER背后是奇瑞捷豹路虎，示界背后是神龙，AUDI背后是上汽奥迪，真正白手起家的几乎没有。
这些新品牌的操盘手们不会不知道“最后只剩5家”的预判。但他们押的不是自己能成为第6家，而是自己背后的集团能成为那5家之一。新品牌不是对淘汰赛的反叛，恰恰是淘汰赛的武器。
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